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6.   EVOLUCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

1. Ciclos de Vida y Diseño de la Organización.

   1. Etapas del Ciclo de Vida de la Organización

   2. La Amenaza de la Decadencia.

2. Administración del Cambio en la Organización.

   1. Estrategias de Cambio Existentes.

   2. Tipos de Resistencia al Cambio.

   3. Fases Críticas del Proceso de Cambio.

3. El Rediseño Organizacional.

   1. Marco Referencial.

   2. Conceptos y Diseños Organizacionales.

   3. Organizaciones Laterales.

   4. Consideraciones en torno a la Lateralidad en los Procesos de Flexibilización.

   5. Conclusiones.

Las organizaciones tienen su vida propia, fuera de los esquemas formales presentados en los organigramas. Las organizaciones al igual que las personas pasan por ciclos de vida, nacen, y salvo casos de decadencia prematura, crecen y maduran con el paso del tiempo. Si no se detiene oportunamente su envejecimiento, la organización termina por morir.

Es necesario, que los directivos tengan un conocimiento operativo de los ciclos de vida de la organización y del problema que implica su decadencia, que es un fenómeno que se relacionan estrechamente con estos ciclos.

Los criterios que se aplican para evaluar el éxito de una organización durante una etapa determinada no son los mismos criterios que se utilizan para evaluar el éxito alcanzado en otra etapa distinta de su desarrollo.

 Los diferentes modelos del ciclo de vida de una organización confluyen en un punto en común: Las organizaciones se desarrollan de acuerdo con una secuencia previsible de etapas perfectamente identificables.

 Etapas del ciclo de Vida de la Organización

Estas resistencias deben administrarse con efectividad, si se desea que los colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio.

Existen también algunos factores que influyen directamente en la resistencia al cambio, veamos:

En una situación ordinaria de trabajo, no se puede lograr un apoyo absoluto cada vez que se realiza un cambio. Es de esperarse que la gente dará un apoyo moderado, o débil o tal vez una oposición total.

Estos factores de resistencia pueden también traer beneficios a la organización, al grado de que puede constituir un estímulo para que la gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son adecuadas. La gerencia también puede identificar áreas específicas en las que un cambio podría causar mayores dificultades, realizando acciones correctivas antes que surjan problemas más serios, motivando una mejor comunicación respecto al cambio, generando aceptación.

Todo proceso de cambio tiene particularidades y matices propios de la cultura de la organización, del grado de profundidad de la transformación iniciada, y de la convicción y fortaleza de sus líderes. Para las empresas es sumamente útil conocer las diferentes etapas de los procesos de cambio, la teoría detrás del proceso, y las lecciones y alertas que nos permitan validar lo que estamos haciendo bien, o retomar apropiadamente aquellas áreas donde tenemos debilidades.

6.2.3.1.   Las Fuerzas del Cambio.

No es nada raro que la gente se desoriente en los procesos de cambio. Ya no contamos con organizaciones estables y niveles jerárquicos bien definidos. Ya no tenemos períodos de calma donde podemos predecir lo que será nuestro negocio dentro de varios años. Lo que tenemos son períodos continuos de turbulencia, y especialmente, nos estamos viendo sometidos a una serie de fuerzas de cambio: las Fuerzas Nuevas que han aparecido en la última década  y Fuerzas Tradicionales que siempre han estado entre nosotros pero que últimamente se han acelerado.

a)    Entre las Fuerzas Nuevas tenemos:

1. Globalización. De una u otra forma, todos estamos siendo afectados en nuestros negocios  por competidores globales, y por los procesos de internacionalización.

2. Capacidad Excesiva en una gran cantidad de industrias. La razón de esto es que en muchas industrias se pensaba: Construya que los clientes vendrán. Nadie pensaba demasiado en lo que pasa cuando la demanda decae o se estabiliza, o cuando demasiadas empresas fabrican lo mismo. Ello ha desatado en muchas industrias un proceso repetitivo de redimensionamiento, recortes, fusiones, etc.

3. La Tecnología de la Información. La tecnología de la información permite asimismo la interconexión, lo que facilita la descentralización y la coordinación de actividades a través de las redes de información.

4. La Gerencia y la Teoría Organizacional. Mide la interrelación entre los niveles directivos altos y medios con el comportamiento y cultura organizacional. Por una parte se esta viendo una tendencia cada vez más fuerte hacia: facultar a los trabajadores, conocer mucho más acerca de la efectividad de los equipos y como estos deben ser estructurados. Por la otra, cada día se ve el rol protagónico que tienen los procesos: organizar horizontalmente en lugar de verticalmente.

b)    Las Fuerzas Tradicionales.  Son fuerzas que siempre han estado entre nosotros, pero que continúan a un ritmo mucho más acelerado.

1. La Competencia y de las Exigencias cambiantes del consumidor. La competencia está aquí para quedarse, los consumidores cambian de gusto y tienen nuevas exigencias.

2. La Necesidad de Nuevos Productos y Procesos. Una muestra de ello son los nuevos programas de post grado en las universidades y la enseñanza de temas gerenciales a nivel de pregrado.

