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5.   PROCESOS ORGANIZACIONALES.

  1. Comunicación Organizacional.

    1. Fundamentos de la Comunicación.

    2. Tipos de Comunicación.

    3. Formas de Comunicación.

    4. El mensaje.

    5. Principios de la Comunicación Organizacional

    6. La Comunicación Eficiente.

    7. Comunicación en los Grupos.

      1. Propósitos de la comunicación.

      2. Redes de Comunicación.

    8. La Comunicación Interna.

      1. La Identidad Corporativa.

      2. Tipos de Comunicación Interna.

      3. Formas de Comunicación Interna.

    9. La Comunicación Externa.

      1. La Imagen Corporativa.

      2. Formación de la imagen.

      3. La conceptualización del mensaje.

      4. Tipos de Imagen.

      5. La proyección.

      6. Las tecnologías de la comunicación.

  2. Dirección, Autoridad y Estilos de Liderazgo.

    1. Dirección.

      1. Concepto de dirección:

      2. El desafío de la dirección:

      3. Principios o pautas más importantes de la dirección.

      4. Niveles de responsabilidad en la dirección:

      5. Categorías del conocimiento de la dirección:

    2. Los Estilos de Dirección.

    3. Teorías Gerenciales de Douglas Mc-Gregor.

      1. Teoría "X".

      2. Teoría "Y".

    4. Sistemas de Dirección de Likert.

    5. Modelo de Madurez-Inmadurez de Argyris.

    6. Malla Administrativa o "Grid Gerencial" de Blake y Mounton.

    7. EL ESTILO PROPIO DE LA DIRECCIÓN EN BOLIVIA.

    8. Autoridad.

      1. Tipos de poder:

      2. Tipos de autoridad y las relaciones organizacionales.

    9. Liderazgo.

      1. Modelo integrado de liderazgo.

      2. Análisis Tradicional

      3. Enfoques Modernos del liderazgo.

  3. Manejando el Stress Ocupacional.

    1. La productividad.

      1. Análisis de la Productividad.

    2. Estrés.

      1. Subtipos de Estrés.

      2. Bases fisiológicas del modelo de estrés.

      3. Estrés como enfermedad, como fenómeno patológico y patogénico

      4. Alcohol, drogas y suicidio.

      5. El estrés como enfermedad profesional.

      6. Impacto del estrés en la empresa.

      7. Estrés y estresores.

      8. Factores protectores.

      9. Concepto ProCalSedad.

      10. Estrategias de Intervención.

      11. Síntesis.

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5. PROCESOS ORGANIZACIONALES.

5.1. Comunicación Organizacional.

La Comunicación Organizacional se compone de un sinnúmero de elementos, tanto internos como externos, que desarrollándolos, constituyen la plataforma de proyección de la imagen en una forma eficiente.

5.1.1. Fundamentos de la Comunicación

*    ¿Qué es la comunicación? La comunicación es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otros, informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicación tiene que haber un emisor, un mensaje y un receptor.

*   ¿Cómo nos comunicamos? Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan sólo a los humanos, ya que desde los insectos hasta los grandes mamíferos tienen dicha facultad, siendo el hombre el único ser que puede comunicarse por vía oral; mientras que los demás, lo hacen por sonidos (pájaros, cuadrúpedos, delfines, ballenas), fricción de elementos de su cuerpo (grillos, chicharras) o por acción (formación de vuelo de las abejas, posición del cuerpo de perros o venados, formación de nado de los peces). Los mamíferos, incluido el hombre, también tienen la característica de comunicarse por el tacto (contacto corporal).

5.1.2. Tipos de Comunicación

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Auditiva: Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por el emisor.

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Visual: Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista.

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Táctil: Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto físico.

5.1.3. Formas de Comunicación

*   Directa: Es la comunicación que se desarrolla entre el emisor y el receptor o receptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada también comunicación boca-oído. (Hablar frente a frente, charlas, conferencias, etc.

*   Indirecta: Es aquella donde la comunicación está basada en una herramienta o instrumento ya que el emisor y el perceptor están a distancia. La comunicación indirecta puede ser personal o colectiva.

*   Indirecta/personal: Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o instrumento (hablar por teléfono, enviar una comunicación impresa, radioaficionados, correo electrónico, chat por internet, etc.)

*   Indirecta/colectiva: El emisor se comunica con un grupo de receptores ayudado por una herramienta o instrumento (periódicos, televisión, radio, cine, libros, página web, videos, etc.). Se le conoce también como comunicación social o de masas.

5.1.4. El mensaje

En toda comunicación el emisor proyecta un mensaje que es recibido por el receptor. Esta es la trilogía de la comunicación.

                                    EMISOR ---> MENSAJE ---> RECEPTOR

En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso mental por el cual lo decodifica y toma una actitud, sea de reacción o de asimilación. Aquí se inicia la gran diferencia entre el animal y el hombre.

La Carga Emocional:

En todo mensaje, el emisor proyecta una carga emocional, la cual puede ser considerada como simpática, antipática, apática o empática.

La percepción:

La gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto a la comunicación se refiere, es que el ser humano además de recibir la comunicación, la percibe y la discierne. Es decir, la asimila y, de acuerdo a los estereotipos, prejuicios y cargas emocionales, crea una actitud frente a ella, después de lo cual proyecta la respuesta o la retroalimenta. Es la diferencia entre ver y mirar, oír y escuchar o tocar y palpar.

5.1.5. Principios de la Comunicación Organizacional

La Comunicación Organizacional o Corporativa es el conjunto de mensajes que una institución (empresa, fundación, universidad, ONG, etc.) proyecta a un público determinado (Público/target) a fin de dar a conocer su misión y visión, y lograr establecer una empatía entre ambos.

La Comunicación Corporativa tiene que ser dinámica, planificada y concreta, constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica, basada en una retroalimentación constante.

Proceso de comunicación: La fórmula de Lasswell (5w/h formula)

Lasswell presentó 6 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la comunicación:

  1. ¿Quién? Fuente/Origen del mensaje.

  2. ¿Qué dice? Símbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.

  3. ¿En que canal? Selección de la transmisión de la información (hablada, escrita, etc.)

  4. ¿A quién? Receptor internacional o no internacional del mensaje.

  5. ¿A afecto de que?  ¿Porqué? ¿Es el mensaje interpretado con exactitud y se actúa en forma adecuada?

  6. ¿Cuándo? En qué momento se realiza la comunicación

La percepción comunicacional

En la comunicación corporativa, la percepción que tengan el público es uno de los aspectos más importantes, ya que de ello depende la comprensión y la actitud que tomará, lo cual repercutirá en la respuesta al mensaje y la forma de retroalimentación que generará.

Los paradigmas

Son los elementos de referencia, dados por la visión y la misión de la empresa, que tienen que conocer todos los trabajadores, desde los niveles de tomas de decisión hasta los trabajadores de nómina diaria, para comprender cuál es el objetivo, las metas y las tareas que desarrollan. Para el capitán de un barco, el objetivo es puerto; el paradigma, el faro que lo conducirá seguro al objetivo.

La Pirámide comunicacional

Estructuralmente, la empresa se representa como una pirámide. En la cúspide, está el presidente; en la base, los trabajadores de nómina diaria. A ésta, hay que sobreponerle la comunicacional, que estaría representada por una pirámide invertida, ya que la presidencia conoce absolutamente todo de la empresa, mientras que el trabajador sólo sabe que tiene que barrer el piso. ¿Cómo mejorar esa comunicación? Estableciendo canales de comunicación de doble vía.

El público/target

Es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos pueden ser definidos como internos y externos.

Público Interno:

Es el grupo de personas que conforman una institución y que están directamente vinculadas a ella. En el caso de una empresa, el público interno está conformado por accionistas, directivos, empleados, trabajadores, contratistas, proveedores, distribuidores, etc.

Público Externo:

El público externo está determinado por las personas que tienen alguna relación con la institución, sea ésta geográfica, de productos o servicio.

5.1.6. La Comunicación Eficiente

Una comunicación eficiente está basada en el establecimiento de un puente donde el emisor tenga detectado el objeto, el lenguaje y el contenido correcto, conociendo previamente quién es el perceptor y previendo cuál será su feedback (hacer las cosas correctas correctamente).

La comunicación corporativa eficiente se basa en dos escenarios fundamentales:

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La estructura de una buena política de comunicación, donde se identifican los puntos de partida reconocidos, el establecimiento de estándares de calidad en la proyección y una coordinación para integrar toda la comunicación que se proyecta.

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Unas características específicas de la campaña, donde se identifica los elementos relacionados con el análisis del problema, el desarrollo de la estrategia comunicacional, los planes de implantación y el cálculo de la efectividad del programa de comunicación corporativa.

5.1.7. Comunicación en los Grupos

Es uno de los facilitadores más importantes de las actividades administrativas. Sin ella no se pueden intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e información de su mente hacia otras mentes, lo que piensa, cree y sabe lo transmite y condiciona las realizaciones administrativas. En la vida diaria, la mera presencia de otra persona estimula la comunicación.

El gerente astuto, sabe que la gente está influenciada por muchos factores y los toma en cuenta al interactuar con ella. La comunicación es necesaria en todas las relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicación es difícil entre dos personas que no se respetan o agradan una a la otra.

La comunicación capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicación es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeación administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad.

5.1.7.1. Propósitos de la comunicación

Aumentar la aceptación de las reglas organizacionales de los subordinados.

  1. Obtener mayor dedicación a los objetivos organizacionales.

  2. Proporcionar los datos necesarios para la toma de decisiones.

  3. Clasificar las responsabilidades de tarea, identificar los puestos de autoridad y fincar responsabilidad para el desempeño.

Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicación para todas las situaciones. Su modelo incluía los elementos básicos de un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisión, un decodificador, un receptor, retroalimentación y ruido.

El gerente debe considerar los costos y consecuencias de la comunicación eficiente contra la efectiva, al elegir usar los canales formales o informales para lograr la maximización de la empresa y el desarrollo y madurez de los empleados.

Es importante para un gerente entender al detalle lo que está sucediendo, en cuestión de segundos al comunicarse con un individuo o grupo de empleados.

La interacción puede ser ampliamente establecida como cualquier tipo de comunicación, tanto escrita como oral, además de los gestos y/o expresiones faciales. Generalmente la interacción es comunicación directa.

Las relaciones entre los miembros del grupo se reflejan en los patrones y procesos de la comunicación tanto formal como informal. La mayor parte de las investigaciones sobre comunicación en grupos pequeños ha puesto interés en las relaciones informales que parecen desarrollarse espontáneamente. Sin embargo, ciertos tipos de patrones de comunicación en grupos generalmente revelan un centro de comunicación que no fue planeado.

