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4. PROCESOS SOCIALES Y DE GRUPOS.
4. PROCESOS SOCIALES Y DE GRUPOS.
Los grupos plurales que poseen una base más amplia
de experiencias y perspectivas a partir de las cuales analizan un problema,
tienen más probabilidades de mejorar la ejecución y la resolución de
dificultades. Los grupos heterogéneos toman mejor las decisiones
y demuestran ser capaces de una mayor productividad que los grupos homogéneos,
pero sin embargo, esta afirmación puede variar de acuerdo a los marcos
temporales y las situaciones ambientales tienen muy poco que ver con los
escenarios organizativos reales.
4.1.
Dinámica de Grupos.
A
causa de las exigencias o necesidades organizacionales del proceso de flujo de
trabajo, los grupos pueden surgir porque satisfacen ciertas necesidades
personales; ya que muchas de ellas no pueden ser satisfechas por el propio
individuo, deben serlo por los otros, generalmente en grupos. El
hombre es un ser social y con su preferencia a unos y otros grupos, satisface
las necesidades que no consigue hacerlo sólo. Esto quiere decir que cada
actividad o grupo social representa una recompensa, al satisfacer las
necesidades específicas del individuo. Entonces se puede decir que los grupos
satisfacen necesidades del individuo y viceversa, un conjunto de individuos
unidos en grupos, pueden satisfacer las necesidades de la organización. Maslow
elaboró una jerarquía de necesidades específicas que los grupos pueden
satisfacer: 1. Necesidades de seguridad: La
condición de miembro de un grupo puede proporcionar protección, porque en los
grupos existe protección y seguridad. Por ejemplo, el pertenecer a un sindicato
ayuda al individuo a satisfacer la necesidad de pertenecer a algún grupo y
obtener cierta protección. 2. Necesidades Sociales: Es
el hecho de que un individuo pertenezca a un grupo le proporciona la sensación
de que es aceptado. 3. Necesidades del EGO: El
pertenecer a un grupo ayuda a satisfacer las necesidades del ego al proporcionar
al individuo sentimientos de realización, reconocimiento, identidad y
competencia; y al proporcionarle oportunidades para edificar la confianza en sí
mismo. Las necesidades del ego proporcionan también una orientación para
manifestar el comportamiento laboral aceptable y para manifestar juicios de
comprobación. 4.
Necesidades de Autorrealización: Las
necesidades sociales y del ego del hombre, se satisfacen y refuerzan mediante su
participación en los grupos. Determinadas necesidades sólo pueden ser
satisfechas por ellos; por consiguiente, el hombre recurre al grupo para
satisfacerlas. Además, al proporcionar retroalimentación, el grupo puede
ayudar al individuo a satisfacer sus necesidades de nivel más elevado.
Cualquier cosa que haga que las organizaciones interactúen unas con otras, ya
sea en el trabajo o en el hogar, aumenta las posibilidades que formen un grupo. Por
otra parte, si las personas no se conocieran unas con otras y no convivieran, no
se podría conformar un grupo como tal. La geografía tiene mucho que ver con la
formación de grupos dentro de una organización. Es mucho más probable las
personas que trabajan en la misma empresa o área geográfica formen grupos
entre sí que con las personas que lo hacen en un lugar distinto. Aunque
la interacción puede facilitar el desarrollo de un grupo, no es el único
factor para la formación del mismo. Los valores comunes o los intereses
compartidos son un factor poderoso en la determinación de la causa de la
formación de grupos. Los
grupos tienen una estructura interna claramente distinguible que surge con el
curso del tiempo. El grado de eficacia de la estructura interna determina en
gran parte en que el grupo operante tiene éxito en la realización de sus
objetivos y en la satisfacción de las necesidades de sus miembros.
4.1.1. Desarrollo de grupos.
Existen dos
dimensiones: Las relaciones personales y las funciones de trabajo. Estas son
centrales para el proceso de desarrollo de grupo. En la medida que la gente pasa
de ser "un montón" a ser un grupo, las relaciones personales
evolucionan. Las relaciones dejan de ser interacciones tentativas e inestables
con dependencia en los líderes o instrucciones formales a través de
confusiones y conflictos ( ya sean abiertos o encubiertos.) y pasan a
representar una interdependencia final y cohesiva. Algunos grupos (equipos atléticos
o grupos de trabajo) nunca llegan a la etapa cuatro que es el de hacer un óptimo
uso de los recursos humanos, aún cuando las labores sean realizadas
razonablemente bien. El avance en las funciones de trabajo, generalmente se
asemejan al desarrollo de las relaciones personales, aunque no necesariamente
hay una correlación individual. |
 |
El grupo formado a través y por
la estructura organizacional formal se denomina grupo formal |
|
El formado dentro de la estructura
de la organización, pero sin ser sancionado oficialmente, es un grupo informal. |
|
El formado por razones puramente
sociales es un grupo social, tales como la familia y los de interés. |
|
El formado para realizar tareas en
el puesto de trabajo es un grupo de trabajo o de tarea. Un grupo de tarea puede
constituir también un grupo social. El grupo de trabajo puede ser formal o
informal, según esté o no reconocido o apoyado oficialmente por la organización
formal. |
El
grupo formal, que se halla fundamentalmente en la perspectiva 1, existe para
alcanzar objetivos organizacionales; por consiguiente, es la organización la
que lo establece, mantiene y sustenta. Las tareas u objetivos del grupo, suelen
estar bien definidas y sus miembros le son asignados sin tener apenas en cuenta
sus deseos personales o su aptitud para trabajar juntos. En suma, el grupo
formal existe a causa de las exigencias de la organización.
El
grupo formal compuesto por un director y sus subordinados puede ser
relativamente permanente, aunque cambien sus miembros. Si por otra parte, se
establece para alcanzar un objetivo específico, una vez logrado éste, será
disuelto. El empleo de tales grupos temporales es cada vez más corriente, dando
lugar a expresiones tan usuales como la del director del proyecto o director del
programa.
Los
grupos informales tienden a formarse espontáneamente como consecuencia de la
interacción de las personas en el trabajo. En realidad, en la bibliografía
sobre temas de dirección no se examinó la existencia de este tipo de grupos
hasta después de la aparición de los estudios de Hawthorne y sólo en los últimos
20 años se ha empezado a estudiar y comprender su funcionamiento dentro de la
organización social formal.
Los
grupos informales no patrocinados reconocidos o quizá ni siquiera autorizados
por la organización formal, existen fundamentalmente para mejorar el flujo de
los procesos de información y comunicación. Las personas cuyo trabajo depende
del de otras, desarrollan grupos informales para hacer el trabajo mejor y con
rapidez, y además los trabajadores pueden hallar más compensación en esos
grupos que en los formales.
Whyte
pone en duda que sea sensato establecer la dicotomía entre la estructura
organizacional formal y la informal; considera que, salvo en los extremos
opuestos de un continuo, las dos estén intrincadamente mezcladas.
Además
de nacer a causa de las exigencias o necesidades organizacionales del proceso
del flujo de trabajo, los grupos pueden surgir porque satisfacen ciertas
necesidades personales, ya que muchas de ellas no pueden ser satisfechas por el
propio individuo, deben serlo por los otros, generalmente en grupos.
El
hombre es un ser social, y con su preferencia a unos u otros grupos satisface
necesidades que no consigue gratificar aislado. Según la teoría del
intercambio de Homans, por consiguiente, cada actividad o grupo social
representa una recompensa, al satisfacer necesidades específicas del individuo.
La
membresía de un ser humano en un grupo significa formar parte de dicho grupo. Y
puede ser de las siguientes formas:
|
AFILIACIÓN:
Significa formar parte de un grupo pero contemplando un interés económico
o de estatus. |
|
PERTENENCIA:
Tiene un sentido más profundo, implica afecto, aceptación, aprobación y
amor. Es la relación entre la naturaleza social de las personas y su
necesidad de compañía. Se puede ser afiliado a una organización pero no
siempre vamos a pertenecer a un grupo de esta. |
Estudios
de toda clase de ambientes organizacionales (prisiones, ejércitos, hospitales,
empresas, etc.) muestran que los grupos pueden ayudar a satisfacer sus
necesidades, desde la supervivencia hasta la de autorrealización. Otras de
estas necesidades pueden ser las de seguridad en la que el individuo se siente
protegido con la compañía de otros individuos; la necesidad de amor en la que
hay afecto mutuo entre los individuos del grupo; también la necesidad de
estimación, entre otras. Se puede confirmar que los grupos pueden brindar calor
humano y apoyo al individuo, y se deterioran cuando los individuos son
solitarios ya que necesitan afecto y apoyo.
Los
grupos forman a su membresía de acuerdo a su imagen y semejanza, puede decirse
que el grupo es un sistema de formación. Como se mencionó, el grupo satisface
necesidades primarias o sea básicas para la vida personal y social, como
resultado de esto, el grupo puede integrar los comportamientos básicos de cada
individuo, construyendo el desarrollo social del individuo.
Las
organizaciones o empresas integran y forman a sus miembros, de acuerdo a sus
normas como pueden ser las formas de trato, la forma de responder a los
ordenamientos operativos, entre otras. Puede decirse que las personas no pueden
vivir solas, aisladas y que los grupos influyen en el comportamiento de ésta.
Para
hablar de la importancia que tienen los roles en los grupos, comencemos dando
definiciones de rol:
|
Es la posición que ocupa
determinado individuo en un sistema social definido, constituye su estatus
con la relación de este sistema. |
|
Es el patrón de conducta que
caracteriza y se espera de una persona que ocupa cierta posición en un
grupo. |
Puede
decirse que un rol es un conjunto de conductas que están determinadas por el
rango que ocupa una persona, es decir, si alguien ocupa el rango de contador de
una empresa, su rol consiste en llevar libros de contabilidad, apuntar las
cifras en los lugares correspondientes, entre las actividades.