3. Tamaño Organizacional. A medida que las empresas crecen, nuevos retos salen a relucir.

6.2.3.2.   Las Etapas del Proceso de Cambio.

Existen tres fases principales que todo proceso de transformación debe recorrer ya que todas se cumplen.

1. Período de Cuestionamiento, de Retar el Status Quo, de Fijar Metas, y de Diseñar. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacer las cosas no es lo suficientemente buena.

2. Período de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aquí  es donde se hace el verdadero trabajo pesado del Cambio. Se crean estructuras, se desarrollan nuevos sistemas y se comienza a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar.

3. Período de Consolidación, de Institucionalización y de Evaluación. Esta es la etapa donde se hace permanente el cambio. Se debe asegurar que nuestra gente no piensa que es otro “Programa del Mes”, sino algo que va a perdurar en la Organización.

La organización pasará por estas tres etapas, pero no necesariamente en ese orden.

Otro aspecto es la Consistencia.

“Ud. no llega a ninguna parte si cambia constantemente sus ideas. La única forma de cambiar la mente de la gente es con consistencia. Una vez que Ud. tiene una idea, púlala y mejórela una y otra vez. Mientras más sencillamente la defina, mejor logrará transmitirla. Luego, comuníquela, vuelva a comunicarla, y comuníquela una vez más.”

Jack Welch

1^a. ETAPA: DEFINIR LA DIRECCIÓN, Requisitos.

1.  El requisito más importante en esta etapa es Crear algún tipo de insatisfacción con el orden actual de cosas. Sin embargo, es necesario comprender que sólo por el hecho de que Ud. esté insatisfecho con el Status Quo, no necesariamente significa que el resto de la organización también lo esté. Se hace necesario compartir data y comprensión.

Una forma de sentirse insatisfecho es cuando los clientes lo dicen y el empleado se asegura que el mensaje sea conocido por todos en la empresa y no por unos pocos. Otra forma es hacer Benchmarking: visitar otras empresas y ver las cosas que ellos están haciendo mucho mejor que en nuestra empresa. Para ello es necesario que la gente afectada lo vea con sus propios ojos y lo palpe con sus propias manos. La insatisfacción no es fácil de transmitir. Lo que hace realizable un cambio es la energía y la motivación.

2.   El segundo requisito es que se debe Descongelar la forma como se ven las cosas. La gente tiene un modelo mental acerca de la forma como funciona el mundo. Esto es lo que Peter Drucker llama “La Teoría del Negocio” y Stephen R. Covey llama “Los Paradigmas”. Si se está en un proceso de cambio radical, es necesario transformar la concepción de la gente sobre la “La Teoría del Negocio”. ¿Cómo lograremos competir en forma efectiva en este tipo de ambiente?

3.  Tercero, necesitamos una Visión y un Plan para el cambio. En estricto sentido lo que necesitamos es mirar hacia el futuro y definir algunos esquemas. La pregunta que siempre nace es: ¿Cuán lejos podemos predecir?, ¿Cuán precisa puede ser la Visión de la empresa de aquí a  5, 10 o 15 años?

Antes de ser asesinado, le preguntaron a Lincoln cómo pensaba unir al Norte con el Sur, y cuan lejos en el tiempo podía él visualizar ese resultado. Su respuesta fue:

“No le puedo dar una respuesta precisa. Estoy trabajando bajo los mismos principios en que operan los capitanes de los barcos del río Mississippi, que es un río con muchas curvas y sinuosidades. Ellos usan un sistema llamado “Navegación punto a punto”. Los capitanes ven tan lejos como pueden desde un recodo del río y luego navegan hasta ese punto. Cuando llegan al punto de destino, vuelven a ver tan lejos como pueden y navegan hasta el nuevo recodo. Yo no puedo ver 5 años hacia el futuro, lo más que puedo hacer es ver hasta el próximo recodo del río.

Abraham Lincoln.

En las primeras etapas del proceso de cambio, la gente debe estar dispuesta a avanzar basada en su Fe. Se necesita tener la disposición para poner metas retadoras y luego proceder, pero además se necesita un esfuerzo comunicacional muy activo.

Existe evidencia muy clara sobre la conveniencia de comunicar en las primeras etapas del proceso; comunicar temprano inclusive antes de desarrollar completamente los planes, se asocia con un mayor nivel de aceptación y satisfacción por parte de los empleados; inclusive cuando esta comunicación es del tipo: “No sabemos cuantos empleos van a ser afectados, no sabemos exactamente de qué mercados nos tendremos que salir.” Información y contacto personal tempranos es la ruta hacia el éxito.

Hemos visto cuales son los requisitos, ahora veremos que pasos son convenientes dar, que cosas debemos hacer durante esta primera etapa que pueden ser de gran ayuda en apoyarlo durante el proceso.

Es muy importante Compartir abiertamente la data y hacer Benchmarking. Cuando Pepsi-Cola inició un esfuerzo masivo de transformación, involucró a sus empleados para compartir lo que ellos llamaron los tres dolores:

·         El dolor financiero: compartieron la información financiera: No estamos logrando nuestras exigentes metas financieras.