Los fines de la comunicación incluyen la transmisión de información, la persuasión a otros de un personal punto de vista del desarrollo de un entendimiento mutuo. La comunicación clara es un proceso difícil; la probabilidad de que coincida lo que escucha una persona con lo que dice otra es muy limitada.

Los principales problemas de la comunicación son la transmisión desarticulada, dificultades semánticas y falta de preparación en el que escucha. La claridad, repetición y retroalimentación pueden ayudar a eliminar los peligros de la comunicación.

La comunicación bilateral y la verificación del significado son generalmente procesos que consumen tiempo. Sin embargo, la precisión de los mensajes transmitidos así como la confianza de los receptores aumenta cuando se utiliza este proceso.

5.1.7.2. Redes de Comunicación

Uno de los problemas en el diseño de las estructuras apropiadas de organización es obtener y procesar información para la toma de decisiones efectiva. Conforme las organizaciones se tornan más complejas, también deben manejar intercambios internos de información. Muchas de las relaciones estructurales están asociadas con la comunicación y procesamiento de la información.

Las computadoras y otros avances tecnológicos para la integración y procesamiento de la información han contribuido sustancialmente a la capacidad de la organización para procesar información; sin embargo, estas tecnologías de información no pueden sustituir las redes de comunicación creadas a lo largo de la estructura, como pueden ser: reuniones de personal, los memorandumes de rutina, el intercambio de minutas de las juntas importantes, la emisión de informes de computadoras, programas de video y boletines semanales o mensuales.

Al desarrollar redes de comunicación más eficientes las organizaciones se esfuerzan por crear una coordinación más dispuesta y efectiva de las diversas actividades.

Se definen a las redes como personas que hablan entre sí y que comparten ideas, información y recursos. Estas fueron creadas para fomentar la autodependencia, intercambiar información, cambiar la sociedad, mejorar la productividad y la situación laboral y para compartir recursos.

Están estructuradas para transmitir información de la manera más rápida, con mayor tacto y más eficiencia que cualquier proceso que se conozca. Las redes pueden extenderse por los departamentos, las organizaciones y la sociedad, estableciendo un vínculo horizontal entre la gente que intercambia información. 

5.1.8. La Comunicación Interna

La comunicación interna está determinada por la interrelación que se desarrolla entre el personal de la institución.

El clima organizacional dentro de una empresa se puede definir como la calidad duradera del entorno interno que tienen sus miembros; lo cual influye en su comportamiento.

Ese entorno puede ser medido en términos de valores, basado en el conjunto de características o atributos que se plantean, y puede ser orientado con la utilización planificada de motivaciones (mensajes). (Tagiuri. 1968)

5.1.8.1. La Identidad Corporativa

La identidad corporativa es el conjunto de símbolos, comunicación y comportamiento de una empresa, basados en la visión y misión de la misma. Es decir, es la personalidad de la empresa.

La Identidad deseada y la Identidad real: ¿Cómo se puede proyectar una imagen si no se tiene una identidad corporativa?

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Lo primero que habría que definir es quiénes somos, qué hacemos y por qué lo hacemos y el resultado compararlo con la misión dada por los accionistas y directivos de la empresa.

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El segundo paso es determinar la realidad comunicacional y el comportamiento interno (Introspección), para concluir en cuál es la identidad real.

La necesidad sentida vs. La necesidad Real. En este punto hay que determinar la conceptualización que tiene el público interno sobre la identidad de la empresa. Aquí entra la carga emocional, los estereotipos, la tradición, los ruidos comunicacionales, los tabúes y otros elementos psico-sociológicos que inciden en los trabajadores, creando los siguientes comportamientos:

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Comportamiento Proactivo: Alto reconocimiento del problema, alta utilización de recursos que conlleva a la productividad.

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Comportamiento Fatalista: Bajo reconocimiento del problema, alta utilización de restricciones que conlleva a la desmotivación.

¿Se puede medir la identidad? El test de Mannheimer de Identidad Corporativa, puede medir su efecto interno. Basado en su modelo, la IC concreta provoca reacciones de identificación en los miembros de los públicos internos y externos. A la vez, dichas reacciones afectan a la cultura de la organización y, por lo tanto, tienen consecuencias indirectas en su comportamiento.

En el test se pueden distinguir cinco dimensiones, cuya combinación, mide la identificación del empleado con la empresa:

  1. Habilidad de identificación del empleado

  2. Actuación para lograr el éxito

  3. Niveles de satisfacción con la situación de trabajo

  4. Clima organizacional. (Mix de elementos de comportamiento de la comunicación, estilo de dirección y ambiente de la empresa).

  5. Función ejemplo: Mide hasta qué punto creen las personas que vale la pena identificarse con la empresa (Feedback).

Es muy importante conocer estos escenarios, no sólo por el papel crucial que tienen los empleados en la formación de la imagen externa, sino también por el papel decisivo que juegan los empleados motivados en el éxito de una empresa inmersa en una economía nacional en crisis.

5.1.8.2. Tipos de Comunicación Interna

La interrelación personal puede ser catalogada de acuerdo a su tipología en:

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Formal: Es aquella comunicación cuyo contenido está referido a aspectos laborales. Sigue la cadena de mando de la organización formal. Para cualquiera, esa transmisión, está prescrita y estipulada la designación formal y la sanción oficial. Esto puede incluir ordenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de acción, información técnica para propósitos de la toma de decisiones y políticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compañías. En general, esta comunicación utiliza la escritura como medio (Comunicados, memorandumes, etc.) La velocidad es lenta debido a que tiene que cumplir todas las formalidades burocráticas.

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Informal: Es aquel tipo de comunicación cuyo contenido, a pesar de ser de aspectos laborales, utiliza canales no oficiales. (Reunión alrededor del botellón de agua, encuentros en los pasillos, etc.). Es comúnmente llamada rumor o telégrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicación formal. Este tipo de comunicación informal puede ser útil y precisa o dañina para el manejo de las personas. -Se dice que hay un 80 o 90 % de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.- Es más veloz que la formal.

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Vertical: Es aquella comunicación que se genera en las áreas directivas de la empresa y desciende utilizando los canales oficiales. En una comunicación corporativa óptima, debería existir la comunicación vertical ascendente.

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Horizontal: Se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel corporativo. Muy pocas veces utiliza los canales oficiales y es totalmente informal. También es conocida como comunicación plana.

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Rumores: Es la comunicación informal que recorre la institución sin respetar canales y a la velocidad de la luz. Se le llama también bolas o "radio bemba".

5.1.8.3. Formas de Comunicación Interna

Asertividad en la Comunicación Interna (proactividad vs. reactividad)

Al hablar de asertividad nos estamos refiriendo no sólo a la eficiencia, sino que la comunicación sea motivacional; es decir, que la respuesta del perceptor esté orientada hacia la sinergia.

Alcance de la Comunicación Interna:

La comunicación interna no está relacionada solamente con los empleados. Aquí hay que incluir desde los accionistas, pasando por el Directorio Ejecutivo, llegando hasta los distribuidores y puntos de ventas de los productos.

5.1.9. La Comunicación Externa

5.1.9.1.   La Imagen Corporativa

La imagen deseada y la imagen real: "Una imagen es el conjunto de significados por los que llegamos a conocer un objeto, y a través del cual las personas lo describen, recuerdan y relacionan. Es el resultado de la interacción de creencias, ideas, sentimientos e impresiones que una persona tiene sobre un objeto". (Dowling, 1996)

La empresa y su entorno. (El impacto de la crisis):  Toda institución, cualquiera que sea su objetivo (comercial, institucional, gubernamental, de producción, servicios, educacional, etc.) es creada para satisfacer necesidades sentidas, creadas o reales de una comunidad (local, regional, nacional o global). Es por ello que dicha institución vive por y para esa comunidad; y sea cual fuere la situación económica, política o social imperante, la institución necesita detectar cuáles son los escenarios en que la comunidad se está moviendo, para crear las bases motivacionales a proyectar, con el fin de mantenerse allí en un espacio, un posicionamiento o un nicho productivo.

La dinámica es una sola: La institución requiere amoldarse a las condiciones existentes en la comunidad, sin ver hacia atrás, sólo hacia el futuro

La información como base para toma de decisiones: Una imagen se forma como resultado de una serie de estímulos que un perceptor recibe de un emisor directa o indirectamente, y su interpretación o evaluación pueden estar influenciados por muchos factores psico-sociales. Para comprender cómo tiene lugar esa interpretación o evaluación, debemos estudiar la forma en la que el individuo procesa la información.     

Según McGuire, el procesamiento de la información se divide en cinco fases y como puede observarse, los estímulos recibidos sólo se retienen si se completan todas las fases del procesamiento de la información.

La memoria del ser humano se compone de tres elementos: Memoria sensorial, memoria a corto plazo y memoria a largo plazo, siendo en ésta última donde se efectúa la fase final de procesamiento de la información por el individuo.

5.1.9.2. Formación de la imagen

La formación de una imagen corporativa se centra en dos áreas, la endógena que abarca la identidad de la empresa (su realidad) y la comunicación interpersonal, y la exógena que contempla la proyección de la imagen a través de diversos medios, sean dirigidos o masivos, y la memoria a largo plazo del público/target. (Cuadro "formación de la imagen corporativa").

5.1.9.3. La conceptualización del mensaje

En la conceptualización del mensaje se tiene que aplicar la fórmula de Lasswell: Qué vamos a decir, a quién se lo vamos a decir, cómo se lo vamos a decir y por qué se lo vamos a decir.

Es conveniente crear una plantilla, donde, a través de un muestreo en el público/target tanto interno como externo, se tengan algunas referencias de la orientación de la opinión de ese público. Las preguntas tienen que ser creadas sobre la base de la realidad de la empresa.

5.1.9.4. Tipos de Imagen

Existen dos tipos de imagen corporativa, la promocional y la comercial.

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La imagen promocional es aquella que se desarrolla con el objeto de obtener la reacción inmediata del público, adquiriendo los productos o servicios que ofrece la institución.

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La imagen motivacional es aquella que se desarrolla con el objeto de orientar la opinión del público hacia metas de identificación o empatía entre la institución y el público/target.

5.1.9.5.   La proyección

Asertividad en la Comunicación Promocional y Motivacional. La proyección de una imagen tiene que ser planificada previamente por la persona encargada de las comunicaciones corporativas, basándose en una identidad real establecida, un mensaje diáfano y el público/target identificado.