Dentro
del grupo, sus miembros ocupan cierto rango, tienen cierta posición y desempeñan
diversos roles. Cada rol es a su vez un sistema social que incluye derechos y
obligaciones. Estos roles solo pueden ser ocupados por personas que son
capacitadas y calificadas como aptas para la sociedad; mientras el individuo
desempeñe con eficiencia el rol que ocupa se mantiene en él y así mantiene su
rango. La posición de un individuo depende del rango que ocupa y de la posición
que le conceden los demás. En este sentido, los roles son acciones que el
sujeto realiza para validar su propio rango dentro del nivel jerárquico
planteado por su sistema social.
Los
roles se asocian con posiciones específicas o con determinados rangos, por eso
no hay que pasar por alto la relación existente entre rol y personalidad,
puesto que el tipo de personalidad que tenga un individuo puede predisponerlo o
facilitarle que ocupe cierto rango o cierta posición.
Dado
que en cualquier sistema social surge una organización donde se diferencian las
distintas funciones necesarias para dicho sistema, el grupo no escapa a dicha
organización y es así que los individuos realizan diversos roles que son
necesarios para los procesos de grupo. Los roles están asociados a procesos,
son las funciones que un miembro del grupo cumple o no en el rango que tiene.
Tiene
como propósito el facilitar y coordinar los esfuerzos del grupo relacionados
con la selección y definición de un problema común y con la solución de
este. Cada miembro puede desempeñar más de un rol, algunos roles son:
1. El indicador-contribuyente:
Es quien sugiere o propone al grupo nuevas ideas o una forma diferente de ver el
objetivo o el problema de grupo.
2. El inquiridor de información:
Es la persona que pregunta para aclarar las sugerencias hechas, para obtener
información y hechos pertinentes al problema que se discute.
3. El inquiridor de opiniones:
Es quien elabora preguntas para poder aclarar los valores de lo que el grupo está
realizando.
4. El informante:
Ofrece hechos o generalizaciones.
5. El opinante:
Expresa oportunamente su opinión relativa a una sugerencia.
6. El elaborador:
Explica las sugerencias en términos de ejemplos.
7. El coordinador:
Muestra una relación entre las diferentes ideas.
8. El orientador:
Define la posición del grupo con respecto a sus objetivos.
Su
objetivo es alterar o mantener la forma de trabajo del grupo, fortalecer,
regular y perpetuar al grupo en tanto que es grupo. Algunos roles son:
1. El estimulador:
Elogia, está de acuerdo y acepta la contribución de los otros; expresa
aceptación de otros puntos de vista.
2. El conciliador:
Intenta conciliar desacuerdos.
3. El guardagujas:
Intenta mantener abiertos los canales de comunicación, estimulando la
participación de los otros.
4. El legislador:
Expresa normas e intenta aplicarlas en el funcionamiento del proceso del grupo.
5. El observador de grupo
comentarista: Lleva registro de
diferentes aspectos del grupo.
6. El seguidor:
Sigue el movimiento del grupo.
Su
propósito es algún objetivo individual que no es relevante ni a la tarea del
grupo, ni al funcionamiento del grupo como tal. Algunos roles son:
1. El agresor:
Puede operar atacando al grupo, burlándose, etc.
2. El obstructor:
Tiende a ser negativo y/o terco.
3. El buscador de
reconocimiento: Se exhibe para
llamar la atención.
4. El denominador:
Trata de hacer sentir su autoridad manipulando al grupo o a un miembro.
5. El buscador de ayuda:
Intenta despertar simpatía de otros miembros hacía él.
Dentro de un grupo uno de los roles más importantes es el rol de líder, ya que como su definición lo dice es la persona que es capaz de guiar al grupo hacia sus metas. Además comprende con rapidez y perfección lo que la situación exige del grupo al que pertenece y sabe convencer a los demás para que se entreguen a realizar su parte.
El
conflicto de grupo puede tener efectos funcionales y disfuncionales sobre las
personas, grupos y organizaciones. En un marco de referencia de toma de
decisiones siempre existe conflicto cuando las alternativas son claras. Los
individuos, grupos y organizaciones deben tomar
decisiones y resolver conflictos.
Una
interrogante difícil es que hacer con el inconforme. Los administradores
normalmente tienen tres enfoques generales con respecto a las diferencias en los
subordinados:
No permitir y moldear,
Aceptar y tolerar y,
Entender y valorar las diferencias, éste, es un paso importante en el mantenimiento de las organizaciones.
Un
resultado probable de la diversidad de los grupos, en los participantes en la
organización, es el creciente conflicto interpersonal e intergrupal en las
organizaciones. La labor administrativa de coordinación requerirá una
creciente destreza. La administración de los conflictos y tensiones que pueden
ser potenciales beneficios en la generación de alternativas en el proceso de
solución de problemas.
La
filosofía y el estilo administrativo se reflejan en los enfoques típicos ante
la resolución de conflictos en las organizaciones, los cuales son:
Ceder
Allanamiento
Compromiso
Confrontación y
Coerción.
Los
enfoques en cualquier extremo del espectro: ceder o coerción, describen una
cantidad considerable de comportamiento administrativo.
Un
enfoque de allanamiento implica un poco más que el hecho de ceder. Sin embargo,
tiene todavía la connotación de pasar por alto los problemas reales y lograr
el acuerdo en asuntos superficiales menores. Allanar las cosas podría ser una
estrategia temporalmente útil si sigue un enfoque más básico en el momento más
oportuno.
El
compromiso es un hecho de la vida y será relevante a las organizaciones siempre
que haya diferencias, fracciones y luchas de poder. El proceso de asignación de
recursos normalmente implica una serie de ofertas y respuestas hasta que llega
una cifra final que es aceptable para los administradores implicados.
La
intención de la solución creativa de conflictos es solucionar problemas que
permitan a ambas partes alcanzar sus objetivos. La meta básica es un enfoque de
ganar-ganar más que de ganar-perder de un ganador y un perdedor
respectivamente. Sin embargo, este último criterio es mucho más común en
nuestra sociedad competitiva, y de hecho lleva la administración creativa de
conflictos a encontrar soluciones integradoras.
Un estilo de confrontación significa poner todas las cartas sobre la mesa, buena voluntad para compaginar con puntos de vista distintos y buscar activamente soluciones que satisfagan a todos lo protagonistas. Con una cantidad cada vez mayor de valores diversos en las organizaciones, esto es obviamente difícil de realizar.
La
norma es un sentimiento compartido por los integrantes de un grupo respecto a lo
que debe o no hacerse. Entre las normas comunes se encuentran:
-
la idea de reciprocidad, o sea la
gente debería conservar un equilibrio justo entre lo que hace una persona y lo
que recibe de ella;
-
la idea de la justa distributiva,
es decir, los premios han de ser proporcionales a las aportaciones;
-
la idea de la congruencia del
estatus o condición, esto es, los elementos que constituyen el estatus de un
individuo (por ejemplo, la responsabilidad, la antigüedad y sueldo) han de ser
coherentes o lógicamente compatibles entre sí.
Otras
normas varían de una organización a otra, pero especifican innumerables
aspectos de la conducta "correcta".
En
ocasiones los grupos dan la impresión de estar funcionando sin problemas, pero
una observación más cercana revela una figura de autoridad dominante o una
minoría vocal, en la que otros aprovechan el "viaje".
El
conflicto interpersonal está siempre presente en cierta medida en los grupos.
Diferencias de colores, creencias, actitudes y comportamientos provocan que los
miembros tengan preferencias por algunos colegas. Entre más positiva sea la
relación, más fácil resulta trabajar juntos. Por otra parte, las relaciones
de trabajo y el trabajo en equipo son más difíciles y con frecuencia muy
tensas cuando se interponen los "conflictos de personalidad".
El
papel constructivo y positivo del conflicto para fomentar la creatividad y la
innovación no debe pasarse por alto. Debe existir cierta fricción entre los
miembros del grupo pequeño como condición para la generación de ideas nuevas.
Un grupo libre de conflicto debería ser estático y operar una capacidad
considerablemente menor.
Un
tipo de conflicto intergrupal es la competencia entre los subgrupos dentro de la
organización. De la misma manera en que el conflicto es inevitable en las
relaciones sociales, son inevitables entre los subgrupos de las organizaciones
las fuentes de conflicto latente que siempre están presentes y son las semillas
para choques de muchos tipos. Estos conflictos pueden desarrollarse entre grupos
del medio nivel horizontal en una organización, o entre grupos de diferentes
niveles.
Es
inevitable un cierto conflicto Inter-departamental y puede ser funcional en el
esfuerzo organizacional general. Puede tener un impacto positivo sobre la
creatividad, la innovación y el progreso. Una organización libre de conflictos
probablemente será estática, estéril y sin muchos retos para los miembros del
grupo.
La
sociedad debe de establecer principios para coordinar las relaciones entre sus
diversos miembros, así como aquellos de índole externa; para ello se vale de
ciertos medios en los cuales uno de los principales son las normas.
Los
grupos de poder se pueden definir como aquellos que tienen la capacidad de
ejercer influencia, esto quiere decir, que son capaces de modificar el
comportamiento de un individuo u otros grupos por medio de sus acciones.
Existen
diversas fuentes del poder que un grupo puede usar para influir en otros grupos:
Ocurre especialmente en las organizaciones que tienen una jerarquía de
autoridad; los grupos situados en los niveles más bajos de la jerarquía
aceptan el poder y la influencia de los que se hallan en la parte superior de la
organización. En una organización formal, el poder legítimo se da entre
cargos e individuos. Estos cargos pueden estar formados o integrados por cierto
número de personas que llegan a formar un grupo; un ejemplo de ellos es el
Consejo de Administración que funge como la máxima autoridad en una organización
formal y esa posición le otorga poder y autoridad automáticamente.
Que se puede describir como un poder de identificación o de referencia,
se basa en el atractivo de un grupo determinado para los otros. Como lo puede
ser cualquier conjunto musical que puede en un momento dado, ejercer una
tremenda cantidad de poder carismático sobre muchas personas.