·         El dolor del cliente: Aquí están los resultados de nuestra encuesta de satisfacción del cliente, y esto no es lo que queremos que sea.

·         El dolor del trabajador: Aquí están los resultados de la encuesta de clima organizacional. Échenle una mirada y díganme si los satisface.

Al compartir la data se generan los altos niveles de insatisfacción necesarios que impulsen el cambio.

Para Comunicar apropiadamente lo que deseaba hacer y lograr el compromiso deseado, Pepsi-Cola desarrolló dos tipos de discurso: El Discurso de La Plataforma en Llamas, y el Discurso Ascensor.

 El discurso de la Plataforma en Llamas nace de una anécdota del Mar del Norte. Para extraer el petróleo del Mar del Norte se utilizan unas plataformas gigantescas que se elevan de 30 a 40 metros sobre la superficie del océano. A las personas que trabajan en estas plataformas se les da un entrenamiento muy explícito en lo que respecta a seguridad. “¡Bajo ninguna circunstancia salte de la plataforma!” En una de estas plataformas, la Torre de Extracción cogió fuego, era un incendio impresionante.

Aparentemente uno de los trabajadores saltó a las negras y espumosas aguas del mar y sobrevivió. Ha sido uno de los 11 que han logrado sobrevivir. Cuando lo pudieron sacar del mar, le preguntaron porqué había saltado, a lo que él contestó: “Volteé hacia atrás y vi una pared de llamas que se me venía encima. Vi hacia abajo y vi el océano negro y frío ….y escogí Muerte Probable antes que Muerte Cierta.”

El Presidente de Pepsi usa esta historia para iniciar su introducción al proceso de cambio, y luego expone razones convincentes sobre el “dolor del cliente”, “dolor financiero”, y “dolor del trabajador” para darles la vivencia del porqué del cambio.

 Toda organización requiere su propio discurso de “La Plataforma está en Llamas”, alguna forma para motivar a la gente a decir “Tenemos que hacer las cosas de otro modo”. A veces las circunstancias crean estas situaciones: una caída repentina del mercado. Otras veces nosotros tenemos que crearlas; pero cada uno necesita su propio discurso de “La Plataforma está en Llamas”.

 Por otra parte, muchas empresas han desarrollado lo que se llama: “El Discurso de Ascensor” o el “Discurso de Estacionamiento”. Este es el discurso que se da cuando se acaba de entrar a un ascensor, o cuando cierra la puerta del auto y se camina hacia la oficina con otro empleado y este dice: “He oído que se ha iniciado un cambio”. Esos oídos están a disposición por no más de cinco minutos. El Discurso del Ascensor es la versión resumida del Discurso de “La Plataforma está en Llamas”: ¿Porqué estamos cambiando? ¿Qué es lo que estamos tratando de lograr?¿ Cómo nos va a afectar?

Muchas organizaciones han visto la conveniencia de desarrollar un “Discurso Ascensor” de no más de cuatro o cinco minutos. una vez que se ha articulado el “Discurso Plataforma”. Todos en el Equipo Gerencial usan el mismo discurso corto cuando hablan con sus colegas, o caminan por los pasillos con otros asociados, o en los encuentros casuales. Se necesita esos discursos pero ellos, por sí solos, no son suficientes, también se requiere un Plan Multidimensional para llegar adonde queremos llegar y que enfoque tanto el “Hardware” (equipos, estructuras, metas, recursos, procesos, tecnología), como el “Software” (la gente).

El Plan Multidimensional.

Un plan multidimensional siempre consta de cinco elementos, y todo diseño de cambio necesita tener cinco elementos.

1. Estructura. Son los rectángulos en el organigrama; quien reporta a quien, y cómo interactúan los elementos claves de la empresa. 

2. Organización Informal. También conocida como la cultura y el comportamiento.

3. Sistemas y  Procesos. No sólo aquellos procesos inter funcionales que permiten que las cosas se hagan en la organización, sino también los sistemas críticos, tales como los sistemas de Remuneración y de Incentivos que aseguren que el comportamiento se mantenga alineado con las nuevas metas deseadas.

4. Tareas y Actividades Aquí es donde se cambia la forma cómo la gente realiza su trabajo.

5. Gente. Sus temores e inquietudes, su adaptación, y sus necesidades y oportunidades.

Se necesitan estos cinco elementos, pero también se necesita que entre ellos haya congruencia, es decir, en encajen unos con otros. Por ejemplo, si se está alentando el trabajo en equipo y el sistema de remuneración todavía premia el trabajo individual, no se está siendo congruentes, más bien se está mandando señales cruzadas; así es  fundamental que todas estas piezas encajen.