Las herramientas de proyección de imagen son:

Medios para proyectar la imagen Promocional

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La Publicidad

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El Mercadeo

Medios para proyectar la Comunicación Motivacional

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Propaganda

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Campañas de RRPP

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Las Relaciones con la Comunidad

Una proyección eficiente se desarrolla por pasos o etapas que pueden ser medidas puntualmente, iniciándose con la emisión del mensaje, penetración en el objetivo (conocimiento), la actitud asumida, llegando por último al cambio de actitud o comportamiento.

5.1.9.6.   Las tecnologías de la comunicación

En la proyección de una imagen, el mensaje es difundido a través de los medios tradicionales de comunicación, desde el primario hasta la utilización de la autopista de la información. Su administración depende del alcance del público.

 

5.2. Dirección, Autoridad y Estilos de Liderazgo

5.2.1. Dirección

5.2.1.1. Concepto de dirección:

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Es el planeamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar.

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Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fijar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado.

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La dirección debe saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.

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Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimiento, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.

5.2.1.2. El desafío de la dirección:

Como una organización es un sistema abierto, es necesario definir algunos puntos de acción de la dirección: Quien debe tener siempre en consideración que debe controlar los elementos que conducen a que la organización funcione de acuerdo a los cambios que se dan en su entorno (homeostasis), a fin de mantener un equilibrio dinámico y para asegurar la supervivencia de la entidad. Lo que responsabiliza a la dirección para adquirir lo necesario en recursos adecuados e información, precisos para lograr los ajustes necesarios de los subsistemas de tal forma que respondan a los cambios ambientales.

5.2.1.3. Principios o pautas más importantes de la dirección

  1. Principio de armonía de objetivos: Cuidar metas individuales con las de la entidad.

  2. Principio de motivación: Implantar una estructura de recompensas

  3. Principio de liderazgo: Hay que encontrar la guía motivacional de los subordinados y saber como operan.

  4. Principio de claridad de comunicación: Debe de ser clara cuando se expresa en un lenguaje y se transmite en forma tal que el receptor la comprenda.

  5. Principio de integridad de la comunicación: Coherencia en mensajes escritos y orales.

  6. Principio de uso complementario de la organización informal: Es una forma de comunicación rápida y debe de ser aprovechada para corregir desinformación.

5.2.1.4. Niveles de responsabilidad en la dirección:

En las organizaciones complejas existen tres niveles de gerencia: Alta dirección (Comprende a las personas oficiales o ejecutivos de dirección, vicepresidentes y personal superior de staff.), dirección a nivel medio (Abarca directores, gerentes, supervisores, agentes, jefes, etc.) y dirección de operación ( Comprende a los encargados, directores de departamentos, jefes de sección, etc.).

*    Dirección a nivel superior:

Los gerentes se enfrentan a grandes dudas e invierten buena parte de su tiempo en combatir las influencias del entorno, la claridad del sistema abierto, hace que las cosas sean difíciles en ese nivel. Los ejecutivos de nivel superior han de interpretar la información y establecer planes viables que aseguren el equilibrio dinámico de la organización. Los gerentes a nivel superior, procuran reducir las incertidumbres del entorno estableciendo medios de información y mediante un planteamiento adecuado, deberán de establecer una estructura bien organizada, de manera que integre todos los componentes existentes en la entidad.

*  Dirección a nivel medio:

La responsabilidad en este nivel es la de coordinar los recursos de entrada, de manera que la dirección de trabajo pueda producir eficazmente mercancías o servicios, cuidando la distribución detallada de los recursos dentro de la organización, siguiendo los lineamientos establecidos por la alta dirección. En muchas ocasiones, este nivel es el intermediario entre el nivel de alta dirección con el nivel operativo. Si se hace necesaria una reestructuración interna o cambios de procedimiento para hacer frente a las exigencias del entorno, este nivel será el encargado de llevarlo a cabo. En este nivel existe más trabajo de rutina que en el nivel superior, y más preocupación por asegurar la coordinación y la eficiencia interna.

*  Dirección a nivel operativo:

Aquí se encuentra la tarea relacionada con los aspectos más concretos y detallados de la organización, los planes de trabajo son a corto plazo, los responsables de este nivel, se ven obligados con frecuencia a atender la producción rutinaria de todos los días.

Según sea el tipo de organización, la dirección de operación puede comprender una gran variedad de personal, además de los encargados de fábricas afectados a la producción y de los jefes eventuales, hay a veces catedráticos, científicos y administradores sindicales, que son los que ejercen el trabajo propio de las organizaciones y la diversidad de sus cargos, ayuda también a definir la labor de la dirección de operación.

5.2.1.5. Categorías del conocimiento de la dirección:

  1. Conocimiento de las cosas que se deben hacer, es decir, el trabajo.

  2. El conocimiento de las personas que están haciendo el trabajo.

5.2.2.   Los Estilos de Dirección

Es difícil distinguir las teorías de liderazgo. Diversos investigadores se han concentrado en la conducta de los líderes, bajo el supuesto de que la habilidad para dirigir y la disposición para seguir, se basan en estilos de liderazgo.

Algunas de las primeras explicaciones sobre los estilos de liderazgo los clasificaron según como usan los líderes; la autoridad, se consideraba que estos aplicaban tres estilos básicos:

  1. Líder autocrático: Persona que da órdenes y supera su cumplimiento, es dogmática e impositiva y así mismo, dirige a través de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos.

  2. Líder democrático o participativo: Consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas y promueve su participación. Se percibía que este tipo de líder se encontraba en un rango que variaba desde la persona que no emprende acciones sin participación de sus subordinados hasta la otra que toma decisiones, pero no consulta a sus subordinados antes de hacerlo.

  3. Líder de políticas laxas, deja hacer, dejar pasar: Utiliza muy poco su poder, si es que lo hace y da a sus subordinados una gran cantidad de independencia o "rienda suelta" en sus operaciones. Este tipo de líder, permite en gran medida que sus subordinados fijen sus propias metas y los medios para lograrlas y considera que su papel es facilitar las operaciones de sus seguidores, proporcionándoles información y actuando primordialmente como contacto con el medio ambiente externo.

En resumen; la comunicación entre los líderes y los subordinados se da de esta forma:

LIDER AUTOCRÁTICO -----------> SEGUIDOR

LIDER DEMOCRÁTICO <---------> SEGUIDOR

LIDER DE POLITICA LAXAS <----------- SEGUIDOR -------------->

Existen variaciones de esta clasificación simple de los estilos de liderazgo. Se considera que algunos líderes autocráticos son "autócratas benevolentes", aunque escuchan con consideración las opiniones de sus seguidores antes de tomar decisiones, la decisión les pertenece a ellos. Pueden estar dispuestos a escuchar y a considerar las ideas y preocupaciones de sus subordinados, pero cuando debe de tomarse una decisión pueden ser más autocráticos que benevolentes.

Una variación del líder participativo es la persona que da apoyo. Los líderes de esta categoría pueden realizar su tarea no sólo consultando a sus seguidores y considerando en forma cuidadosa sus opiniones, sino también haciendo todo lo que les es posible para apoyar a sus subordinados en el desempeño de sus obligaciones.

El uso de cualquier estilo, depende de la situación. Un administrador puede ser muy autocrático en una emergencia, o bien, cuando sólo ellos tienen las respuestas a ciertas preguntas. Un líder puede obtener considerables conocimientos y lograr un mejor compromiso por parte de las personas implicadas consultando a los subordinados. Un administrador que maneja a un grupo de científicos de investigación puede darles considerable libertad para desarrollar sus experimentos. Pero el mismo administrador, puede ser bastante autocrático al imponer el cumplimiento respecto al uso de equipo de protección cuando se manejan ciertos productos químicos peligrosos.

5.2.3. Teorías Gerenciales de Douglas Mc-Gregor  

La teoría de Mc Gregor está basada fundamentalmente en dos concepciones:

 

1. Primera: En la teoría de los valores y acciones, de Marx Weber, donde el autor afirma que los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento. Determina sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar.

2. Segunda: En la tesis de Abraham Maslow, sobre la jerarquía de las motivaciones.

A partir de estas bases hizo su clasificación de dos tipos de supervisores: El pesimista tradicional o tayloriano con poca confianza en el trabajador, al que coloca en la denominada teoría "X". El otro supervisor es optimista, confía en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y se autorealiza en el desempeño de sus tareas, Este tipo de supervisor constituye la teoría "Y".

5.2.3.1. Teoría "X"

Mc Gregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres supuestos o postulados básicos para someter al hombre a la organización y controlar su conducta:

  1. La gerencia es responsable de la organización de los elementos de una empresa productiva, es decir, es propietaria del dinero, material, equipo, personas, todo en interés de sus fines económicos.

  2. Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos, como por ejemplo hacer uso de la motivación, controlar sus acciones y también modificando su conducta para ajustarlas a las necesidades de las organizaciones.

  3. Sin esta intervención activa de la gerencia, las personas serían pasivas e inclusive renuentes con respecto a las necesidades organizativas. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas, es decir, sus actividades deben ser dirigidas.

 

Valores del supervisor

 

La teoría "X" Sostiene que:

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El hombre medio es indolente por naturaleza.  

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Carece de ambición, le desagrada la responsabilidad, prefiere que lo dirijan.  

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Es intrínsecamente egocéntrico, e indiferente a las actividades organizativas.

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Por naturaleza es reacio al cambio.

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Es crédulo, no muy vivo, presa fácil del charlatán y del demagogo.  

Actitudes derivadas

Mc Gregor sostiene que si los supervisores piensan así, es lógico que su comportamiento con los dirigidos o gobernados se rija por estos pensamientos a través de:

 

*  Organizar el trabajo con simples tareas y con tiempos y movimientos que es una filosofía de Taylor.

*   Controlar mucho al subordinado, para que cumpla los estándares y metas.

*   Reglas sólidas de disciplina.

 

Lo que se espera...

No cabe duda que algunas empresas durante mucho tiempo han obtenido utilidades aplicando la teoría "X", con la cual, los dueños de muchas empresas se han enriquecido. Sin embargo se limitan en su crecimiento y la solución de sus problemas no son del todo buenas al no considerar todas las experiencias, inteligencia y motivación de su personal. De acuerdo con las actividades de la teoría "X" se obtendrá como máximo la producción planeada por el supervisor, siempre y cuando el subordinado cumpla con su tarea perfectamente y pueda ser previsto y ejecutado.