El poder de la organización informal lo dan los miembros del grupo, en
lugar de que sea delegado por los gerentes, por tanto, no sigue una cadena
oficial de mando. Generalmente, es más inestable que la autoridad formal en
vista de que está supeditado a los sentimientos de las personas.
Los
grupos pueden obtener poder de diferentes maneras:
1. Da poder algo que los otros quieren y nosotros como grupo poseemos.
2. Hacer al grupo útil e irremplazable.
3. Contar con información.
4. Poder influir en alguna parte del proceso de decisión.
5. Lograr un consenso con otros puede ayudar a nuestro grupo a exponer y
hacer presión para obtener su resultado favorito en la lucha política respecto
a algunos aspectos de la organización.
6. Ocupar un lugar central en las redes de comunicación.
Un
ejemplo de los grupos de poder son los grupos autónomos de trabajo. Estos tipos
de grupos, están integrados por obreros sin un líder formal designado por la
empresa. En éstos grupos se decide respecto a varios asuntos tradicionalmente
reservados a los supervisores. Es común que éstos grupos decidan la asignación
diaria de labores, el uso de la rotación de puestos, así como la orientación
que se dará a los empleados nuevos, que necesidades de capacitación se
experimentan y los horarios que regirán. Algunos grupos llegan incluso a
encargarse del reclutamiento, la selección y la disciplina.
| Esta sección constituye una síntesis del texto: ILARI, S., "Las relaciones de poder en las organizaciones" en Cuadernos de Trabajo del Departamento de Ciencias Sociales, Nº5 |
|
Universidad
Nacional de Luján. 1996.- Lic. Sergio Raúl Ilari
|
La cuestión
del poder en las organizaciones, temática tradicionalmente poco tratada a nivel
académico, es un elemento esencial para considerar al momento de la toma de
decisiones. Por más brillantes que sean las políticas que se intenten aplicar,
si no existe una previa consideración de las relaciones de poder vigentes entre
los actores implicados, lo más probable que resulte es que sólo se llegue a un
fenomenal fracaso. La complejidad de esta temática es una muestra de lo lejos
que se encuentran las relaciones causales simples y el formalismo, de los fenómenos
sociopolíticos.
Muestra también de la importancia que adquiere esta cuestión es el alto grado de energía (tiempo, recursos materiales, salud psíquica) que los sujetos suelen "gastar" en conflictos internos, pocas veces relacionados con la mejora del funcionamiento de la organización.
Los fenómenos que se describen tienen niveles importantes de normalidad para
las organizaciones actuales del mundo occidental, pero esto no implica que se
trata de fenómenos inevitables. Nuestra intención es describir los fenómenos
de poder "tal cual se los observa en la realidad", sin incurrir en la
discusión de "cómo deberían ser" (el fin) o "cómo se los podría
llegar a modificar" (los medios).
Varios
autores han reconocido que en el estudio del poder existe una importante confusión
terminológica (Ej. Hickson, Stoppino). Conceptos como el de poder, la
influencia, la autoridad, la coerción y hasta el de control aparecen utilizados
por los autores sin uniformidad de criterios. El poder, en su significado más
general designa la capacidad o posibilidad de obrar, de producir efectos; y
puede ser referido ya sea a individuos o grupos humanos, como a objetos o fenómenos
de la naturaleza (Ej. poder calórico). En lo que hace a su sentido social se
trata de la capacidad del hombre para determinar la conducta de hombres; es
decir se trata de una relación humana.
Esto último
no parece entenderlo la CONCEPCION FORMALISTA O JURIDICA del poder. Desde esta
primer perspectiva "el poder lo tiene el que manda". Esto implica por
una parte, que el resto de las personas subalternas no tienen poder, y por otra
que el poder "es una cosa". Dado que es una cosa, se puede llegar a
cuantificar: "el ministro de Finanzas tiene mucho poder en el gobierno
boliviano".
También
puede afirmarse desde esta concepción que en 1997 Hugo Banzer "llegó al
poder". Por lo tanto es "una cosa" que se encuentra concentrada
en "un lugar" (la cúpula de las organizaciones) y que se transfiere
parcialmente hacia abajo de sus estructuras formales.
Así uno
podría preguntarse para cada sociedad, donde está localizado el poder? ¿Quién
lo detenta? ¿Qué normas establece el poder sobre la sociedad?
Ante la
vigencia de esta perspectiva del poder, Foucault se pregunta:
"Cómo fue posible que nuestra sociedad, la sociedad occidental en
general, haya concebido al poder de una manera tan restrictiva, tan pobre, tan
negativa?"
Una segunda
manera de concebir al poder se presenta cuando no se lo entiende como un
atributo de alguien, sino COMO UNA RELACION. Esto implica que importa visualizar
no sólo "al que manda", sino también descubrir qué hacen los que teóricamente
deben obedecer. En realidad existe una interrelación lógica; el poder no se
puede desarrollar sin el intercambio y negociación entre los actores
comprometidos en una determinada relación. Desde esta perspectiva, en principio
al que afirma "el Ministro de Finanzas tiene mucho poder" se le debería
preguntar, en relación con quienes tiene mucho poder?
Pero para
definir una situación de poder no basta con especificar las personas o grupos
implicados, también hay que analizar la esfera de actividades a la cual se
refiere el poder. Una persona o un grupo humano puede estar sometido en algunas
áreas, mientras que en otras ejerce un rol dominante. Ej. el poder del médico
se refiere al campo de la salud, el empresario a la actividad del personal
relacionada con su empresa, etc. La esfera del poder según cada caso puede
llegar a ser más o menos amplia y su delimitación puede ser precisa o no. Por
ejemplo, la esfera de poder de un directivo de una organización burocrática se
encuentra legalmente determinada, por lo que es mucho más precisa, que la que
le corresponde a un líder carismático donde tiende a ser ilimitada
También
desde esta segunda perspectiva se cuestiona la idea de que el poder "lo
tiene el que manda". Crozier señala al respecto que el poder es una relación
de fuerzas de la cual uno puede sacar más ventajas que el otro, pero en la que,
del mismo modo, el uno no está totalmente desvalido frente al otro. También
French y Raven, a partir de la teoría del campo de Kurt Lewin, señalan que el
poder de A sobre B es la resultante de dos fuerzas:
-Una fuerza que desde A se impone a
B para que obedezca
-Una fuerza de resistencia que
opone B ante la ofensiva de A.
Desde esta
perspectiva, los sometidos no son necesariamente pasivos, sino que también
disponen de recursos de poder, conformando relaciones dinámicas de fuerzas.
Otra
problemática debatida a nivel académico es si varía o no con el tiempo la
cantidad de poder que se materializa en una organización. Los que creen que no
varía conciben al poder en términos de suma-cero. Esto implica que si un
sujeto adquiere mayores recursos de poder, otro necesariamente debe perderlo.
Las acciones de los actores se realiza en un marco de cantidad fija, ya que los
cambios en la distribución del poder no se dan rápidamente, sino en forma
gradual.
Otra manera
de concebir la cantidad de poder es la de suma-no-cero, donde se afirma que esta
cantidad es cambiante. Se puede aumentar los recursos de poder (ej. al lograr
una mejor organización del grupo informal) sin necesidad de reducir los
recursos de poder del resto de los actores intervinientes. Según Perrow esta
situación existe cuando en un conflicto se encuentran soluciones en las que
ningún actor pierde. Al lograr todos un beneficio "se amplía la
torta", antes que modificar su distribución.
La
respuesta a si es posible o no, aumentar o reducir "el poder en una
organización" depende en gran parte, de la manera como lo conciben los
sujetos intervinientes en la relación de fuerzas.
Se
denominan también "fuentes" o "bases del poder", y se
refieren a los medios que se pueden utilizar para ejercer una relación de
dominación.
|
La fuerza física es
uno de los recursos más rudimentarios, pero que sigue teniendo
preponderancia en ciertas relaciones de poder. "Dado que soy el más
fuerte del curso, yo soy el que manda"; "Si no me haces caso, te
pego". Si logro la pasividad de los restantes sujetos, la fuerza me
sirve para ejercer la relación de dominación. Existen infinidad de
ejemplos del uso de este recurso en el campo de las relaciones
internacionales. Cuanto menor fuerza física disponen el resto de los
sujetos, mayor será la presión que puedo ejercer para lograr altos niveles
de acatamiento del otro. |
|
Tal como lo señalan
Etzioni y French y Raven, otro de los principales recursos de poder en las
sociedades actuales es el dinero. Como actor social individual es un
elemento que me sirve para contratar a personas con el fin de que obedezcan
mis órdenes; financiar las campañas de los principales partidos políticos
y así lograr mayor certidumbre sobre mi futuro; recompensar acciones;
promover con éxito determinadas decisiones; asignar arbitrariamente los
recursos financieros de la organización a las diversas áreas que la
componen y compiten por los recursos escasos, etc. Gareth Morgan expresa al
respecto, que "no es necesario tener un control completo sobre las
decisiones financieras. Sólo se necesita tener un control suficiente para
tirar de las cuerdas que pueden crear cambios marginales" |
Pero, siempre y en todo lugar "con el dinero todo se compra".