En este tipo de planes también se debe considerar lo que es fácil y lo que es difícil. Cuando Xerox comenzó su reorganización, se tomaron los cinco elementos y se pidieron a diversas personas que los calificaran en una escala del 1 (muy fácil) al 10 (extremadamente difícil). Nos dijeron: “Estructura, ese es un 3”. “Procesos es un 9.” La razón por la cual es un 9 es que los procesos que Uds. han levantado generalmente no reflejan la forma como realmente se realiza el trabajo; es lo que rodea a esos procesos, los procesos informales, los que tenemos que descubrir. “¿Y qué de la Cultura y la Conducta?: ¡!Ah! ese es un 11.” La parte más difícil de cambiar es la gente y la forma cómo esta se comporta 

Discutir Abiertamente los Temores de la Gente.

Finalmente es necesario discutir abiertamente los temores de la gente. A medida que nos adentramos en un proceso de cambio, hay un juego de preguntas típicas que salen a relucir. Algunas de ellas pueden haber sido enfocadas claramente en un proceso de cambio ordenado, otras pueden estar siendo ignoradas por completo y ello puede causar un gran daño al proceso de cambio.

Una pregunta muy frecuente es ¿Porqué tenemos que cambiar? Esta puede ser una pregunta fácil de contestar pues la razón se hace autoevidente si el mercado ha sufrido cambios que exigen adaptación, o se ha reducido, o aparecen nuevas oportunidades.

La segunda pregunta casi nunca se enfoca ¿Porqué este cambio es la solución adecuada a nuestro problema? Hay una gran variedad de soluciones que se pueden abordar en un proceso de cambio. Con frecuencia los líderes han invertido gran cantidad de tiempo, esfuerzo e investigación como para saber que esta es la forma apropiada de proceder, pero no  les explican a sus empleados porqué.

La tercera pregunta es ¿Qué lo hace suponer que nuestra organización culminará su proceso de cambio? En una palabra, ¿Porqué vamos a tener éxito?.

Las dos últimas preguntas son las más personales. ¿Qué van a hacer para ayudarme en el proceso de cambio? La respuesta a esta pregunta puede ser fácilmente discernible. Se necesita un proceso de formación y entrenamiento. Alguna forma de desarrollar nuevas habilidades y destrezas en la gente, de aumentar su desarrollo como personas, de mejorar el seguimiento y apoyo a sus procesos, y de aprender a escuchar mejor.

Por último la quinta pregunta, es la que generalmente no se hace pero siempre está allí, latente: ¿En qué forma esto me va a beneficiar? ¿Porqué es bueno para mi? Atender esas inquietudes acertadamente es lo que permite a la organización moverse consistentemente hacia adelante.

2^a. ETAPA: EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN. Requisitos.

En la segunda etapa es donde se realiza el verdadero trabajo pesado del cambio. Esta etapa tiene varios requisitos, el primero de ellos es: Enrolar las Mentes, los Corazones, y las Manos de los empleados.

 La Comunicación.

 La razón por la cual la comunicación es tan importante es por algo que se nos ha dado llamar: “El Efecto Maratón”.

Lo que generalmente pasa en un Maratón como el de Boston o Nueva York, en los que se inscriben miles de personas, es que los corredores de nivel mundial se sitúan en una raya muy estrecha al frente de todos los demás. Suena el disparo y los corredores mundiales arrancan como alma que lleva el diablo y a los pocos minutos ya están a tres o cuatro kilómetros de distancia. Si suponemos que nosotros somos uno de esos corredores típicos que tiene un poquito de entrenamiento y estamos al fondo del grupo, quizás a unas 10 o 15 cuadras de distancia de la línea de partida. No hemos oído el disparo de salida, han pasado 10 o 15 minutos y ni nos hemos movido ni tampoco visto la línea de partida. Pasan otros 20 minutos y allá lejos aparecen unos claros y vemos un poco de movimiento. Poco a poco la gente comienza moverse, después más rápidamente y por fin llegamos a la línea de partida y arrancamos.

Ahora, si pensamos en nuestras empresas y el proceso de cambio. Suena el disparo, todo el equipo gerencial arranca como meteoro y no se  les ve ni el polvito. Pasan los meses y conversando con algunos de nuestros compañeros allá al fondo de la organización, nos comentan que ellos creyeron haber oído un disparo, …pero no ha pasado nada. “¿Alguien nos podrá recordar eso del cambio que dijeron el otro día?”

Ese es el Efecto Maratón; y esa es la razón por la cual la comunicación continua de porqué estamos cambiando, qué cosas tenemos que hacer, cuáles son las conductas y actitudes que deseamos, debe ser realizada en  forma permanente; porque lo más seguro es que les lleguemos a los que estaban hacia el medio del maratón a los seis meses, y a los que estaban al fondo no antes de un año o quizás más.

Los Resistentes Pasivos.

Esto lleva a un aspecto muy importante que son aquellas personas que se resisten al cambio. Hay que localizarlas y neutralizarlas. Los que se resisten caen en dos categorías: Los que abiertamente declaran que: “No se puede hacer”. Esos son los fáciles porque se les da una oportunidad para cambiar, se les entrena, pero si al final no aceptan su Rol, es evidente que no tienen cabida en la organización.