5.2.3.2.   Teoría "Y" 

Mc Gregor sostiene que los descubrimientos teóricos modernos sobre la motivación, explica las inexactitudes de la teoría "X" y aquello que esta tiene de válido. Además estas teorías, dan base para nuevos modelos y patrones que en el futuro podrán generar "estilos de mando" bajo valores congruentes en el comportamiento real del hombre, lo que genera un trabajo altamente productivo.

Supuestos:

  1. En la sociedad industrial, las organizaciones sólo apoyan a los trabajadores en la cobertura de sus necesidades primarias o básicas, las fisiológicas y de seguridad cuando mucho.

  2. Estas necesidades ya no son motivadoras del comportamiento hacia el trabajo organizacional, porque de acuerdo con Maslow: Una necesidad al ser satisfecha deja de ser motivador de la conducta.

  3. El hombre cuya necesidad se frustra, está enfermo como quien tiene raquitismo y su enfermedad tendrá consecuencia en su conducta. Nos equivocaremos si atribuimos su pasividad resultante, su rechazo a aceptar responsabilidad, a "su naturaleza humana" intrínseca. Estas formas de conductas, son síntomas de enfermedad de privación de sus necesidades sociales egoístas y de Auto realismo.

Valores del supervisor:

Por las razones expuestas, sostiene Mc Gregor, que es indispensable que se busquen fundamentos para que sostengan la ideología de los supervisores para que tengan actitudes congruentes con las necesidades actuales y con la naturaleza humana. Estos fundamentos pueden resumirse como:

  1. El ser humano tiene iniciativa y es responsable.

  2. Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos.

  3. Es capaz de auto-controlarse y auto-dirigirse.

  4. Actualmente aprovecha una mínima parte de sus capacidades y está limitado por sus siguientes vigentes.

La teoría "Y" es fundamentalmente un proceso de crear ambientes organizacionales adecuados que permitan dar la oportunidad de que el hombre contribuya con todo su potencial al logro de las metas corporativas.  

Actitudes derivadas:

Obviamente la nueva filosofía originará las siguientes actitudes de los supervisores:

  1. Los supervisores crearán ambientes propicios para que los subordinados contribuyan con todo su potencial a la organización.

  2. Fomentarán la toma de decisiones con los subordinados.

  3. Permitirán que sus colaboradores amplíen permanentemente su auto-dirección.

 

Resultados esperados:

Si los supervisores cambian y los subordinados cumplen. es lógico esperar los siguientes resultados:

  1. La calidad de las decisiones en las actuaciones mejorará por las aportaciones de los subordinados.

  2. Los subordinados ejercerán sus potencialidades intelectuales al perseguir objetivos que consideran valiosos para la organización.

  3. Su satisfacción se incrementará como resultado de su propia contribución.

Es decir, se producirá la siguiente secuencia:

 

PARTICIPACIÓN----> MAYOR PRODUCCIÓN----> SATISFACCIÓN.

 

Dificultades de implantación: 

Mc Gregor elaboró un modelo ideal de dirección que no es fácil de poner en práctica debido a la mentalidad del supervisor y del trabajador, ambos tienen patrones de conducta diferentes entre sí y al mismo tiempo vigentes durante muchas generaciones. Los trabajadores están acostumbrados a que los dirijan, los manipulen, los controlen y repriman en la realización de sus necesidades sociales, del ego y de autorrealización. Después de generaciones sujetas a estas condiciones, no podemos esperar el cambio de la noche a la mañana, sino mediante pasos pequeños.

 

Mc Gregor, no presenta su tesis como una recta infalible que se deba de aplicar mecánicamente. Sostiene que la única vía para el cambio es la utilización de alguna práctica administrativa que permita la mayor participación del elemento humano en las organizaciones por objetivos de Peter Druker, porque es un buen paso para poner en práctica.

5.2.4. Sistemas de Dirección de Likert

Rensis Likert y sus asociados de la Universidad de Michigan, han estudiado seriamente los patrones y estilos de los líderes y administradores durante tres décadas. En el transcurso de estas investigaciones, Likert, desarrolló ciertos conceptos y enfoques importantes para la comprensión del comportamiento de los líderes. Likert, es un exponente de la administración participativa.

 

Concibe al administrador efectivo como aquel que se halla fuertemente orientado hacia los subordinados y que se basa en la comunicación para mantener a todas las partes funcionales en una unidad. Todos los miembros del grupo e incluso el administrador o líder, adaptan una relación de soporte en la cual, sienten un interés común y genuino en términos de necesidades, valores, aspiraciones, metas y expectativas, puesto que va encaminado a las motivaciones humanas. Likert considera a este enfoque como el más apto para dirigir a un grupo.

Como pautas para la investigación y para la aclaración de su concepto, Likert a postulado cuatro sistemas de administración, y que son los siguientes:

 

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La Administración Explotadora

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La Administración Benevolente o Autoritaria

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La Administración Consultiva

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La Administración de un Grupo Participativo  

Y cada estilo o sistema de liderazgo incluye siete características operativas:

  1. Carácter de las fuerzas motivacionales.

  2. Carácter del proceso de comunicación.

  3. Carácter del proceso de interacción-influencia.

  4. Carácter del proceso de toma de decisiones.

  5. Carácter de la fijación u ordenamiento del objetivo.

  6. Carácter del proceso de control.

  7. Características del desempeño.

 

Pero, ¿Cuáles son los sistemas de dirección de Likert?

*   Sistema 1.- La administración explotadora o autoritaria. Estos administradores son altamente autócratas, tiene poca confianza en los subordinados, motivan a través del miedo y los castigos, con recompensas ocasionales; prefieren la comunicación en forma descendente, limitan la toma de decisiones a los niveles superiores y exhiben características similares.  

*   Sistema 2.- La administración benevolente-autoritaria. Estos administradores tienen una confianza condescendiente en los subordinados, los motivan con recompensas y algunas veces con temor y castigos, permiten un cierto nivel de comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y permiten cierta delegación en la toma de decisiones, pero con un estrecho control de políticas.

*   Sistema 3.- La administración consultiva. Estos administradores tienen una confianza sustancial, aunque no total, en sus subordinados, usualmente tratan de hacer uso constructivo de las ideas y opiniones de éstos, usan como motivación las recompensas, con castigos ocasionales y alguna participación, fomentan la comunicación tanto en forma ascendente como descendente, toman decisiones trascendentes de política general a los niveles superiores, fomentan la toma de decisiones en los niveles inferiores, y actúan consultivamente en otras ocasiones.

*   Sistema 4.- La administración de grupo participativo. Este sistema es el más participativo de todos. En este sitema, los administradores tienen una completa confianza en los subordinados en todos los aspectos, siempre obtienen ideas y opiniones de éstos y las usan en forma constructiva, otorgan recompensas económicas sobre la base de participación del grupo e interés en áreas, como la fijación de metas y evaluación del progreso hacia ellas, fomentan una gran comunicación tanto en forma ascendente como descendente con sus compañeros y fomentan la toma de decisiones en forma conjunta.

 

Likert encontró que el sistema 4 era el más efectivo en la toma de decisiones y además de ser el más productivo.

 

AUTORITARIO CENTRADO EN

EL PUESTO

PARTICIPATIVO, CENTRADO EN

EL EMPLEADO

Sistema 1: Explotador autoritario:

Sistema 2: Benevolente-autoritario.

Sistema 3: Consultivo:

Sistema 4: De grupo participativo:

Productividad mediocre.

Productividad de buena a regular.

Productividad buena

Productividad excelente

5.2.5. Modelo de Madurez-Inmadurez de Argyris

Una extensión más de la teoría de la jerarquía necesaria, es el modelo de incongruencia expuesto por Chris Argyris. Básicamente, Argyris se interesa en el quinto nivel de la jerarquía necesaria, (La auto-actualización.). Él sostiene que esa jerarquía, es el proceso de esforzarse por lograr los objetivos propios, mantenerse a uno mismo internamente y adaptarse a nuestro medio ambiente interno, también sostiene que conforme los individuos crecen y maduran, se esfuerzan por la auto-actualización. Las características que cambian de la infancia a la edad adulta, se resumen en la siguiente tabla:

 

Características de la infancia

Características de la edad adulta

Pasividad

Completa dependencia en otros.

Errático, casual, interés superficial.

 

Perspectiva a corto plazo.

Posición subordinada en la familia.

Falta de conocimiento propio.

Aumento en la actividad.

Independencia relativa.

Intereses más grandes, más profundos, y más consistentes.

Perspectiva a largo plazo.

Posición familiar igual al de la clase superior.

Conocimiento propio.

 

Argyris sostiene que la mayoría de los individuos empleados por las organizaciones, querrán expresar características de adulto; sin embargo, los principios básicos de organización crean un medio ambiente que requiere de características de la infancia. Este medio ambiente supone que un esfuerzo concentrado en un campo limitado de esfuerzos aumenta la calidad y cantidad de la producción total. Los principios básicos más criticados a menudo por Argyris, sostienen que los individuos serán pasivos, dependientes, orientados a corto plazo y exhibirán características infantiles.

 

Por esto, Argyris presupone que hay una falta de congruencia entre la necesidad de individuos sanos y las demandas de la organización. Su enfoque a la motivación comprende crear un medio ambiente en el que el individuo pueda satisfacer las necesidades de auto-actualización.

 

 

5.2.6. Malla Administrativa o "Grid Gerencial" de Blake y Mounton

Blake y Mounton, desarrollaron un punto de vista bidimensional del estilo de liderazgo. Propusieron un grid gerencial basado en los estilos de "Preocupación por las personas" y "Preocupación por la producción", que en esencia, reflejan las dimensiones de la Universidad Estatal de Ohio de la consideración y estructura inicial y las dimensiones de Michigan de la orientación a los empleados y la  la producción.

 

El grid presentado más adelante, tiene nueve posibles posiciones a lo largo de cada eje, creando 81 categorías, creando 81 categorías diferentes, en las cuales puede caer el estilo de liderazgo de un director. El grid no muestra los resultados obtenidos, si no, los factores dominantes en el enfoque de un líder, para obtener resultados.

 

DIMENSIÓN DE LA MALLA: Como puede verse, la matriz tiene dos dimensiones. Como Blake y Mouton han señalado, el uso del termino "Preocupación por", va encaminado a explicar y transmitir como se preocupan por la gente, y no a cuestiones tales como "Cuánta" producción deben de obtener de un grupo.