"Toda persona tiene su precio? Si nos comparamos con la década del 60, es
similar la importancia que se le otorga al dinero en ambos momentos?. La
relevancia que adquiere cada recurso de poder varía según el lugar y el tiempo
en donde se intente utilizarlo. En sociedades donde priman los valores de carácter
materialistas e individualistas es de presuponer que el dinero constituye un
recurso "más valioso" que en las sociedades, o los momentos de esa
misma sociedad donde se alcanzó mayores niveles de solidaridad social.
|
Otro de los recursos más
evidentes proviene de la jerarquía formal de la organización. Son los
recursos de poder que se adquieren por ocupar determinados cargos en una
organización: "debes que obedecerme porque soy el jefe de sección"
o "porque soy el obispo de esta diócesis". |
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Disponiendo de adecuada
información es posible que se logren decisiones más efectivas; pero la
obtención de dicha información no suele ser una tarea sencilla, por lo que
también estamos en presencia de un nuevo recurso de poder. Actualmente se
puede hacer referencia a la importancia que adquiere tanto a nivel
empresario, como a nivel académico o para las organizaciones estatales el
hecho de tener acceso a ciertas bases de datos, y de allí el costo que
insume. También cabe recordar la importancia que se le asigna en las
organizaciones altamente burocratizadas, a las personas que, dado el tiempo
de permanencia en la organización, "manejan" con habilidad la
normativa vigente. Un caso adicional puede observarse en la negativa de la
mayoría de las organizaciones públicas, a "ser transparentes",
es decir brindar información al ciudadano sobre qué se hace? porqué? a qué
costo? bajo la responsabilidad de quien? |
Michael Foucault en su trabajo Vigilar y Castigar, relaciona la cuestión
del poder con la utilización del Panóptico como modelo arquitectónico de
hospitales y cárceles durante el siglo XIX en Europa. El Panóptico constituye
un edificio en forma de anillo, que en el centro tiene una torre con amplias
ventanas abiertas hacia la cara interior del anillo. En este edificio periférico
se disponen las celdas individuales con sus ventanas hacia afuera y hacia la
torre central, para que las ocupen presos, enfermos, locos, o alumnos, y en la
torre se ubica a la vigilancia. Dado el tipo de construcción el vigilante desde
el centro puede observar permanentemente la actividad de cada interno. La
inexistencia de privacidad para los internos implica por otra parte, el control
de la vigilancia de toda la información de lo que sucede en el Panóptico.
También dentro de este recurso se podría integrar a lo que algunos
autores denominan el poder del experto. Es el caso del médico frente a un
paciente, o en una empresa, el único especialista en determinada producción de
bienes, en relación con el resto de los miembros de la organización. "El
saber es poder". Crozier presenta al respecto el caso del personal de
mantenimiento, que tenía un lugar especial en la organización dada la
importancia que para la empresa tenía esa actividad.
|
Un elemento
vinculado al anterior es la tecnología. Tener acceso a técnicas apropiadas
para el tipo de trabajo que se realiza o desee realizar es un recurso de una
importancia considerable (2). El hecho de conocer determinadas técnicas de
producción, de ventas, de recopilación de información, de motivación,
etc., puede ser utilizado como medio para ejercer una relación de dominación;
de allí que se ha observado en las últimas décadas a nivel social, el fenómeno
de la tecnocracia (gobierno de los técnicos y no del ciudadano. |
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También se puede hacer
referencia como recurso de poder al carisma, la capacidad intelectual del
sujeto y la habilidad que dispone para la utilización de símbolos,
discursos e imágenes para sostener una relación de poder |
Tal como dice Max Weber, "la devoción al carisma del profeta o del
caudillo en la guerra o del gran demagogo en la asamblea o el parlamento,
significa que se lo considera el conductor ... de los hombres, y que éstos no
se le someten en virtud de costumbre o estatuto, sino porque creen en él".
También cabe agregar que existe entre la masa y el líder carismático una
relación de identificación inconsciente, por lo que la decisión de
"seguirlo", puede carecer de niveles importantes de racionalidad.
Acerca de este tema, una visión crítica interesante surge del estudio de
Shills quien explica que la gente atribuye la propiedad del carisma, normalmente
a personas que ocupan cargos jerárquicos muy importantes (presidente, el Papa,
un rey, etc.). Por lo tanto, en ciertos casos la verdadera fuente del carisma es
el cargo jerárquico.
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Lo que se ha denominado
capacidad intelectual, hace referencia a la inteligencia, la facilidad de
oratoria, la confianza en sí mismo, etc. Si para los miembros de la
organización algunas de estas cualidades son importantes, las personas que
las poseen pueden utilizarlas, por ejemplo, para lograr acceder a los cargos
directivos. Si por el contrario en los miembros de la organización
prevalecen otros valores (perseverancia, actitud solidaria), la facilidad de
oratoria o la confianza en sí mismo dejan de constituir recursos de poder.
De allí que el grado de relevancia que tiene determinado recurso de poder
es relativo a cada situación. |
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Otro de los medios disponibles
para transformar en recurso de poder es el control de canales directos de
comunicación con los cargos directivos. "Juan tiene buenos contactos
políticos con el Intendente, por lo que debería ser nuestro
delegado". |
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Una perspectiva muy
interesante plantea Foucault (1975, citado por Guigo) al señalar que la
fuerza de los sistemas disciplinarios se asientan en un conjunto de
"pequeñas técnicas" de control. En este marco los elementos de
trabajo de una organización, pasan a ser recursos de poder que se disputan
entre sus miembros. En el estudio de caso elaborado por Denis Guigo, el
autor describe de qué manera una secretaria acapara ciertos elementos que
le sirven como recursos de poder (ella distribuye el papel, controla el uso
del teléfono, reparte los cheques de los haberes mensuales, etc.). También
se podría agregar la intromisión de determinada oficina en ciertos
circuitos administrativos. Esto hace que "como el expediente debe
contar también con mi firma, puedo demorarlo, extraviarlo o apurar su trámite
según mis propios intereses". |
Desde una
perspectiva más amplia Crozier y Friedberg plantean que importa visualizar qué
áreas de incertidumbre controla cada actor, y de allí puede inferirse la
importancia o no de los recursos de poder que disponen. Ej. un trabajo rutinario
y simple en una cadena de montaje, no genera incertidumbre para la organización;
mientras que la labor de un único especialista en sistemas computarizados, al
ser indispensable para el organismo, hará que el sujeto disponga de importantes
recursos de poder.
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La lista de recursos
de poder podría ser interminable dada su conformación relativa. Podría
citarse además que también pueden transformarse en recursos según las
particularidades de cada sociedad, el color de la piel, la nacionalidad, el
sexo, etc. Pero merece dedicarle algunas reflexiones a un recurso a veces
olvidado en la literatura referida a esta cuestión. Es el caso de la unión
y organización de la gente. Se trata de uno de los pocos recursos con que
cuentan los sectores populares a nivel social o los empleados u obreros a
nivel organizacional, pero que también utilizan los directivos, para crear
alianzas informales y redes de trabajo. La conocida frase "la unión
hace la fuerza" caracteriza a este recurso. Dos interrogantes básicos
definen la importancia del recurso: qué grado de unidad o cohesión tiene
el grupo? y cuántas personas participan de él, o cuál es el grado de
movilización de la gente? |
Aunque en América Latina este recurso es permanentemente desalentado a
nivel gubernamental, algunas experiencias de los últimos años llegaron a
alcanzar una notable magnitud. Por ejemplo en Brasil, sin el nivel de movilización
alcanzado, se podría haber hecho renunciar al presidente Collor de Melo? En
Uruguay, en 1992 a partir de la movilización del pueblo se exigió un
plebiscito por el que se determinó la no privatización de una serie de empresa
públicas.
Ahora bien,
con sólo controlar ciertos recursos de poder es suficiente para ejercer una
relación de poder?
No. También
entra en juego la habilidad del sujeto para administrar correctamente dichos
recursos. El poder relativo de control "no es una simple relación entre
sumatorias propias y ajenas de recursos y capacidades específicas de acción.
Por el contrario, estos son sustantivamente afectados por las habilidades de
gestión que puedan aplicar individual o colectivamente los actores" (Robirosa).
Se podría llegar a ser experto en determinada área crítica de la organización,
pero no tener interés o habilidad de aprovechar ese recurso para ejercer mayor
poder. Esta habilidad puede referirse no sólo al empleo de determinado recurso,
sino también a una adecuada combinación de varios de ellos. Por ejemplo,
"todavía" existen en Bolivia algunas personalidades que no han
utilizado su popularidad (recurso potencial de poder) para acceder a un cargo público.
|
Recursos
de poder |
+ |
Habilidad
y voluntad |
Mario Stoppino señala que de cualquier manera "el hecho de que A esté
dotado de recursos y de habilidades aún en máximo grado no es suficiente para
hacer que A tenga poder sobre B". Podría llegar el caso extremo de que B
no esté dispuesto a comportarse de la manera que le exige A, a ningún precio;
incluso que prefiera la muerte antes de tal comportamiento.
Algunos
autores plantean como recurso esencial en las relaciones de poder el control de
"áreas críticas" (Perrow - Hickson) o de los "espacios de
incertidumbre" para la organización (Crozier). En estas áreas los
comportamientos de los actores no son rutinarios y previsibles, sino que se
trata de zonas de incertezas que la organización no puede llegar a controlar
con facilidad.
Crozier
comenta al respecto el caso de los talleres de un monopolio industrial en
Francia, en donde aplicó el método de análisis estratégico. A nivel general
la organización tiene algunas características del tipo burocrático, como por
ejemplo el alto nivel de formalización de la empresa (todo el funcionamiento
está detallado por normas). Aunque formalmente no deberían existir razones de
conflictos, aparecen importantes relaciones informales de poder. Crozier observa
que en esta relación participan los siguientes grupos:
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Jefes
de Taller |
Obreros
de producción |
Obreros
de mantenimiento |
A partir del análisis de Crozier se vislumbra que los obreros de mantenimiento son los verdaderos "patrones del taller", al disponer del recurso del conocimiento como para poder reparar las máquinas. Así es como ellos controlan el principal espacio de incertidumbre para la organización.
Ahora bien, ¿cuál es la estrategia global del grupo? Fundamentalmente buscan que nadie se entrometa en el espacio
que controlan. Muestra de esta estrategia es que hicieron desaparecer del taller
todos los planos de las máquinas y todo dato sobre el mantenimiento. Este grupo
mantiene una alianza con los obreros de la producción, pero se sitúan como
"superiores". Los obreros productores aparentemente mantienen esta
alianza porque con ella han obtenido algunos logros respecto del salario y las
condiciones de trabajo, y por otra parte, porque en caso de huelga el éxito es
seguro, mientras que dejaría de serlo si deshacen dicha alianza.