Los difíciles son aquellos que Mike Hammer comenta nos dan “El Beso del Sí”. Los que de la boca para afuera nos dicen: “Que idea tan maravillosa, el cambio es super importante, necesitamos hacer las cosas diferentes”  …..pero nada pasa. Estos son los Resistentes Pasivos, muy difíciles de localizar, pero ellos son los que sutilmente pueden minar cualquier esfuerzo de cambio.

Ellos deben ser expuestos dándoles asignaciones exigentes, pidiéndoles que se incorporen a nuevas actividades y entonces, o se transforman o no forman parte del futuro de la empresa y deben excluirse de la organización.

Monitoreo y Seguimiento.

El monitoreo y el seguimiento deben hacerse sobre la marcha, y para ello se necesita algunos indicadores que permitan evaluar el desempeño y saber dónde se esta con respecto a las iniciativas de cambio.

La gente hace este monitoreo en formas muy diversas, pero el Líder debe mantener una mirada vigilante para evitar desviaciones, cuidar que no se sigan indicadores irrelevantes, aprovechar el compromiso y asegurar el cumplimiento.

Algunos Pasos que Pueden Ayudar.

Muchos Equipos de Transición asumen que parte de su Rol es tomar lo que recibieron del Equipo que diseñó el proceso de cambio y rehacerlo, y ese no es su trabajo. Su trabajo es iniciar el proceso de implementación. Una tarea bastante diferente.

Cada grupo, fueran 70, o 400, o 1.200:

a) Realizó proyectos de mejoramiento de procesos y  entrevistaron a clientes, todo en pequeña escala; pero la gente tiene que usar sus manos, tiene que familiarizarse con lo nuevo y aprender lo que significa una nueva organización.

b) Seguidamente, cada grupo  comenzó a Planificar el proceso de captación para el grupo siguiente.

Cada nivel jerárquico realizó la presentación de tres días para el nuevo grupo de aquellos que les reportaban directamente.

 Este proceso fue muy efectivo para captar a toda la organización. En año y medio Pepsi-Cola logró enrolar a 28.000 personas.

3^a. ETAPA: CONSOLIDACIÓN.

En esta tercera etapa del cambio es donde se consolidan las ganancias, los logros de la implementación. Aquí es donde se comienzan a re-enfocar los sistemas de medición y recompensas con base a las nuevas conductas y actitudes deseadas en la organización.

- Este es nuestro diseño, lo que queríamos lograr. ¿Lo logramos?

- Si no lo logramos, ¿Qué tenemos que hacer diferente? Y las opciones se distribuyeron en las diferentes categorías como: Estructura, Conducta, Sistemas y Procesos. Luego implementaron reuniones de todo un día con los 40 gerentes para definir qué tenía que cambiar y cómo.

Este tipo de cosas debe hacerse porque, muy infrecuentemente uno logra el éxito la primera vez que lo intenta. Hay que aprender de los errores, aprender de la implementación, saber dónde realizar los cambios y evaluar los resultados, antes de hacer de esta,  nuestra nueva forma de trabajar.

¿Cómo Evaluamos si Hemos Tenido Éxito o no?

Las dos primeras formas son obvias, la tercera casi siempre se pasa por alto. 

 Un cambio exitoso maneja y contiene estos Costos de Transición, mientras alcanza el estado futuro que han visionado, y los objetivos operacionales y de desempeño que se han propuesto.

Esta es una cita del Almirante Hyman Rickover quien fue el responsable principal de haber desarrollado el Submarino Nuclear para la Fuerza Naval norteamericana. Rickover acostumbraba a decir que:

El Cambio requiere Coraje, una habilidad para luchar contra el Estatus Quo, y moverse hacia territorio desconocido. También requiere Paciencia porque no vamos a hacerlo solos y nos traeremos a otros en la organización junto con nosotros.

6.3.   El Rediseño Organizacional.

Durante mucho tiempo y bajo una visión parcial las organizaciones se concibieron para administrarse en función de su permanencia, pues la estabilidad en la ocurrencia de los eventos era la regla y los cambios la excepción. Hoy, sin embargo, las cosas se han transformado radicalmente; ahora el cambio es la regla y la estabilidad la excepción. Estamos en el advenimiento de la era de las paradojas y de la complejidad, por lo que nuestra visión deberá ampliarse para poder entender y atender estas contradicciones de manera adecuada. Bajo esta consideración previa, los modelos y las propuestas organizacionales se revisan profundamente en la búsqueda de nuevas respuestas, ante un medio cada vez más complejo e incierto, es decir, más interrelacionado, diverso y en cambio continuo.

6.3.1.   Marco Referencial.

Actualmente, el logro del desarrollo organizacional y la búsqueda de ventajas competitivas lleva a implementar estrategias que contemplan al factor humano y al aprendizaje organizacional como elementos fundamentales del cambio al tratar de integrar lo que Edward Morin (1983) llama el “paradigma de la complejidad”. Sin duda, la capacidad de aprender y aprehender valores, actitudes y experiencias será fundamental, pues como lo demuestran las ciencias cognitivas, los sistemas de pensamiento determinan en gran medida nuestras posibilidades de acción y nuestras capacidades de cambio y el rediseño organizacional no escapa a esta circunstancia. Más aún, se puede decir que hoy día está en el centro de la producción de un nuevo discurso, pues la administración no puede contentarse ya con ser sólo un conjunto de modelos, métodos y técnicas preestablecidas que permitan dirigir sistemas, ya que se ha convertido en un espacio de representación que sirve de vehículo a las maneras de valorar, interpretar y actuar de los directivos y de los trabajadores al interior de la organización y fuera de ella.