 

La preocupación por la producción se concibe como las actitudes de un supervisor hacía una amplia variedad de cosas, la calidad de las decisiones de política, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios "Staff", la eficiencia en el trabajo y el volumen de producción. Análogamente, la preocupación por la gente se interpreta en una forma amplía. Incluye elementos como el nivel de compromiso personal hacía el logro de las metas, el mantenimiento de la auto-estima de los trabajadores, el hecho de basar la responsabilidad en la confianza más que en la obediencia, el mantenimiento de buenas relaciones de trabajo, y la obtención de relaciones interpersonales satisfactorias.

 

Los cuatro extremos de los estilos Blake y Mouton reconocen cinco estilos básicos:

 

*   1,1.- Empobrecido: Los administradores se preocupan muy poco por la gente como por la producción y tienen una relación mínima con su trabajo; para todo propósito, han abdicado de su puesto y tan sólo marcan tiempo o actúan como mensajeros que comunican información de los superiores a los subordinados.

 

*  9,1 Tarea o de trabajo: Los cuales se preocupan solamente por desarrollar una actividad eficiente, tienen poca o ninguna preocupación por la gente y son autócratas totales en su estilo de liderazgo.

 

*   1,9 Club campestre o de administración: Los administradores tienen muy poca o ninguna preocupación por la producción y se preocupan tan sólo por la gente. Promueven un ambiente en el cual todo mundo se relaja, es amistosos y feliz y nadie se preocupa por llevar a cabo un esfuerzo coordinado para cumplir las metas de la empresa.

 

*  5,5 A mitad del camino: El líder mantiene una eficiencia adecuada en la tarea del bienestar satisfactorio.

 

*  9,9 Equipo: Los administradores muestran en sus acciones mayor dedicación posible tanto en la gente como en la producción. Son los auténticos administradores de equipo, que son capaces de combinar e interrelacionar las necesidades de producción de la empresa con las de los individuos.

 

*   Se concluye que los gerentes se desempeñan mejor, empleando un estilo 9,9. Lamentablemente el grid no ofrece respuesta a lo que hace un gerente como líder efectivo, sino sólo un marco para actualizar el liderazgo. De hecho existe poca evidencia que el estilo 9.9 sea el más efectivo.

 

PREOCU-

PACION

  POR 

LA

GENTE

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

9

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCION

 

El eje de las "X" nos indica en nivel de preocupación por la producción y el eje de las "Y", Nos indica la preocupación por la gente.

 

1.1 Estilo empobrecido: Ejercer un esfuerzo mínimo para hacer que se realice el trabajo requerido, esto es apropiado como para sostener la membresía de la organización.

 

9.1  Estilo de tarea o trabajo: Eficiencia en los resultados de las operaciones por el arreglo de las condiciones de trabajo en manera tal que los elementos humanos interfieran en grado mínimo.

 

1.9  Estilo de club campestre: Las personas reciben gran atención en sus relaciones satisfactorias, conduce a una organización cómoda y amistosa, una atmósfera agradable y ritmo de trabajo.

 

9.9  Estilo de equipos: El trabajo se realiza por personas reunidas en comités, interdependencia por un "interés común" en los propósitos de la organización, esto conduce a las relaciones de confianza y respeto.

 

5.5 Estilo a mitad de camino: Organización y buen desempeño, manteniendo bienestar en las personas, crean un ambiente satisfactorio.

5.2.7. EL ESTILO PROPIO DE LA DIRECCIÓN EN BOLIVIA

Se dice que la cultura boliviana es tradicionalista, patriarcal, la autoridad es ejercida por el progenitor; por eso "El niño aspira a ser grande y fuerte como su padre." Sería de esperarse que la actitud de los jefes en las empresas bolivianas los hiciera partidarios de la teoría "X".

 

Si realizáramos una encuesta en catorce países para determinar las creencias de los gerentes en la iniciativa de las personas, los bolivianos estarían colocados en sexto lugar de dicha creencia, también estarían colocados en sexto lugar en cuanto a la creencia de que las personas actúan por su propia responsabilidad (control interno); en el deudécimo lugar respecto al valor de compartir la información y en decimotercero con referencia en la participación. Puede verse un patrón totalmente inverso al de las relaciones humanas.

 

Es mejor y más fácil tratar de adaptar la organización a los supuestos culturales y no a la inversa. En Bolivia se han adoptado reglas de organización ajenas; falta mucho por hacer a fin de construir organizaciones congruentes con nuestras premisas culturales. Por otro lado hay que advertir que la tecnología empleada juega un papel muy importante en la organización.

 

Se repite frecuentemente que el trabajo en la sociedad, enajena al hombre y se suspira por el trabajo artesanal. No hay que perder de vista que el desarrollo industrial ha permitido mejores niveles de vida y que por ende ese tipo de trabajadores ha logrado mayor satisfacción. Ahora es necesario lograr fórmulas para que sin dar la espalda al desarrollo económico se logre también el desarrollo social, político y cultural de la población.

5.2.8. Autoridad

Es el derecho legal de ordenar a otros una acción y de exigir su cumplimiento

La obediencia se gana de varias maneras: Por persuasión, sanciones, solicitudes, coerción, restricción o fuerza. Una persona con autoridad influye en la actividad o comportamiento de otro individuo o de un grupo, sin embargo una persona puede contar con esta influencia sin tener autoridad, no tiene ningún derecho oficial o legal de ordenar o de imponer una acción a otros y se puede decir que esa persona tiene poder.

5.2.8.1. Tipos de poder:

Según French y Raven, los tipos de poder del líder  son los siguientes:

  1. LEGITIMO: Es el que está derivado del puesto oficial que ocupa, por ejemplo: Un capitán de la milicia, tiene el poder sobre los tenientes, sargentos y soldados rasos, por el grado que ocupa.

  2. COERCITIVO: Derivado de la habilidad de una persona para influir temor en otro individuo y está basado en las expectativas del subordinado, de que recibirá un castigo por no estar de acuerdo, o por no acatar las órdenes o creencias del superior y podrá no ser objeto de aumentos o promociones e incluso puede ser despedido por no obedecer.

  3. RECOMPENSA: Es lo opuesto al poder coercitivo, porque se deriva de la facultad de conceder recompensas por obedecer los deseos del superior, como es tener un buen trato, elegir el tiempo de vacaciones, grandes aumentos o promociones por obediencia.

  4. EXPERTO: Se deriva de la percepción o creencia del subordinado de que el supervisor posee una habilidad o conocimientos o experiencias en ciertas áreas. En consecuencia, el subordinado busca satisfacer los deseos e instrucciones del superior.

  5. REFERENCIA: Se identifica el individuo con el líder, a quien se tiene una gran estima, que es admirado y con frecuencia imitado por el subordinado, con frecuencia el líder, es una persona de más edad y se considera prudente, honrado y congruente.

5.2.8.2. Tipos de autoridad y las relaciones organizacionales

Para promover el funcionamiento efectivo de las organizaciones formales se requieren varias relaciones de autoridad. El razonamiento es: Diferentes gerentes necesitan diferentes facultades para la toma de decisiones tanto en tipo como en cantidad, para hacer que tengan significado los esfuerzos del grupo formal y sean efectivos para alcanzar metas específicas. Estos tipos de autoridad, dan origen a varias relaciones formales de las unidades organizacionales y estas relaciones son necesarias para hacer que la organización funcione como se desea. Existen dos tipos de autoridades principalmente:

*   Autoridad de línea:

Es la relación de autoridad superior-subordinado por la cual un supervisor toma decisiones y las comunica a un subordinado quien a su vez, toma decisiones y las comunica a un subordinado y así sucesivamente, formando una línea desde la cumbre hasta el nivel inferior de la estructura organizacional.

*   Autoridad Staff

La palabra staff significa literalmente bastón que se lleva en la mano para apoyarse, de aquí que la autoridad staff es utilizada para apoyar a la autoridad de línea

5.2.9.   Liderazgo

Los líderes políticos, militares, académicos, deportistas y comerciales, durante toda la historia, han forjado el estándar y el estilo de vida, la grandeza y el destino de las naciones y continentes. Todos los lideres, que están dispersos en todas las áreas vocacionales tienen varias características en común:

  1. Son personas altamente motivadas que se esfuerzan por alcanzar altos objetivos para sus seguidores y establecer elevados estándares de desempeño para ellos mismos.

  2. Son curiosos, enérgicos y retados por los problemas no resueltos a su alrededor.

  3. Reúnen todas sus energías y recursos para superar cualquier barrera que estorbe en la realización de sus objetivos.

  4. Activan la voluntad de hacer, de una persona o de sus seguidores, muestran el camino y guían a los miembros del grupo hacía la realización del mismo.

  5. Proporcionan visión a sus seguidores, los estimulan para ejecutar el trabajo requerido y así llegar al objetivo.

El liderazgo es una relación en la cual una persona (el líder) influye en otras personas para trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el grupo.

El  líder influye en los subordinados en base a una o más de las cinco fuentes de poder de French y Raven descritos anteriormente: legitimo, coercitivo, recompensa, experto, referencia. Los que se refieren a coerción, recompensa y legítimo, son principalmente factores organizacionales formales que legalmente agregan la fuerza a la influencia de un líder, los otros dos son elementos personales o individuales que pueden ayudar a restar de manera informal, la fuerza a un líder.

5.2.9.1.   Modelo integrado de liderazgo

Se origina en una relación compleja entre: El líder, el guiado, la organización y los valores sociales, económicos y políticos. Por lo que todo gerente debe de lograr cierto grado de integración de fuerzas viables y complejas, o de lo contrario, habrá un vacío en el liderazgo del gerente, necesario para desempeñar con efectividad su puesto administrativo.

Ser líder, incluye cosas tales como valores que tiene esa persona, sus creencias y convicciones que condicionan las percepciones y comportamientos de uno, también implica creer en los miembros del grupo, tomar en cuenta el grado de participación en la toma de decisiones por los miembros del grupo.

En cuanto a los seguidores, son las fuerzas internas que son conducidas a la solución de problemas de acuerdo con una identificación previa de los objetivos.

5.2.9.2. Análisis Tradicional

Weber identificó de manera magistral tres prototipos de liderazgo:

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El liderazgo carismático

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El liderazgo autoritario

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El liderazgo legal burocrático.

Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir de K. Lewin, el tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen numerosas tipologías. Una de las más conocidas es la ofrecida por Lippit y White, continuadores después de los años 40 de la obra de Lewin. Su clasificación es un punto de referencia obligatorio para cualquier análisis. Según estos autores los líderes se dividen en:

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Autoritarios

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Paternalistas

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Laissez-faire (“dejar hacer”)

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Democráticos

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Participativos

Esta división se hace atendiendo a la manera de:

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Determinar los objetivos del grupo

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Tomar las decisiones en el grupo

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Tipo de relación entre los miembros del grupo que fomenta el líder

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Calidad que se consigue en la realización de las tareas

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Participación que se garantiza a los miembros del grupo

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Origen y dirección de los flujos de información

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Forma cómo se realiza el control

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Promociones en el interior del grupo

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Quién reparte sanciones y gratificaciones.