Los actores
o sujetos intervinientes pueden ser individuos, grupos de carácter informal, áreas
de la organización (Ej. ventas, producción). Identificar correctamente qué
actores intervienen es esencial tanto para el análisis de las relaciones de
poder y la toma de decisiones, como también para la resolución de conflictos
organizacionales.
Entre los
elementos que se deben considerar para cada actor cabe visualizar los recursos
de poder que dispone y el valor que le asigna el resto de los actores que
participan de la relación. Tal como se vio anteriormente, también debe tenerse
en cuenta la habilidad y la voluntad del sujeto para participar activamente en
la relación de poder.
Cabe
remarcar que los sujetos intervinientes son dinámicos y cambiantes. Algunos
actores que empiezan a formar parte de determinado proceso de decisión pueden
retirarse, otros s pueden movilizarse tardíamente o constituir una nueva
alianza, etc. Además se puede ir modificando "la naturaleza" de los
sujetos (se reducen o amplían sus recursos de poder, se renuevan sus objetivos,
etc.)
También se
debe considerar cuáles son sus principales intereses (qué lo motiva a
intervenir en una relación de fuerzas, o en determinada decisión de la
organización). Cabe destacar las dificultades que aparecen a esta altura del análisis,
dado que el tema en cuestión abarca una compleja estructura de deseos,
expectativas, ambiciones, creencias y valores, no siempre conscientes en el
sujeto.
"El
actor rara vez tiene objetivos claros y menos todavía proyectos coherentes: éstos
son múltiples, más o menos ambiguos, más o menos explícitos y más o menos
contradictorios... De ahí se deduce que sería ilusorio y falso considerar sus
comportamientos como reflexivos"
Esto nos
lleva a revisar un concepto que nace con la Teoría de la Organización: la
racionalidad limitada. La idea es que el hombre no llega a elaborar decisiones
totalmente racionales, sino que "trata de ser racional, aunque lo consiga
solo de una manera limitada...". En consecuencia adoptará la primer solución
que responda a unos criterios mínimos de satisfacción, de acuerdo a los
objetivos que persigue.
Aunque
parezca algo obvio, lo cierto es que en el campo académico de la administración
recién se plantea esta afirmación en la década del 50. Crozier y Friedberg
dan un paso de mayor profundidad al describir cómo se estructuran las
organizaciones: "en esta materia no existe ni fatalidad ni determinismo
simple. Estas soluciones no son las únicas posibles ni las mejores, ni siquiera
las mejores con relación a un "contexto" determinado. Son soluciones
contingentes en el más sentido estricto de la palabra, es decir ampliamente
indeterminadas y, por lo tanto, arbitrarias".
Tal como se expresa anteriormente, los actores que intervienen en las relaciones
de poder pueden ser las propias áreas de la organización, o como los define
Perrow los grupos formales internos. Es usual que las personas que trabajan en
un departamento de la organización, no visualicen los problemas vigentes tal
como lo entienden desde otra unidad. Quizás ni siquiera por una actitud
interesada, sino porque la realidad se presentas diferente al modificar el lugar
desde donde se la observa. A esta limitación estructural o desde otra
perspectiva, ventaja de no sólo tener un punto de vista, hay que agregar que
cada unidad de la organización genera sus propios intereses. "...algunas
subunidades con más poder y algunas con menos, cada una persiguiendo sus
propios fines dentro de la totalidad".
Por ejemplo, suele ocurrir que el personal de ventas esté interesado en vender cada vez más (lo que implica mayores ganancias personales y mayores recursos de poder a nivel organizativo), mientras que el personal de producción tendría en principio una actitud más conservadora.
Estos intereses divergentes también se observan en las organizaciones públicas:
el Alcalde o el Oficial Mayor Técnico quiere hacer rápidamente determinada
obra (ya que le otorga rédito político en el corto plazo), mientras que el
Auditor exige que se sigan todos los pasos legales, aunque implique tiempo de
demora para iniciar la obra (defiende su interés de no llegar a ser enjuiciado
posteriormente). O en los Concejos Municipales, donde quizás aprobar
determinada ordenanza implica, desde la perspectiva de la oposición, demasiado
rédito político para el Alcalde por lo que, aunque se considere una política
adecuada, se decide bloquear. También se observan estas divergencias en el período
de elaboración del presupuesto en estas organizaciones. Cómo los recursos económicos
son limitados, cada organismo trata de retener partidas presupuestarias de mayor
monto. Las pujas que se generan en esa oportunidad son normalmente de carácter
"suma cero"; por lo que se considera que "el hecho de que me
otorguen más recursos implica necesariamente, que a otras unidades se les
recorte sus partidas presupuestarias".
En lo que
hace a las organizaciones estatales cabe destacar que las burocracias estatales
no sólo responden a los intereses de la sociedad en general, sino que también
y en un mismo momento, a los de las clases dominantes y a sus propios intereses
corporativos.
Otra cuestión
para dilucidar son las alianzas que se pueden haber conformado. Al respecto cabe
remarcar que las alianzas y coaliciones no se construyen necesariamente
alrededor de una identidad de intereses, sino que lo esencial es que se logre a
través de dicha red, un intercambio mutuamente beneficioso. Además, es de
esperar que los constructores de alianzas tengan en cuenta tanto el aliarse con
sujetos triunfadores, como también incorporar y pacificar a ciertos enemigos
potenciales.
También en
este caso nos encontramos con un recurso de poder (la alianza establecida), que
se reduce o potencia de acuerdo con la habilidad de los sujetos para ver las
posibilidades que se le presentan de agruparse con sus colegas, "para
afirmar o deshacer alianzas y quizás más profundamente, para soportar las
tensiones psicológicas que necesariamente trae consigo cualquier riesgo de
conflicto".
Uno de los
objetivos de la conformación de camarillas es defender a sus miembros de
amenazas reales o imaginarias, como por ejemplo detener la expansión de una
unidad de la organización que se considera que está absorbiendo demasiados
recursos de poder. De allí que en muchas organizaciones se procura bloquear al
sujeto interesado en realizar un trabajo efectivo.
Pero un sujeto no siempre está aliado para todas los problemas que debe
administrar con los mismos actores; por el contrario, el sujeto puede formar
distintas coaliciones a la vez. Al
momento del análisis de estos fenómenos puede observarse que "con quien
esté aliado y con quien en conflicto en la cuestión A, puede ser determinante
de su comportamiento respecto de la cuestión B; qué recursos tiene
"invertidos" en A puede ayudarnos a explicar porqué no se moviliza
respecto de B"
En el
ejemplo que se presenta al principio (monopolio industrial) aparece para cada
uno de los actores que intervienen, distintas estrategias de acción. Se había
mostrado que el personal de mantenimiento controlaba un espacio importante para
la organización. En otros términos puede decirse que ellos controlan una zona
de incertidumbre, por lo que pueden valerse de ella para ejercer una relación
de poder. "Lo que es incertidumbre desde el punto de vista de los
problemas, es poder desde el de los actores." Por lo tanto, desde esta
perspectiva, quienes sean capaces de afirmar e imponer su dominio de las
incertidumbres más cruciales, serán los que se encuentren en mejores
condiciones para ejercer el poder.
Desde este
marco de referencia si el comportamiento de un sujeto es rutinario (Ej. siempre
hace el mismo tipo de trabajo en una cadena de montaje), esto implica que su
acción es previsible y que por lo tanto, será fácilmente reemplazable.
"Un problema para el cual hay una respuesta preparada no es fuente de poder
diferencial".
Si por el
contrario la acción del sujeto no es totalmente "conocida" por la
organización (recordemos el caso del experto), este controlará un espacio de
incertidumbre.
Además se
debe considerar que para los actores que intervienen en una relación de poder,
el hecho de que un nuevo actor integre o no una alianza es un elemento que
genera incertidumbre. Esto lleva a que en muchas ocasiones los actores aguardan
para formalizar una alianza hasta el último momento, buscando mejorar los
beneficios que reciben a cambio de integrarla. En el ámbito político esto se
suele producir tanto en las elecciones generales como en las internas de los
partidos políticos, donde a veces faltando muy poco tiempo para la elección
todavía no está claro a qué candidato apoya cada una de las agrupaciones y se
redefinen las alianzas, dado las nuevas negociaciones.
El comportamiento de los actores presenta siempre dos aspectos. El ofensivo
consiste en aprovechar las oportunidades para controlar mayores espacios de
incertidumbre, procurando encerrar al otro (por ej. por medio de reglamentos
para que sus comportamientos sean previsibles). Al encerrar a otro actor lo que
se consigue es que se reduzca la zona de incertezas que controla. El segundo
comportamiento es defensivo, y consiste en mantener el control del espacio de
incertidumbre y la capacidad de actuar, sin aceptar condicionamientos externos.
Cabe citar
el texto de Denis Guigo donde se
presenta un estudio de caso de un municipio bonaerense. En determinada oficina
el autor encuentra tres polos de poder en pugna, con alianzas cambiantes durante
el tiempo. Como la estrategia de cada uno es ganar espacios de incertidumbre,
las tácticas desarrolladas son por demás creativas. Ya mencionamos algunas de
ellas anteriormente (controlar las reservas de papel, el uso del teléfono,
acaparar determinado escritorio, etc.), pero cabría agregar una más: el salón
correspondiente a esta Dirección está dividido por medio de mamparas opacas en
pequeñas oficinas, ocupadas por dos o tres personas en cada una. Pero en cierta
oportunidad a una de las mamparas se la decide hacer transparente. Qué implica
en términos de poder que el resto del personal pueda "observar" lo
que sucede en una oficina, cuando antes estaba velado?