Bajo esta visión, las respuestas a la problemática organizacional son diversas y derivan de un proceso de revisión y evaluación de los modos de operar de los mecanismos de control y de los supuestos básicos de la organización, lo que origina un nuevo planteamiento en donde la ventaja competitiva se logra a través del proceso de aprendizaje compartido.

Así, una vez que empieza a alejarse del ámbito administrativo el mejor y único camino de hacer las cosas, al tiempo que las nuevas tecnologías modifican el ejercicio de los principios más elementales de la disciplina, se impone la necesidad de flexibilizar las formas y los métodos de organizarse, esto hace del  diseño organizacional una herramienta para atender la complejidad y propiciar la innovación en un entorno que exige una gran velocidad de respuesta, así como una mayor capacidad de renovar rápidamente productos, procesos, habilidades y competencias, lo que implica aprender de manera expedita. El conocimiento será el recurso estratégico y el aprendizaje la llave del proceso que garantizará una ventaja competitiva sostenida. Luego, el aprendizaje y la tecnología son dos conceptos estrechamente relacionados, para los que el uso óptimo de la tecnología depende en gran medida de la capacidad de aprendizaje de quien la utiliza.

Así, escuelas de pensamiento como la de Frankfurt, fueron objeto de severas críticas por el enfoque unidimensional del concepto de racionalidad, según el cual la tecnología no es más que un medio instrumental para controlar los recursos, la naturaleza y hasta la propia vida. Hoy, desde una visión integral, la tecnología se entiende como manifestación de innovación, como detonante de posibilidades y procesos de auto-renovación, como proceso social imprescindible para el desarrollo organizacional.

Las organizaciones del siglo XXI requieren visiones, estrategias y diseños que las capaciten para contender con la súper competencia, los cambios profundos de la tecnología y la revalorización de la fuerza de trabajo. Inclusive, virtualmente cada empresa se encuentra ya bajo estos requerimientos y deberá aprender cómo manejarlos, saber qué nuevas oportunidades emergen en un ambiente dominado por redes de conocimiento y habilidades que modifican el sistema de relaciones, generando estructuras no verticalizadas, redes de multiniveles y añadiendo funciones o descartando otras a lo largo de la cadena de valor.

De hecho las nuevas formas organizacionales, como el modelo matricial o el de red, emergen como respuesta a esos cambios, en búsqueda de resolver las consecuencias disfuncionales de la organización tradicional, estructurada jerárquicamente. Ahora las organizaciones logran ser menos burocráticas y simultáneamente más cooperativas, laterales y basadas en el equipo.

Las organizaciones laterales utilizan estructuras que van de las relaciones de contacto directo y distribución de roles, a las formas basadas en el grupo,  hacia estructuras laterales como son las estructuras organizacionales de matriz y de dirección de proyectos. Cada una de estas estructuras incrementa la habilidad de la organización para procesar información bajo condiciones de alta interdependencia en la tarea, de complejidad e incertidumbre. En particular, las estructuras matriciales facilitan la distribución de recursos y la transferencia del conocimiento interno en ambientes turbulentos.

Sin embargo, cabe aclarar que a despecho de que estas estructuras organizacionales prometen un buen número de beneficios, también generan un conjunto de conductas disfuncionales que deben reconocerse, tales como el estrés, el ausentismo y el bajo desempeño.
 

6.3.2.   Conceptos y Diseños Organizacionales.

El concepto de aprendizaje organizacional provee un elemento clave y muy avanzado para el diseño de nuevos modelos pues logra articular los factores individuales, los organizacionales y los ambientales. Esto requiere no sólo de cambios estructurales, sino de cambios en las formas de pensar, es decir, en los modelos mentales las organizaciones tienen en el conocimiento el mejor componente de competencia internacional. Justamente, Nonaka y Takeuchi en el libro La organización que crea conocimiento (1996), desarrollaron una teoría acerca del éxito japonés que se centró en el proceso de crear conocimientos, especialmente nuevos productos, ideas y diseños.

Con ello nos dicen que nos movemos a un nuevo paradigma que será profundamente diferente al antiguo y que incluirá dos aspectos: las estructuras convencionales y las estructuras suaves o humanas. Se requerirá entonces, ante todo, una enorme capacidad de abstracción, de imaginación y, por supuesto, de sensibilidad humana de parte de los dirigentes. Varios son los puntos de referencia que están a punto de desaparecer, por ejemplo, la figura piramidal de las organizaciones que durante mucho tiempo nos pareciera insuperable, hoy deja su lugar a representaciones más imprecisas, a organigramas “líquidos” o “biológicos”, a estructuras “policelulares”, “redes” y, en resumidas cuentas, a una interactividad generalizada.