Según este análisis, los grupos más eficaces tienen líderes autoritarios, pero su trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con líderes democráticos. Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si se comparan los grupos con líderes paternalistas o democráticos. En el primer caso los miembros abren haces de relación hacia los líderes, en el segundo son los miembros los destinatarios de la interacción. Los flujos de información son pobres en el caso de los grupos paternalistas, se originan casi exclusivamente en la cúspide en los grupos autoritarios y discurren con fluidez en las dos direcciones en los participativos.

El control se consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los reglamentos internos, en el caso de los líderes paternalista y autoritario, mientras que en los grupos democráticos y participativos existe una autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el grupo.

Todos estos son aspectos que revelan la conducta del líder y su influencia en la eficacia del grupo.

5.2.9.3.   Enfoques Modernos del liderazgo

Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del líder (no hay que olvidar que los patrones de conducta del líder son lo que llamamos en lenguaje técnico: estilos de liderazgo).

1. La dimensión de “consideración” o grado en que el líder tiene en cuenta los sentimientos de los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952) indican que cuando esta dimensión tiende a ser alta, el líder se caracteriza por favorecer la aparición de relaciones personales, muy cordiales, una gran disponibilidad para escuchar a los subordinados y permitir su participación en la toma de decisiones.

2.  La dimensión de “iniciativa para la estructura”. En este caso el líder facilita y provoca las interacciones en el grupo que tienden a la obtención de las metas del mismo. El líder que se caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecución de las metas propuestas. 

Es evidente que en el primer caso, los líderes de alta consideración son muy aceptados y logran un clima de distensión y bienestar, mientras que los líderes de iniciación a la estructura consiguen acciones efectivas, pero nunca en un clima grupal distendido. 

3. Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la Universidad de Michigan, han distinguido líderes “centrados en los empleados” y líderes “centrados en la producción”, con resultados en cuanto a formas de relación y efectividad en el trabajo parecidos a los obtenidos en las investigaciones citadas arriba. Los investigadores de la Universidad del Estado de Ohio llegaron a la conclusión de que la conducta del líder contenía estas dos dimensiones: la “consideración” y la “iniciativa para la estructura”. Estos creen que la falta de consideración no fomenta la satisfacción en el trabajo y la lealtad del empleado.

Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos conductuales de liderazgo. Se partió inicialmente de la hipótesis de que un estilo de alta estructura y de alta consideración constituirían el mejor estilo de liderazgo. A lo largo de los años, la eficacia del estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con mucha frecuencia. En conjunto, los resultados han sido mixtos. De este modo, los investigadores llegaron a la conclusión de que no existe un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario, que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo dependerá de factores situacionales.

Estructura  Baja  - Consideración Alta

Estructura Alta - Consideración Alta

Se da menos énfasis en la estructuración  de las tareas del   empleado, mostrando al mismo tiempo una alta consideración por las necesidades  y deseos  del empleado.

 El líder aporta directrices sobre cómo deben realizarse las tareas, mientras que el líder se concentra en satisfacer las   necesidades y deseos del empleado 

Estructura   Baja - Consideración Baja

Estructura Alta  - Consideración Baja

El líder no aporta la estructura necesaria y muestra poca consideración por las necesidades y deseos del empleado. 

Se pone énfasis primariamente en la estructuración de las tareas del empleado, mientras que el líder muestra poca consideración por sus necesidades y deseos 

4. La escuela humanista, por su parte, ha estudiado tipos de liderazgo, siguiendo la teoría de McGregor. El líder que se inspira en la teoría X se basa en modelos coercitivos, mecanicistas, económicos, ya que el trabajador, detesta el trabajo, no quiere responsabilidades, se mueve por motivaciones crematísticas. En el caso de la teoría Y se produce la integración de los intereses individuales con los objetivos de la organización. Los trabajadores están contentos con las tareas que se les ha encomendado, son responsables, demuestran su capacidad y su experiencia, pierden rango las exigencias económicas. 

5. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue desarrollada por Fiedler (1967). Fiedler elaboró la llamada escala del compañero menos preciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un líder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque haya habido amplias divergencias en su definición, estos estilos han sido caracterizados de la siguiente manera:

Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los que describen al compañero de trabajo menos apreciado en términos negativos, se preocupan primariamente del éxito en su tarea, es decir, están “centrados en la tarea”. Por otra parte, a las personas que describen a su compañero de trabajo menos apreciado en términos relativamente positivos (personas con CMA alta) se les considera como centradas en las relaciones, es decir, preocupadas especialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias.

Finalmente, se establece la hipótesis de que los líderes de baja CMA centrados en la tarea serán más eficaces en condiciones de bajo nivel de control (situaciones VII y VIII).  En resumen, Fiedler sostiene que los líderes centrados en la tarea son más eficaces en situaciones extremas de alto o bajo control, pero que los líderes centrados en las relaciones tienden a ser más eficaces en situaciones intermedias de control moderado.

Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en un meta-análisis para comprobar su exactitud, como resultado del mismo, se encontró  que el modelo de Fiedler puede necesitar algún refinamiento teórico. Dado que la validez de la escala de CMA está sujeta a dudas, este refinamiento podría suponer una nueva conceptualización del significado del compañero de trabajo menos apreciado.

Dejando aparte la validez de la escala de CMA, el modelo de contingencias de Fiedler ha recibido un amplio respaldo de la investigación. Este hecho implica que la eficacia de la organización puede aumentar si se emparejan apropiadamente líderes y situaciones.

6. La teoría de los “caminos de meta” ha sido propuesta en la década de los 70 por Evans y House. Estos sostienen que los líderes pueden exhibir más de un estilo de liderazgo. En este punto contrastan con Fiedler, que cree que los líderes tienen un estilo dominante. Los cuatro estilos de liderazgo que House y Evans identifican son los siguientes:

*   Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qué debería hacerse y cómo debería hacerse, programando el trabajo y manteniendo los estándares de rendimiento.

*   Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados, mostrándose amigable y asequible a todos y tratando a los trabajadores como iguales.

Liderazgo participativo: Consulta con los empleados y toma en consideración sus ideas al adoptar decisiones.

Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el máximo rendimiento estableciendo objetivos estimulantes, realzando la excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus empleados.

Los resultados de la investigación dan soporte a la idea de que los líderes exhiben más de un estilo de liderazgo.

Llegados a este punto debemos hablar de los factores contingenciales. Estos son variables de situación que hacen que un estilo de liderazgo sea más eficaz que otro. En el contexto actual, estas variables afectan a las percepciones de expectativa o de camino-objetivo.

Este modelo presenta dos grupos de variables contingenciales: las características del empleado y los factores ambientales.

Las cinco características del empleado más importantes son:

  1. La localización del control,

  2. la capacidad de tarea,

  3. la necesidad de logro,

  4. la experiencia y

  5. la necesidad de claridad.

Los tres factores ambientales relevantes son:

  1. la tarea del empleado,

  2. el sistema de autoridad y

  3. el grupo de trabajo.

Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al personal.

La investigación ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los diferentes factores contingenciales ejercen alguna influencia en los diversos estilos de liderazgo. Las características del empleado de necesidad de logro, de experiencia y la necesidad de claridad afectaron las preferencias de los empleados respecto al liderazgo.

Para la dirección pueden considerarse tres importantes consecuencias.

*   En primer lugar, los lideres poseen y utilizan más de un estilo de liderazgo. Los gestores, por consiguiente, no deberían dudar en probar nuevas conductas cuando la situación así lo demande.

*   En segundo lugar, los gestores deberían modificar su estilo de liderazgo para adaptarlo a las características de los empleados. Los empleados con alta necesidad de logro, poca experiencia y alta necesidad de claridad deberían ser objeto, por lo general, de un liderazgo directivo que aumente su satisfacción y mejore su rendimiento.

*   Por último, el grado de estructuración de la tarea es un factor contingencial importante. Los directivos deberían considerar la utilización de una supervisión de apoyo cuando la tarea sea estructurada. En este contexto, la supervisión de apoyo produce satisfacción, puesto que los empleados ya saben lo que deben hacer. hablará .

7. Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom Yetton (1973). Estudian la conducta del liderazgo de acuerdo con la participación de los miembros de la organización en la toma de decisiones. 

8.  En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teorías tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y típico. Es decir, estos modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados prácticamente de la misma manera. 

En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto a todos sus empleados. Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tienen a su cargo.

A este tipo de relación los científicos conductistas la denominan díada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se le conoce como el “modelo de enlace vertical de díadas del liderazgo (EVD)”. Se dice que la formación de díadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo.

Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollarán unas relaciones de intercambio entre el líder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo y intercambio fuera del grupo.

Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación significativa entre el tipo de intercambio líder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigación ha confirmado esta predicción.

El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro. En condiciones ideales, se haría así posible tanto la satisfacción en el trabajo como el rendimiento de los empleados, además de disminuir la rotación de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para los líderes, para mejorar la calidad de los intercambios líder-miembro:

*   Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposición para la cooperación.

*   Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. De lo contrario, debería marcharse.

*   Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos.

*  Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas     de sus aptitudes.

9.  En los últimos años han ido apareciendo nuevas perspectivas en torno a la teoría del liderazgo, a las que se hace referencia como liderazgo “carismático”, “heroico”, “transformacional” o “visionario”. Estas perspectivas, competitivas entre sí pero interrelacionadas, han creado un cierto grado de confusión entre los investigadores y los gestores en ejercicio. 

Afortunadamente, Robert House y Boas Shamir nos han ofrecido una teoría practica e integrada a la que se conoce como liderazgo carismático.

Muchos de los modelos y teorías hasta ahora analizados representan al llamado liderazgo transaccional. El liderazgo transaccional centra su atención en las transacciones interpersonales que se producen entre gestores y empleados. Se considera a los líderes desarrollando conductas que mantienen una interacción de calidad entre ellos mismos y sus seguidores.

Las dos características subyacentes al liderazgo transaccional son:

*Los líderes se sirven de compensaciones contingencia les para motivar a sus empleados.

*Los líderes aplican medidas correctoras sólo en el caso de que sus subordinados no cumplan los objetivos de rendimiento establecidos.