Otras
investigaciones pueden citarse para observar las estrategias de los actores en
el marco organizacional. Se trata de los estudios de Norman (1971) y Carter
(1971), quienes encontraron en sus respectivos trabajos que los departamentos de
las organizaciones estudiadas negocian unos con otros, y presentan a los
directivos superiores, sólo las propuestas de innovaciones que coinciden con
sus propios intereses. Como se ve claramente, el tema de las innovaciones o
cambios organizacionales no debe dejar de analizarse, aunque sea a nivel
complementario, desde la perspectiva del poder.
En lo que
hace a la administración pública Oszlak y O Donnell reconocen que toda política
genera un "doble proceso": no sólo impacta en la sociedad, sino que
también produce repercusiones en el propio organismo. Por ejemplo, de
disponerse la construcción de un importante plan de viviendas, la unidad
interna encargada de la política se verá favorecida por el control de nuevos
recursos de poder. Por lo tanto la estrategia de esta unidad, seguramente va a
incluir la demanda a las autoridades superiores, para que se aprueben planes de
este tipo.
Desde esta
perspectiva cabe remarcar que aunque un actor se encuentre ampliamente
subordinado a otro sujeto dominante, el primero no debe necesariamente adoptar
un rol pasivo. De allí la importancia de visualizar sus actitudes y
estrategias. En el análisis que Goffman realiza de los institutos de enfermos
mentales en EEUU, se presenta el ejemplo extremo de que hasta un enfermo mental
viejo y débil puede resistirse ante los enfermeros, mediante la sencilla treta
de hundir los pulgares en el bolsillo del pantalón, y así frustrar el intento
de desvestirlo.
Pero también
puede observarse estrategias que implican la "complicidad" del
subordinado, en mantener la relación de poder. Por ejemplo en las instituciones
militares una táctica perversa podría ser soportar el autoritarismo hasta
llegar a ser oficial, para obtener privilegios y descargar sobre sus
subordinados las injusticias padecidas.
Cabe también
recordar a nivel educativo, "las respuestas perversas" (que implican
complicidad) de los alumnos ante un docente autoritario: "si lo cuestiono,
no me aprueba"; "hay que agachar la cabeza"; "aguanto, total
es sólo un cuatrimestre". Desde la perspectiva de Etkin, podría señalarse
que estas actitudes, generan un circulo vicioso que se auto refuerza
constantemente.
El eterno problema del poder es el de asentar su credibilidad.
Balandier
Ningún uno puede tener fuerza violenta suficiente como para hacerse obedecer
por todos, sin la complicidad de éstos.
Etienne de la Boétie
El hombre no tema al hombre,
porque el temer perjudica.
La idea, aunque a veces chica,
de que aquel es superior,
obliga a ser inferior,
y a que haga carne la pica.
José Larralde
El concepto
"legitimidad" implica adhesión de los subordinados a las directivas
de los sujetos dominantes. Se trata de una relación de poder en donde los
subordinados "aceptan" dicha situación y consideran que deben
obedecer a la autoridad.
"Un mínimo
de "voluntad" de obediencia, o sea de interés en obedecer, es
esencial en toda relación auténtica de autoridad" ( Weber, Pág. 170).
Ese mínimo
de voluntad, de interés en obedecer, implica que determinada relación de poder
es considerada legítima por los subordinados.
La
autoridad por lo tanto "es el poder considerado legítimo por parte de los
individuos o grupos que participan en la misma relación de poder" (Bobbio
- Mateucci, Pág. 136).
Desde esta
perspectiva la legitimidad es una característica o cualidad de una relación de
poder. Tanto una dominación basada en la fuerza, como en el dinero o en el
carisma puede llegar a ser legítima o ilegítima, según la consideración de
los subordinados.
Cabe
remarcar que la legitimidad no implica legalidad. Se podría observar que un
sujeto llegue al gobierno por vías no legales, pero que los subordinados lo
consideren un gobierno legítimo o viceversa.
Ahora bien,
cómo se llega a alcanzar o ampliar cierto nivel de legitimidad en una relación
de poder?
Una
alternativa es modificar la distribución de los recursos de poder entre los
miembros, por ejemplo, acrecentando el grado de democracia interna de la
organización. Pero si el objetivo no pasa por distribuir los recursos de poder,
puede utilizarse otras herramientas, como el discurso y los símbolos de poder.
El concepto
discurso es tomado en este caso en su significado más amplio, por lo que abarca
todo lo que expresan los sujetos acerca de la relación de poder en la que
participan. Desde el punto de vista del sujeto que ejerce la relación de
dominación, se utiliza el discurso para sostener o afirmar dicha situación.
Reinhard
Bendix utiliza para describir esta cuestión el concepto "ideologías
administrativas". Según este autor se trata de "todas las ideas que
son adoptadas por y para aquellos que ejercen la autoridad ..., y que buscan
explicar y justificar esa autoridad". De acuerdo al autor la función de
estas ideologías es interpretar los fenómenos de poder, intentando neutralizar
o eliminar el conflicto entre la minoría dirigente y la mayoría dirigida.
Como dijo
Thompson "El objetivo es presentar una definición persuasiva,
justificatoria y legitimizante de la realidad”
Una metáfora
comúnmente utilizada y promovida a partir de los trabajos de Elton Mayo
(Escuela de Relaciones Humanas) es "en esta empresa somos una gran
familia".
Acerca de
este tema, en el trabajo de Paul Fraisse se afirma que al rechazar los
directivos los cambios profundos en sus empresas "no queda sino tratar de
cambiar la mentalidad de los obreros, y persuadirlos de esa comunidad de
intereses...". Una empresa privada, tal cual se la considera en Bolivia es
una "comunidad de intereses" o "una familia"?
Estos
slogans suelen quedar sólo a nivel discursivo o materializado en prácticas
poco significantes, como cierta mejora en el trato a los empleados, actividades
recreativas en común fuera del horario laboral, etc. Las palabras de un
dirigente de la Western Electric hablando de su programa de relaciones humanas,
son determinantes: "no se imagine Ud. que seamos un servicio social; todo
esto es para realizar más ganancias".
Cabe
resaltar que para que el discurso logre efectividad debe asentarse en ciertas prácticas
que lo reafirmen. Siguiendo la perspectiva de Michel Foucault, si todo lo que se
dice es mentira, el discurso seguramente no logrará su objetivo. Respecto al
ejemplo anterior, desde cierto punto de vista podría considerarse una comunidad
de intereses: si la empresa deja de existir, el personal queda desocupado, esto
incide en la paralización económica de la ciudad, etc. De allí que sería
bueno para todos que la empresa logre sus frutos. Pero esta es una verdad a
medias, es decir una verdad muy relativa. Desde otro punto de vista podría
observarse que el personal recibe bajos salarios, (hecho que tiene innumerables
consecuencias negativas a nivel social), que la sociedad local se perjudica por
sus contaminantes, que al evadir o eludir sus impuestos reduce los recursos públicos,
etc.
De
cualquier manera, aunque se trate de una indudable mentira o de una verdad a
medias, si el discurso es aceptado por los subordinados, si con esa metáfora se
logra los objetivos de la dirección (Ej. de reducir las demandas y/o mejorar la
productividad), el discurso dio sus frutos.
Una relación
de poder descarnada (sin la mediación de discursos, imágenes y símbolos que
la sostengan) es frágil.
"Las
relaciones de poder no pueden disociarse, ni establecerse, ni funcionar sin una
producción, una acumulación, una circulación, un funcionamiento del
discurso".
En el análisis
que se hizo referencia anteriormente sobre el poder en un organismo municipal (Guigo,
1991), se explica de qué manera "la secretaria" utiliza un discurso
apropiado para sostenerse en ese ámbito: sus contactos políticos y su buena
relación con la Iglesia y las Fuerzas Armadas. Ella "dice" o
"hace creer" que mantiene dichas relaciones. Podría llegar a ser una
burda mentira, pero seguramente ante la duda que surge al existir ciertos
indicios que la sustentan, muchos agentes acatan sus directivas. De allí la
importancia del uso de "lo imaginario" en el discurso de poder.
Otro
ejemplo puede observarse al analizar ciertas sociedades antiguas, donde se
utiliza para sostener la dominación el discurso de que "mi poder viene de
Dios" (tipo de dominación tradicional). Desde Hammurabi en el 1800 a.c.
hasta el siglo XVII, se sucedieron innumerables gobiernos en oriente y occidente
que se valieron de ese discurso para adquirir legitimidad. "Si Dios lo
eligió; cómo un simple ciudadano va a poder cuestionar su gobierno?"
El supremo
ejercicio de poder, respecto de los subordinados, se materializa al
"modelar sus percepciones, cogniciones y preferencias de suerte que acepten
su papel en el orden de cosas existentes, ya sea porque no pueden ver ni
imaginar una alternativa al mismo, ya sea porque lo ven como natural e
irremplazable o porque lo valoran como algo ordenado por Dios y
beneficioso" (Steven Lukes).
Además del
discurso también se hizo referencia con anterioridad a la importancia que
adquieren los símbolos de poder. En primer término cabe hacer una delimitación
conceptual: existen símbolos que se usan para demostrar la pertenencia o el
deseo de pertenecer a determinado grupo social ( Ej.. el cabello rapado en los
Hare Khrisna, las prendas de vestir color negro en el rock pesado). A diferencia
de ellos, un símbolo de poder expresa el ejercicio de la dominación: "uso
esta corona porque soy el que manda".
A nivel
educativo cabe recordar que el uso de la tarima y la disposición de los bancos
enfrentados al docente implican una relación de poder. Sobre la tarima el
docente adquiere un mejor "control" del alumnado, pero a su vez al
estar en ese lugar, queda claro en tanto símbolo, quién es el que manda.
Ordenado de esta manera el aula, es de esperar que el rol del alumno pase a ser
(o siga siendo) totalmente pasivo: escuchar al docente y repetir en los exámenes
su punto de vista.