En el mundo post moderno poco se hablará de estructuras formales; las investigaciones se orientarán al análisis de la red. El conocimiento vendrá a ser una parte crucial para la generación de nuevos productos y procesos y el conocimiento no podrá ser controlado o limitado por las normas jurídicas. Finalmente, la paradoja es otro elemento básico del nuevo paradigma. Administrar la paradoja será la tarea principal del líder, el objetivo del gerente deberá ser manejar un número predecible de paradojas y no eliminarlas. En este contexto se han llegado a definir tres habilidades básicas para una  administración integral:

– Habilidades políticas o de persuasión.

– Habilidades para promover la participación del empleado y el trabajo en equipos.

– La administración del cambio.

El dominio de la tecnología de la información es un elemento importante para implementar la administración integral puesto que sin su uso sería imposible la existencia de las organizaciones que aprenden (organizaciones inteligentes). En el futuro las organizaciones no sólo se apoyarán en el empleo de la tecnología de la información, sino que se renovarán gracias a ella, adecuando sus estrategias y su estructura para utilizarla con eficiencia. Su impacto más significativo no sólo será en la elaboración de nuevos productos sino en el rediseño organizacional.

El rediseño organizacional, como estructura de poder y renovación del conocimiento debe lograr los siguientes objetivos:

El problema al que se enfrentan las organizaciones que aplican la tecnología de la información es definir una estructura que resuelva sus conflictos. Porque aún cuando se necesitan la estabilidad y la formalización para la eficiencia en el corto plazo, la flexibilidad y la espontaneidad son necesarias para hacer frente al ambiente turbulento que se vive actualmente.
 

6.3.3.   Organizaciones Laterales.

La organización lateral representa uno de los diseños organizacionales alternativos que los administradores pueden escoger para lidiar con las demandas en niveles de incertidumbre. Las organizaciones son sistemas abiertos sujetos a la incertidumbre; con medios limitados a través de los cuales procesan la información. Por su naturaleza son sensibles al cambio del ambiente y tienen estructuras internas complejas para administrar y procesar los estímulos ambientales diversos. Estos sistemas abiertos desarrollan estructuras que balancean sus capacidades de procesar información con las demandas impuestas por una tarea compleja, interdependiente e incierta.

Varios autores han sugerido que las organizaciones establecen mecanismos integradores laterales para incrementar la capacidad de sus organizaciones en el manejo de los requerimientos de procesamiento de información elevada. Los mecanismos laterales tienden a promover la integración del aprendizaje con los aspectos emotivos.

Además, las relaciones laterales alteran la cantidad, la calidad y el estilo de la comunicación, al añadir estructuras formales –pero no jerárquicas– que enlazan las actividades críticas. La coordinación se mejora por el incremento de la cantidad y frecuencia de las comunicaciones formales a través de canales de comunicación nuevos. En esencia, las relaciones laterales son estructuras que procesan información más rápido. Su ventaja primaria es que crean canales de comunicación que no están disponibles para las organizaciones burocráticas y, al mismo tiempo, reducen la necesidad de comunicación vertical al formar equipos autogestionados que se enfocan a tareas específicas. Estos diseños exigen al personal de diferentes departamentos a mantener un contacto estrecho con los otros para lograr el éxito de los proyectos.

Los individuos ganan de la participación en las organizaciones laterales con las oportunidades de aprendizaje que no se encuentran en las estructuras tradicionales. Trabajan en una variedad de proyectos y tienen alguna autoridad en las decisiones; ganan responsabilidad y visibilidad. Finalmente, una organización de este tipo desarrolla los conocimientos técnicos y las competencias individuales interpersonales.

Si bien hay un amplio reconocimiento de que estos diseños representan un nuevo estado en la evolución organizacional, pocos son los estudios sistemáticos sobre sus beneficios, costos y factores que hacen posible su implementación exitosa:

Estas organizaciones son competentes en las relaciones interpersonales, administrativas y técnicas más que sus contrapartes de las organizaciones burocráticas, cabe aclarar que el factor más importante es el equipo y su efectividad. Las organizaciones operan en ambientes caracterizados por una alta incertidumbre y diversidad, por tanto se requieren organizaciones laterales para mantenerse competitivas.

  6.3.4.   Consideraciones en torno a la Lateralidad en los Procesos de Flexibilización.

Durante mucho tiempo, la deficiencia principal de los paradigmas en administración consistió en dictar desde la alta dirección “lo que debía hacerse”. Hoy, es posible pensar de otra manera y diseñar organizaciones alternativas, organizaciones sin el estricto control, supervisión y vigilancia de altos niveles jerárquicos, en los que la directriz de la acción se basa en el aprendizaje colectivo.

Antes el margen de maniobra del estratega se reducía a apreciar la coyuntura y a juzgar la factibilidad de poner en marcha las grandes orientaciones, para las que la acción constructivista era peligrosa. Sin embargo, hoy no es vista así, sino como una necesidad. Las fronteras entre la previsión y la administración de contingencias, entre lo extraordinario y lo cotidiano, comienzan a diluirse; ahora son las organizaciones que enfrentan las exigencias del ambiente haciendo uso de unidades de enlace inmediato, “laterales”, las que poseen la mayor resistencia y velocidad de respuesta.