El liderazgo carismático hace hincapié “en la conducta simbólica del líder, en sus mensajes visionarios e inspiradores, en la comunicación no verbal, en el recurso a valores ideológicos, en el estímulo intelectual de los seguidores por parte del líder, en la demostración de confianza en sí mismo y en sus seguidores y en las expectativas que tiene el líder del auto-sacrificio del seguidor y de su rendimiento más allá de su obligación”. El liderazgo carismático puede dar lugar a importantes cambios y resultados en la organización, ya que “transforma” al personal para que procure los objetivos de la organización en vez de sus propios intereses.

Los líderes carismáticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos, valores, necesidades, creencias y aspiraciones. Logran esta transformación apelando a los conceptos que sus seguidores tienen de sí mismos, es decir, a sus valores y a su identidad personal.

Los líderes carismáticos ponen en práctica, en primer lugar, tres conjuntos básicos de conductas del líder. Si lo hacen con eficacia, estas conductas afectan positivamente a los conceptos que de sí mismos tienen los seguidores. A su vez, un concepto positivo de uno mismo impulsa la motivación del empleado hacia una serie de resultados personales, como son el compromiso personal con el líder y con su visión, la conducta de autosacrificio, el compromiso con la organización, la significancia de la tarea y la satisfacción en la misma, la motivación intrínseca y una mejora en el rendimiento.

El primer conjunto de conductas del líder carismático implica establecer una visión común acerca del futuro. Una visión es “un futuro realista, creíble, atractivo para la organización”. Según Burt Namus, experto en liderazgo, una visión “correcta” es capaz de desatar el potencial humano, ya que actúa como un faro que guía las esperanzas y el propósito común. Por el contrario, una visión “errónea” puede causar graves daños a una organización.

El segundo conjunto de conductas del líder involucra dos componentes clave:

*   Los líderes carismáticos crean expectativas y estándares de alto rendimiento porque saben que los objetivos estimulantes y asequibles dan lugar a una mayor productividad.

*   Los líderes carismáticos necesitan expresar públicamente su confianza en la capacidad de sus seguidores para satisfacer las expectativas de altos rendimientos. Este punto es de gran importancia, ya que es más probable que los empleados se esfuercen por conseguir objetivos difíciles si están persuadidos de que pueden lograr lo que se espera de ellos. 

El tercer y último conjunto de conductas del líder implica que él mismo se constituya en modelo de roles. A través de sus acciones, los líderes carismáticos modelan los valores, rasgos, creencias y conductas deseadas que son necesarios para hacer realidad su visión.

El líder carismático influye en tres aspectos del concepto que el seguidor tiene de sí mismo:

*   Acrecienta la motivación del seguidor para el logro y para la consecución de objetivos.

*  Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los valores del líder, con sus objetivos y aspiraciones y con los intereses colectivos de todos los empleados.

*  La autoestima y autoeficacia del seguidor se ven realzadas por la conducta del líder carismático. 

Por el contrario, los conceptos de sí mismos de los seguidores se ven afectados negativamente por un liderazgo carismático destructivo.

El liderazgo carismático afecta la motivación del empleado. Una de las maneras en que ello tiene lugar es aumentando el valor intrínseco del esfuerzo y de los objetivos del empleado. Los líderes lo consiguen poniendo énfasis en el valor simbólico del esfuerzo: es decir, los lideres carismáticos difunden el mensaje de que el esfuerzo es un reflejo de importantes valores de la organización y de los intereses colectivos. Los seguidores terminan por entender que su nivel de esfuerzo representa una declaración moral.

El liderazgo carismático aumenta también las expectativas de esfuerzo y rendimiento de los seguidores al contribuir de manera positiva a su autoestima y autoeficacia.

Los líderes elevan también el valor intrínseco del cumplimiento de los objetivos explicando la visión y los objetivos de la organización en función de los valores personales que ellos representan. Los lideres carismáticos aumentan el nivel de significación de las acciones dirigidas al cumplimiento de los objetivos, que da a su vez a los seguidores un sentido de “crecimiento y desarrollo”, que representan contribuciones importantes al concepto positivo de uno mismo.

En una revisión reciente se identificaron 35 estudios empíricos que abarcaban muestras y organizaciones muy diversas. Los resultados señalados que los líderes carismáticos recibieron altas calificaciones de rendimiento, fueron considerados como líderes más eficaces tanto por sus supervisores como por sus seguidores y tuvieron seguidores más satisfechos y productivos que los líderes no carismáticos.

Estos resultados ponen de relieve cuatro importantes implicaciones para la dirección.

*   En primer lugar, los mejores líderes no son simplemente carismáticos, sino que son al mismo tiempo transaccionales y carismáticos. Los líderes deberían intentar asumir estos dos tipos de liderazgo, evitando al mismo tiempo un estilo del tipo “laissez-faire” (“dejar hacer” o “espera y veamos que ocurre”). El liderazgo “laissez-faire” es el estilo más ineficaz de liderazgo.

*   En segundo lugar, el liderazgo carismático no es aplicable a todas las situaciones que se producen en las organizaciones.

Según un equipo de expertos, el liderazgo carismático es más probable que sea efectivo cuando:

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La situación ofrece oportunidades para una participación “moral”.

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Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse con facilidad.

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Las recompensas extrínsecas no pueden vincularse claramente con el rendimiento individual.

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Existen pocas señales situacionales o restricciones que guíen la conducta.

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Se requiere esfuerzo, conducta, sacrificios y rendimiento excepcionales tanto de los líderes como de sus seguidores.

*   En tercer lugar, los empleados de cualquier nivel de la organización pueden recibir capacitación para ser más transaccionales y carismáticos. Con ello se refuerza el valor organizativo de desarrollar y desplegar una combinación de capacitación para el liderazgo transaccional y carismático para todos los empleados.

*   En cuarto lugar, los lideres carismáticos pueden ser éticos o faltos de ética. Mientras que los lideres carismáticos éticos dejan que sus empleados acrecienten sus conceptos de sí mismos, los carentes de ética eligen o producen seguidores obedientes, dependientes y complacientes. La alta dirección puede crear y mantener un liderazgo carismático ético:

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Creando y poniendo en vigencia un código ético claramente establecido.

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Reclutando, seleccionando y promoviendo a personas con una moral y estándares elevados.

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Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato de los empleados; estas expectativas pueden entonces ser evaluadas en el proceso de valoración del rendimiento.

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Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad.

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Identificando, compensando y elogiando públicamente al personal que dé ejemplo de una cultura moral elevada.

En resumen, la teoría ha asignado al líder las siguientes funciones:

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El líder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo. Supervisa las actividades.

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El líder como organizador: Planifica, programa, orienta.

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El líder como estratega: Ordena, distribuye, dispone, arbitra recursos.

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El líder como experto: Ayuda, aconseja, complementa.

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El líder como fuente de recompensas y castigo: Premia, censura, reprime.

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El líder como árbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva, regula.

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El líder como “portero del grupo”: Representa, identifica, avala.

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El líder como sustituto de la responsabilidad individual.

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El líder como víctima propiciatoria.

5.3. Manejando el Stress Ocupacional.

En esta parte hablaremos del efecto del estrés en la productividad, reconociendo que ambos elementos son parte de la realidad y del interés del Gerente moderno.

Lo haremos desde una óptica múltiple, caracterizada por tareas de médico clínico en medicina del trabajo, salubrista epidemiólogo interesado en un problema emergente y de alto impacto en grupos productivos de la sociedad; reconociendo que la administración debe perfeccionarse en reconocer el valor del individuo, y ergónomo estudioso de la organización como ente artificial, que interactúa con el trabajador condicionando niveles, a veces mayores, a veces menores, de bienestar y eficiencia.

Finalmente lo haremos pensando en un destinatario también variado: empresarios, sindicalistas, trabajadores, y profesionales preocupados de la salud de los trabajadores y del buen funcionamiento de las organizaciones.

Inicialmente definiremos los conceptos que nos interesan; siendo la productividad una amiga del empresario, la trataremos desde una perspectiva simple, para mas bien profundizar en distintos aspectos del estrés, pues, como dice un autor, ‘entenderlo es manejarlo’.

Definiremos y describiremos los subtipos de estrés, refiriéndonos luego a sus mecanismos fisiológicos como patológicos, así como a sus manifestaciones.

Entrando en materia mencionaremos algunas estadísticas que hablan del impacto del estrés en la empresa y los costos que representan para ella.

Haremos una disquisición respecto de un concepto incorporado desde la prevención de riesgos y control de pérdidas, referido a la integralidad de visión necesaria para manejar estos problemas.

Finalmente mencionaremos ciertos caminos que algunos han seguido en la línea de controlar este problema en la empresa.

5.3.1. La productividad

Preguntémonos ¿qué entendemos por productividad?

Según la Oficina Internacional del Trabajo, la productividad suele definirse como la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerla, definición que puede aplicarse a distintos niveles de análisis (empresa, sección, economía de un país, etc.).

Así, también puede ser reducida, para fines operacionales, al equilibrio aritmético entre lo que se invierte en recursos y la cantidad de bienes o servicios obtenidos.

Es del mayor interés el aumento de la productividad. Todos deseamos productividad y que esta sea máxima; es decir, que obtengamos abundante producto con mínima inversión.

La Productividad tiene una directa relación con el nivel de vida; a través de ella se logra disponer de mayor cantidad de bienes, a menores costos y precios, hay mejoría de los ingresos reales, y en general, un refuerzo de las bases económicas del bienestar humano.

La productividad es variable, y esta variación de la productividad está ligada a factores como la planificación del trabajo, la instalación de nuevos equipos, el nivel de experiencia de los trabajadores, la calidad de la información aportada en planos, pautas, normas, etc.

5.3.1.1.   Análisis de la Productividad

Para analizar la productividad de un determinado sistema, se puede analizar la productividad de cada uno de sus componentes, es decir: materiales, máquinas y equipos, mano de obra, etc.

¡Pero son interdependientes! Es claro que son muchos los factores que influyen en la productividad de una unidad productiva, y que no hay ningún factor independiente de los demás.

¿Qué es más importante en el análisis de la productividad? La importancia que se le da a cada uno de los factores es variable e histórica, dependiendo del tipo de empresa, del tipo de producto generado, del país que se trate, etc.

Pero hay constantes de la economía actual, producto del crecimiento tecnológico y de la expansión de las comunicaciones. Vivir en la ‘aldea global’ que predijo McLuhan ha cambiado nuestra forma de vida. Por ser de nuestro interés nos concentraremos en dos vertientes: la globalización y la terciarización de la economía.