Acerca de
este tema, Gareth Morgan explica de qué manera se disponen las oficinas de
ciertos ejecutivos, donde el decorado y el mobiliario muestra claramente que
alguien de influencia considerable trabaja allí. También podría citarse a la
vestimenta, claramente utilizada en el ámbito militar y en el eclesiástico.
Por otra
parte, tanto el discurso que utiliza el sujeto dominante como sus símbolos que
lo representan deben cuidar de "no decir todo".
"Para
salvaguardar su eficacia, la autoridad se rodea de un mínimo de misterio y
mantiene a distancia a los individuos que le están sometidos" (Mendel,
1977, citado por Petit, Pág. 90).
"Es
indispensable saber disfrazar bien las cosas y ser maestro en fingimiento... No
necesita un príncipe tener todas las cualidades mencionadas, pero conviene que
lo parezca. Hasta me atreveré a decir que, teniéndolas y practicándolas
constantemente son perjudiciales, y pareciendo tenerlas, resultan útiles"
(Maquiavelo)
Aunque
evidentemente no existió una influencia directa, un hábil seguidor de las
notas de Maquiavelo fue Hernán Cortés.
Si bien
puede presentar alguna dificultad para trasladar el caso a los fenómenos
organizacionales actuales, es interesante abordar sucintamente este tema, dada
su riqueza conceptual, para ejemplificar la utilización del discurso y los símbolos
de poder en una relación de fuerzas.
En el
trabajo de Tzvetan Todorov, se muestra que una de las primeras tácticas de Cortés
es evitar que sus subordinados saqueen el oro de los aborígenes, como lo habían
hecho sus predecesores y "mostrar" esta nueva actitud. Por otra parte
dedicó un gran esfuerzo inicial en buscar información, instrumento que le
sirvió para analizar la fragilidad del enemigo (sus divisiones internas).
Para
disimular la utilización de informantes claves (indios de poblaciones sometidas
por los aztecas y blancos que habían quedado de otras expediciones), utiliza el
discurso de que él se comunica con seres sobrenaturales. A su vez manifiesta
con signos, que domina las fuerzas de la naturaleza (simulaba los truenos con
sus cañones escondidos). También hace saber que su ejército era incansable;
sus caballos, seres inmortales (escondía sus cuerpos muertos); etc. En tanto símbolo
esencial de la dominación, aparecía en aquel entonces la cruz cristiana.
Este
despliegue de artillería de símbolos y discursos de poder, forma parte del
accionar de Cortés en el primer período de su conquista. En la segunda etapa,
declarada la guerra, va a aprovecharse fundamentalmente de las pugnas internas
entre las tribus asentadas en tierras hoy mexicanas. Es decir, cuando sus
recursos de poder eran escasos, utilizó el discurso y los símbolos de poder
para hacer creer a los demás que contaba con importantes fuerzas, encubriendo
la verdad con un sinnúmero de herramientas. Pero estas acciones no se
sustentaban empíricamente. Se trataba de un discurso y de símbolos totalmente
falsos, y de allí sus limitaciones para sostener a mediano plazo su dominación.
Sin
embargo, la mejor prueba de la habilidad de Cortés fue el aprovechar las
creencias sociales, participando en la elaboración del mito del retorno de
Quetzalcóatl (un personaje histórico, pero considerado una divinidad por los
aztecas), hecho que aparentemente fue decisivo para que Moctezuma no se resista
al avance de los españoles. Es decir, los valores, creencia y tradiciones
sociales pueden llegar a manipularse para utilizarlos en tanto recursos de poder
(9).
Una cuestión
muy poco documentada, pero de gran importancia para los grupos humanos y las
sociedades que se encuentran bajo regímenes autoritarios, es la de poder
visualizar de qué manera se fue consolidando en los indígenas, un nuevo
discurso crítico, que se contraponga a la realidad descripta por Cortés. La
importancia de dicho discurso es que al ir desenmascarando los verdaderos
intereses de Cortés, sus recursos de poder, y la falsedad de sus discursos y símbolos,
se pudo posteriormente fundamentar la guerra de defensa que debían desarrollar.
Unos de los
interrogantes que surgen entonces, desde la perspectiva de la que sufre el
ejercicio del poder son: cómo responder al discurso dominante? en qué
afirmaciones básicas se debe asentar un nuevo discurso contra hegemónico?
Ahora bien,
qué discurso sigue teniendo vigencia en América Latina respecto al extranjero,
que hace que "Hoy a fin del siglo XX, nos siguen llegando rubios y les
abrimos la casa y les llamamos amigo, pero si llega cansado un indio de andar la
sierra lo humillamos y lo vemos como extraño por su tierra."? Texto
Maldición de Malinche.
"Lo último que descubren los peces es el agua"
Douglas Mc Gregor
En lo
expresado anteriormente puede observarse que ha predominado ampliamente una
perspectiva micro-organizacional. Se ha examinado los recursos, discursos y símbolos
de los sujetos que intervienen en una relación de poder, pero siempre acotados
al ámbito organizacional. También puede examinarse que en la metodología del
análisis estratégico presentada (Crozier - Friedberg), predomina esta visión
que, de alguna manera acorrala las relaciones de fuerzas al ambiente
organizacional estudiado. Pero esta no es la única, ni la mejor manera de
entender el fenómeno. Sabido es que a fines de los 60 aparecen corrientes críticas
de las teorías tradicionales en la administración, reorientadas en dos
direcciones opuestas: los enfoques microorganizacionales (Ej. Crozier -
Friedberg) y por otra parte los estudios que redefinen la acción organizacional
dentro de un contexto social complejo (Ej. Perrow, Benson)
Dada la
importancia que también adquiere esta última corriente para el análisis del
fenómeno del poder, es necesario enriquecer y por lo tanto redefinir el enfoque
desarrollado anteriormente. En este trabajo sólo se presentarán algunos
elementos macro sociales, que sin duda deben tenerse en cuenta al desarrollar un
análisis del poder a nivel organizacional, sin llegar a enmarcar dichos
elementos en una nueva teoría integradora.
Kenneth
Benson (1975) sugiere un salto en el nivel de análisis, de organizaciones a
redes ínter organizacionales. El señala que las diferencias de poder entre las
organizaciones deben entenderse como consecuencias de la particularidad de la
red en la que se encuentra inserta (Ej. al controlar recursos indispensables de
otras organizaciones de la red, se logra mayor dominio) o alternativamente, como
consecuencia de la relación con elementos más generales de la organización
social (Ej. la organización domina cierta red, dada sus buenas relaciones con
ciertos sectores de clase dominante)
Respecto a
esta afirmación de Benson, en este caso se considera que no se tratan de
alternativas, sino de que ambos niveles son complementarios: el contexto
inmediato y el mediato.
En lo que
hace al contexto inmediato cabe observar las relaciones de poder que existen
entre los actores que directamente se relacionan con la organización estudiada
o gestionada. Entre ellos, sus proveedores, competidores, usuarios o clientes y
las unidades estatales con las que se relaciona. Según Perrow los grupos
externos buscan utilizar la organización y su poder para influir sobre las políticas,
apropiarse de sus excedentes, apoyar a otras organizaciones y grupos, vender sus
bienes o servicios, controlar su impacto sobre el medio ambiente, etc.
Al observar
el contexto mediato, se percibe que desde mediados de los 70 se modificó el
modelo de acumulación de capital en América Latina, por lo que se produce
también una transformación de los condicionamientos macro sociales de las
organizaciones y en este caso, de las relaciones de poder que allí se ejercen.
Sin temor a equivocarnos, se puede afirmar que en el ámbito empresario los
nuevos condicionamientos claramente apuntalan especialmente el poder de los dueños
del capital por sobre los trabajadores, quienes ven reducir progresivamente sus
conquistas sociales (paso a ficción de la jornada de ocho horas, libertad de
contratación, la próxima flexibilización laboral, es decir aumento de la
incertidumbre del trabajador; reducción del salario real, etc.).
Ahora bien,
cómo fue posible terminar con estas conquistas sociales? En qué marco de
relaciones de poder? Qué sujetos adquieren preponderancia a nivel del contexto
mediato actual? Existió una fuerte resistencia de los sindicatos nacionales en
esta transformación?
Una última
cuestión que merece ser retomada a nivel macro social, es que una de las
estrategias que pueden llegar a materializar los sujetos que ejercen una relación
de fuerzas, es el impedir que ciertas reivindicaciones se lleguen a convertir en
problemas políticos de alcance general o incluso que lleguen a ser formuladas.
Si el sujeto tiene recursos suficientes para definir el escenario de acción de
las relaciones de poder, ya está alcanzando un logro fundamental, logro que se
amplifica al influir, modelar o determinar cuáles son las necesidades del otro.
"No
estriba el supremo ejercicio del poder en lograr que otro u otros tengan los
deseos que uno quiere que tengan, es decir en asegurarse su obediencia mediante
el control sobre sus pensamientos y deseos?" (Maquiavelo)
Siguiendo
esta proyección al orden macro social, cabe citar a Nicolás Maquiavelo quien
señala de manera contundente que "los estados conquistados se conservan
con gran facilidad, sobre todo si no están acostumbrados a vivir libres"
Pero también
se puede recordar a Herbert Marcuse, quien al combinar aspectos de carácter
sociológicos con el psicoanálisis, explica que "la represión desde
afuera ha sido sostenida por la represión desde adentro: el individuo sin
libertad introyecta a sus dominadores y sus mandamientos dentro de su propio
aparato mental"
De allí el
interrogante de cómo un sujeto se puede liberar de una relación de poder
autoritaria (Ej.. en la familia, empresa, escuela, o estado), si interiormente
se encuentra sometido por sus propias represiones. Cuál debe ser el primer
paso? Los dos a la vez? Es un proceso de liberación que puede materializarse en
principio de manera individual, o necesita de la conformación de grupos
humanos?