Ahora sabemos que toda teoría que pretenda tratar de manera general la actividad de las organizaciones, basándose en una naturaleza “permanente y homogénea” –como si todas las organizaciones gozaran de las mismas fortalezas y debilidades– tiene un carácter totalitario. Asimismo, reconocemos que no debe confundirse la flexibilización con aquella que acude a recortes drásticos de personal y genera nuevas categorías de empleo de tiempo parcial, segmentándolo todo.

Por ejemplo, en Francia, donde a fines de los años ochenta, cuando la especialización flexible comenzaba a verse como la mejor forma de organización del trabajo, ésta poco tenía que ver con un aumento de las calificaciones o satisfacción de los trabajadores; más bien se asociaba a la reducción de las zonas de control artesanal en el proceso de mantenimiento, con un incremento de la autoridad de la dirección sobre la movilidad de la mano de obra y una garantía de mayor utilización de bienes de equipo caros. Es importante la necesidad de reconocer que se requiere agilidad y “lateralidad” en los procesos –y, por tanto, de nuevas formas de comportamiento– pues la implantación técnico-económica de los nuevos equipos en contextos organizativos insuficientemente preparados acentúa, en muchos casos, la rigidez de las estructuras.

En efecto, a menudo se trató de codificar y formalizar las tareas de los operadores transfiriendo sus conocimientos y sabiduría implícitos hacia servicios de programación especializados y centralizados, sin el éxito esperado. Así, en las primeras máquinas-herramienta de control numérico que se utilizaron en Francia se observó que, a pesar de las posibilidades organizativas de enriquecer el trabajo obrero restituyendo la totalidad o parte de la programación del mecanizado al taller y acercar así las tareas de concepción a las de ejecución, un buen número de empresas, preocupadas por no alterar su sistema de clasificación heredado del fordismo, redujeron el trabajo obrero a simples tareas de vigilancia y aprovisionamiento.

De este modo acentuaron el proceso de descalificación en el momento mismo en que la extrema variabilidad de los productos y los mercados, así como el desarrollo de las marcas de calidad, exigían una re-profesionalización de los productores y una reconstitución de sus colectivos de trabajo. Este retraso de la integración socio organizativa con respecto a los elementos técnicos de los nuevos sistemas productivos quedó manifiesto, constituyendo un importante obstáculo para la capacitación del trabajador. Puesto que existen diversos sistemas flexibles de fabricación en Gran Bretaña, Japón y Estados Unidos, se llegó a la conclusión de que ni los mercados de productos, ni la tecnología, eran especialmente útiles para predecir las condiciones del proceso de trabajo.

También rechazó la racionalidad estratégica implícita en el concepto de especialización flexible, ya que sus pruebas confirmaban la tesis de que eran los efectos sociales los que más estructuraban el modo en que la dirección de las empresas aplicaba las nuevas tecnologías. Sin duda, Gran Bretaña y Estados Unidos continuaban recurriendo a las prácticas tayloristas dominantes, con escasa o nula rotación de los puestos de trabajo y una rígida barrera que separa las tareas de control y programación por computador de las operaciones mecánicas, mientras que en Japón había mayor delegación de las tareas y relaciones de más confianza.

En lo que se refiere a la aplicación de máquinas-herramienta de control numérico en Estados Unidos,  se descubrió que el repetido uso de la tecnología y la reorganización del trabajo incrementa el control de la dirección de la empresa en las fábricas. También descubrieron que la diferenciación en la demanda está lejos de incrementar la necesidad de trabajadores ampliamente calificados y que la dirección de las empresas aplica los computadores de una forma que centraliza el control de la producción e intenta reducir la imprevisibilidad asociada con la autonomía de los trabajadores. Desde el punto de vista de los trabajadores, la actual reorganización a nivel de fábrica a menudo intensifica el trabajo y reduce la autonomía del puesto de trabajo.

Los sistemas de inventario "just in time" y de control computarizado intensifican el ritmo de la cadena de montaje más allá de la producción en serie al incrementar el costo de los tiempos muertos en contextos de menor volumen. La nueva tecnología se introduce en las prácticas vigentes como una continuidad, y no como una discontinuidad de la organización burocrática.

6.3.5.   Conclusiones.

El problema central de la acción organizacional sobre la flexibilización, la automatización, y en general sobre el cambio tecnológico, parece radicar en la tendencia a disociar las condiciones concretas de producción de su forma social. Así, el principal reto de cualquier rediseño organizacional consiste en encontrar aquella combinación de hardware y de mano de obra que pueda ser competitiva en los mercados de los productos y al mismo tiempo que minimice los antagonismos sociales. En tal sentido, el establecimiento de unidades de enlace “laterales” encargadas de agilizar no sólo los procesos, sino la misma toma de decisiones, ayudará a encontrar la mezcla óptima entre hardware y software.

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