Pensar las
relaciones de poder en las organizaciones en principio puede hacernos sugerir lo
negativo, lo improductivo, lo conflictivo de las organizaciones. Ante esta
realidad, el camino seguido por las corrientes ortodoxas de la administración
fue evitar la temática.
Recién en
la década del 60 aparecen algunos autores comprometidos con el examen crítico
del tema. Ha pasado no mucho tiempo desde entonces, y aunque aparentemente se
observa un crecimiento del espacio que se le asigna a nivel académico, son muy
pocos los estudios que han desarrollado esta cuestión, tanto a nivel teórico,
como en la aplicación a organizaciones determinadas.
Por esta
razón se deberían amplificar los espacios para estudiar, debatir y repensar
esta cuestión, integrándola en temáticas a veces percibidas como neutras, tal
como las estructuras formales, los sistemas administrativos o las técnicas de
producción.
Además,
sería muy importante que para "acostumbrarnos a vivir libres" (tal
como decía Maquiavelo), cada uno de nosotros empecemos a visualizar con
autenticidad, las relaciones de poder en las que nos encontramos insertos; las
estrategias que quizás inconscientemente se han adoptado; las alternativas de
resistencia que existen; las posibilidades de modificar la distribución de los
recursos de poder y el grado de veracidad de los discursos que hemos
interiorizado con el correr de los años.
“No
esperes golpes de suerte seguirás a su merced, mientras haya gente que trafique
con la muerte.
No
esperes de ningún modo que se dignen consentir, tu acceso al porvenir, los que
hoy arrasan con todo”
J.M.
Serrat
La
organización es un sistema de decisiones en donde la gente participa
conscientemente y racionalmente, escogiendo y decidiendo entre alternativas más
o menos racionales que le son presentadas. Los directivos y gerentes de una
empresa son los responsables de los hombres, dinero, maquinaria, materiales y métodos
a su disposición, es por ello que para determinar su uso y alcanzar los
objetivos de la empresa, deben de tomarse constantes decisiones que en un
momento dado, pueden tener repercusiones tanto internas (las utilidades, el
producto, persona, etc.) como externas (relación con proveedores, la economía,
el entorno, clientes, etc.) de la organización.
La toma de
decisiones es el proceso sistemático y racional a través del cual se
selecciona de entre varias alternativas el curso de acción más óptimo.
AGENTE DECISORIO:
Es
la persona que selecciona la opción entre varias alternativas de acción.
OBJETIVOS:
Son las
metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.
PREFERENCIAS:
Son
los criterios que el agente decisorio utiliza para escoger.
ESTRATEGIAS:
Es el
curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus
objetivos, depende de los recursos de que disponga.
SITUACION:
Son los
aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales,
están fuera de su control.
RESULTADO:
Es la
secuencia o resultante de una estrategia.
|
La toma de decisiones es una
responsabilidad fundamental de la organización. |
|
Incluye la adquisición de
información acerca de la organización y el medio ambiente externo, la
detección de limitaciones o discrepancias en la conducta y rendimiento
esperado, el análisis de eventos y alternativas y la implantación de
nuevos cursos de acción. |
|
La toma de decisiones puede
incluir la participación de los subordinados. |
|
Ayuda a la organización a
aprender. |
RACIONALIDAD LIMITADA:
RELATIVIDAD DE LAS
DECISIONES:
Al escoger una
alternativa cualquiera, implica la renuncia de las demás y la creación de
nuevas situaciones y alternativas en el tiempo. Toda decisión implica hacer
ciertas concesiones, pues la alternativa escogida, jamás permite la
realización completa o perfecta de los objetivos comprendidos y representa
sólo la mejor solución encontrada en aquellas circunstancias.
JERARQUIZACION DE LAS
DECISIONES:
El
comportamiento es planeado siempre que es guiado por objetivos y es racional
cuando selecciona las alternativas más adecuadas para lograr los objetivos;
siendo estos buscados a través de las acciones de las personas y obedece
entre sí a una jerarquía, en donde un nivel cualquiera es un fin de relación
con el nivel más bajo y medio con los de orden superior.
RACIONALIDAD
ADMINISTRATIVA:
Implica la
utilización de técnicas que facilitan la aplicación del trabajo
organizado, la selección y determinación de los cursos de acción más
adecuados en la comunicación de las personas.
INFLUENCIA
ORGANIZACIONAL:
La facultad
que tienen los participantes para decidir independientemente sobre ciertos
asuntos es sustituida por la organización, pues esta les establece: División
de tareas, estándares de desempeño, sistemas de autoridad canales de
comunicación, entrenamiento y adoctrinamiento.
|
Definir restricciones y
limitaciones |
|
Relación costo-beneficio,
especificando los rendimientos que se esperan. |
|
Saber definir cuando se
utilizan los métodos heurísticos y cuando cuantitativos, aunque lo mejor
es ocupar de los dos. |
|
Conocer los factores internos
formales de la organización (cultura, organizaciones, manuales, políticas,
estructura, recursos disponibles, etc.) y los informales (políticas implícitas,
hábitos, experiencia, etc.) |
|
Conocer los factores externos
de la organización (clientes, proveedores, economía, competencia, etc.) |
|
|
|
Análisis y definición de un problema. |
|
Contar con un sistema de información
oportuna, confiable y actualizada. |
|
Conocer los factores internos
formales e informales de la organización. |
|
Conocer los factores externos. |
|
Elegir correctamente las técnicas
o herramientas a utilizar. |
|
Definir restricciones y
limitaciones. |
|
Especificar los rendimientos y las
metas esperadas. |
|
Evaluar el costo – beneficio |
|
Evaluar repercusiones. |
|
Definir objetivos |
|
Búsqueda de alternativas más
adecuadas para el alcance de los objetivos. |
|
Evaluación y comparación de esas alternativas I |
|
Implementación de esas alternativas. |
INDIVIDUALES:
GERENCIALES:
Son las
que toma el alto nivel gerencial, son importantes y se buscará orientación,
asesoría y evaluación en cada paso del proceso.
PROGRAMABLES:
Son
tomadas como un hábito, regla o procedimiento; se aplican a problemas
estructurados o rutinarios y son repetitivos.
NO PROGRAMABLES:
Se
usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal definidas de una
naturaleza no recurrente.
EN CONDICIONES DE
CERTIDUMBRE:
Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que sucederá,
ya que se cuenta con información confiable, exacta, mensurable y se conocen
las relaciones de causa-efecto.
EN CONDICIONES DE
INCERTIDUMBRE:
Cuando existe falta de información, escasez de datos, falta
confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los datos.
EN CONDICIONES DE
RIESGO
RUTINARIAS
OPERATIVAS
Cada
vez con mayor frecuencia se escucha, tanto desde la teoría como de la práctica
empresarial, que los grupos son la solución a muchos problemas y que
constituyen una herramienta imprescindible para competir en las empresas
actuales. Sin embargo, no es tan fácil conseguir que los grupos verdaderamente
se introduzcan en el día a día de las empresas. En este sentido, la realidad
nos muestra suficientes evidencias de esta incapacidad, encontramos que se
celebran innumerables reuniones donde los directivos pasan alrededor de un 50%
de su tiempo siendo con frecuencia improductivas e ineficaces.
En
esta parte, analizaremos qué se necesita para que los grupos sean utilizados.
Revisando la investigación sobre grupos, resaltan como los aspectos más
tratados el análisis de las ventajas y desventajas de los grupos, y las técnicas
de toma de decisiones en grupo. Estos dos aspectos son insuficientes a la hora
de conseguir un verdadero empleo de los grupos. Para alcanzar nuestro propósito,
nos referiremos, en primer lugar, a la utilidad de los grupos, para ello,
examinaremos en qué medida los grupos pueden dar respuesta a las deficiencias
en la toma de decisiones organizacional. A continuación, es preciso conocer por
qué no funcionan los grupos, con este fin propondremos un modelo explicativo
del empleo de grupos. Sobre este modelo, cuestionaremos el potencial de las
distintas técnicas y herramientas de ayuda a la decisión. En concreto,
revisaremos bajo este planteamiento la validez de las técnicas de toma de
decisión en grupo.
De
manera resumida, los principales inconvenientes o limitaciones a la racionalidad
en la toma de decisiones son:
|
Definición del problema
incorrecta, inexacta o partidista |
|
Búsqueda y análisis de información
sesgada por su accesibilidad |
|
Limitada formulación de
alternativas |
|
Evaluación prudente,
insuficiente, partidista o inconstante |
|
Selección prudente o
satisfactoria de alternativas |
|
Problemas de aceptación o
compromiso en la implantación de la decisión |
|
Control o valoración subjetivo de
la decisión |
La
superación de estas limitaciones exige actuaciones en dos ámbito. El primero
se refiere a cuestiones de organización y dirección. Los sistemas de evaluación,
la actitud ante el riesgo, la participación, el compromiso, entre otros, son
factores que, sin duda, sirven para solucionar algunas de las deficiencias
expuestas. La segunda línea de actuaciones tiene que ver con la mejora de las
capacidades cognitivas que consigan una mayor capacidad de obtención y
procesamiento de la información.
En
principio, podemos pensar que los grupos pueden constituir una adecuada medida
para resolver los problemas principales de la toma de decisiones. Por un lado,
reportan unas ventajas relacionadas con la "organización y dirección"
de la empresa, y, de otro lado, aportan unos recursos cognitivos también de
indudable valor para las decisiones
Las
ventajas del empleo de grupos son:
·
Organización y dirección
Aceptación y compromiso
Coordinación
Dispersión
del poder
Legitimación
·
Recursos cognitivos
Más información y conocimiento
Sinergias
Evaluación
más objetiva
Aprendizaje
Sin
embargo, aún a pesar que el potencial de los grupos es muy grande, en la
realidad incurren en una serie de problemas y limitaciones que explican su
escaso e inadecuado empleo. Las principales desventajas de los grupos serían
las siguientes:
-
Eficiencia
Lentitud y coste
-
Eficacia