Una muestra de la globalización es la caída de barreras aduaneras y arancelarias, en un mundo que tiende a unirse y a intercambiar estrechamente, como nunca antes se vio. La economía latinoamericana de ‘desarrollo hacia adentro’ de los años ‘60 ha cambiado drásticamente y la exportación de bienes y servicios es la norma actual.

Coherente con lo anterior, una segunda demostración de la globalización es la tendencia a la producción de bienes y servicios en que se funden insumos nacionales con otros provenientes de los más diversos orígenes. Hoy se fabrican autos de diseño italiano con acero coreano, asientos de elegante cubierta australiana, con montaje experto en alguno de nuestros países latinoamericanos. Y lo que es más, ¡funcionan!

Ligado a esto, deriva una tercera característica de la globalización que es la fragmentación del trabajo productivo. Así como en el auto el aporte es multinacional, las ‘maquiladoras’ son lo característico de nuestros tiempos. Es decir, este auto italiano tiene cables armados en una firma dedicada exclusivamente a armar cables, y esos trabajadores jamás verán un auto en su planta. El trabajador no ve el origen ni el final de su cadena de producción.

La segunda vertiente es la progresiva terciarización de la economía, en que los servicios pasan a predominar. El subcontratar tareas, la externalización u outsourcing, la tendencia a conformar una empresa pequeña de servicios expertos son ejemplos de este tipo de producción.

El escenario recién descrito, obliga a preguntarse acerca de la relación entre persona y productividad.

Hagamos conciencia de algunos hechos: básicamente que la tecnología se compra; está disponible en el mercado, cada vez más barata y más perfecta. Que, por lo tanto, hay - o habrá - poca diferencia de productividad entre empresas de un mismo nivel, pues apenas yo adquiero la máquina X, versión estándar, para mi planta, mi competencia estará pensando en adquirir la máquina X, versión plus.

Es nuestra opinión que este proceso subraya la creciente importancia del individuo en la productividad de la empresa, muy por sobre la de los otros aspectos (máquinas, equipos, materias primas) en el balance de la ecuación de productividad. De hoy y hacia el futuro, la ‘diferencia’ la harán las personas que trabajan con la tecnología.

Cada vez es más importante el hombre en la productividad, y la persona no es un objeto. Por lo tanto, debemos ganarlo para este fin y no suponerlo ‘inventariable’ o ‘caducable’

¿Como oponer a la persona y la productividad? Supongamos una empresa busca mejorar sus resultados. Probablemente adquirirá mejores herramientas e invertirá en materias primas de calidad, pero como está algo estrecha de fondos no logra entrenar adecuadamente a sus obreros. El resultado más probable es que sólo verá pérdidas y desperdicio de valioso material, llevando a cuestionarse seriamente si fue sabio realizar este ‘ahorro’ en entrenamiento.

Una elegante clínica que incorpore sofisticados sistemas de diagnóstico radiológico puede ver frustradas sus inversiones si no cuenta con óptimos sistemas de mantención preventiva. No puede permitirse el lujo de tener un electricista que no esté a la altura de esos requerimientos.

Inclusive una empresa altamente tecnificada, con sistemas automatizados, robots, servocontroles, etc., requiere individuos cada vez mas preparados, motivados y satisfechos para lograr altos niveles de productividad.

Surge la pregunta ¿Cómo aumentar la Productividad?, respuesta en la que tienen un papel tanto el gobierno de cada país, así como sus empresarios.

El papel del Gobierno. Los gobiernos reconocen en este tema una de sus principales tareas. Los gobiernos pueden crear condiciones favorables para este propósito, tales como:

*    programas de desarrollo económico equilibrados

*    políticas tendientes a mantener el nivel de empleo

*   creación de nuevas fuentes de trabajo para los desempleados actuales y para los eventuales desempleados luego de la introducción de mejoras productivas en determinadas empresas.

Bien, y entonces, ¿cual puede ser el papel de la Empresa?

Se ha afirmado la importancia de las condiciones de la economía nacional, las cuales pueden crear un entorno favorable, para que las empresas alcancen ventajas competitivas a nivel internacional; pero es evidente que será tarea de la empresa identificar y aprovechar la oportunidad.

No cabe duda que la responsabilidad principal acerca de como mejorar la Productividad de una empresa recae en la alta Gerencia de esta. Sólo ella puede definir las políticas necesarias y llevar adelante un plan en este sentido, procurando el mejor clima y nivel de relaciones humanas al interior de la empresa.

Podrá obtener el valioso apoyo y colaboración de los sindicatos si puede convencerlos que también será beneficioso para los trabajadores, además de serlo para la economía de los accionistas.

Una segunda tarea principal de la Gerencia será identificar y contrarrestar la oposición al Programa de Mejoramiento de la Productividad. La principal fuente de oposición laboral a un programa de mejoría de la Productividad surge cuando ellos ven en este, una amenaza a su fuente de trabajo. Recordemos el caso histórico de la destrucción de los primeros telares mecánicos por parte de los hiladores en los inicios de la revolución industrial.

Pero no son sólo los trabajadores quienes pueden mostrar oposición. La habrá también, en los niveles intermedios de la empresa, por parte de quienes teman perder poder, autoridad o autonomía.

Ante la oposición serán críticos los esfuerzos que se realicen en cuanto a mantener comunicaciones internas fluidas, confianza entre estamentos, creación de comités mixtos y participativos en la implementación de políticas de productividad, etc.

5.3.2. Estrés

El estrés es un fenómeno fisiológico y psico-biológico, es decir una respuesta neuro-endocrina y psicológica.

Para construir un Concepto de estrés, recordemos que desde los estudios pioneros de Seyle, entendemos por estrés un conjunto de condiciones que se producen en el organismo, tanto en la esfera física como psicológica, como consecuencia de exigencias originadas en el trabajo que superan las capacidades de respuesta y de adaptación del sujeto.

El NIOSH (National Institute of Occupational Health and Safety) tiene una aproximación que reconoce que los factores del trabajo pueden generar estrés; y que los factores personales y situacionales intervienen para fortalecer o debilitar ese efecto.

La clave del concepto está en el desbalance entra las demandas y la capacidad de respuesta del individuo. Mas aún se requiere que el sujeto valore que debería poder responder adecuadamente, de modo de poder satisfacer esas demandas. Al no poder hacerlo surge el conflicto.

Esto es evidente al considerar que ante las mismas exigencias de un entorno dado, cualquiera sea este, no todos los expuestos van a desarrollar finalmente un cuadro de estrés.

Los factores individuales pueden proteger, o inversamente, predisponer a enfermar. Es así, que mientras algunas personas tienen alto grado de tolerancia a un determinado agente estresor, otras en cambio mostrarán un bajo nivel de tolerancia ante este.

La razón de esta tolerancia diferencial es compleja, es una característica individual, de origen multifactorial, en la que influye la personalidad del individuo. Es claro que uno de sus fundamentos pasa por la interpretación que el sujeto hace del agente. Por el significado de amenaza que le atribuye o por la valoración del ‘peso’ de esa amenaza.

Como ejemplo mencionemos que si bien se acepta que el ser despedido del trabajo es un estresor universal, la valoración de ese estresor es distinto para un hombre de 55 años, con 4 hijos, salud deteriorada y pagando varios créditos, versus el impacto de ese mismo despido en una mujer de 20 años, soltera, sin hijos, que vive con sus padres, quienes son activos laboralmente.

5.3.2.1.   Subtipos de Estrés

Para mayor claridad, algunos autores dividen el concepto de estrés en subcategorías puesto que opinan que el estrés no es malo ‘per se’. Así plantean la existencia de dos subtipos de estrés: el eustrés y el distrés.

Para entender el Eustrés supongamos una condición que genera un desafío ("challenge") para el individuo, y que por lo tanto lo obliga a movilizar sus capacidades físicas, intelectuales, emocionales, de creatividad, etc.; finalmente la amenaza se supera, y ese esfuerzo, seguido de un impulso a la acción, termina con resultados exitosos.

Este desafío que resulta en una agradable y reconfortante sensación de triunfo es llamado ‘eustrés’, o estrés positivo, no es negativo, sino que al contrario es adaptativo y estimulante. Mas aún, incluso sería necesario para el desarrollo y progreso tanto en el trabajo en particular, como la vida en general.

En cambio, el Distrés, la otra variante, es aquel desafío que es seguido de una respuesta de inhibición, de incapacidad de actuar, con resultados de sufrimiento y desgaste. Este es el llamado ‘distrés’, o estrés negativo.

Nuestro concepto será, de ahora en adelante, que cuando hablemos de estrés estaremos hablando en general del distrés, que presenta efectos adversos para la salud del trabajador y para los resultados de la organización a la cual sirve.

5.3.2.2.   Bases fisiológicas del modelo de estrés

El concepto de estrés está basado en la llamada ‘respuesta general de alerta’, la cual es una respuesta automática, genéticamente determinada, de nuestro organismo ante cualquier estímulo que le resulte amenazante. Está profundamente grabada en nosotros desde los antiguos tiempos prehistóricos.

En ella, el sistema nervioso central percibe un estímulo a través de los órganos de los sentidos, generalmente visual, aunque también auditivo (o por otra vía).

Este estímulo es interpretado como amenaza, y el cerebro responde mediante la liberación de sustancias bioquímicas de efecto distante.

La respuesta química está compuesta básicamente por ACTH y adrenalina, que conducen a la brusca liberación de ciertas hormonas como el cortisol.

Esta producción se termina manifestando en signos físicos y psíquicos. Los signos físicos son variados, tales como la aceleración del ritmo cardíaco y del pulso (taquicardia), profundización y aceleración de la respiración (polipnea - hiperpnea - taquipnea), contracción muscular, liberación de azúcar (glucosa) desde el hígado a la sangre, dilatación pupilar, etc.

Los signos psíquicos consideran ansiedad, actitud expectante, disminución de la autoestima, temor, dificultad para tomar decisiones, aumento del nivel de atención (alerta cerebral).

Es decir, todo un concierto de respuestas psico orgánicas preparadas para la acción, ya sea luchar o escapar (‘fight or flight’); Tal como la actitud de un tigre acechando en la maleza, con toda su musculatura contraída, atento a los ruidos que le aclaren si es una presa o un depredador el que está en las cercanías.

5.3.2.3.   Estrés como enfermedad, como fenómeno patológico y patogénico.

Un episodio de estrés único, de baja intensidad o de breve duración, en general, no tendrá impacto sobre la salud de los sujetos. Todos hemos vivido la situación de sentir una brusca frenada de un automóvil cerca nuestro al cruzar la acera, pero no tenemos mayor secuela que la emoción momentánea.

Sin embargo, el sufrir episodios de estrés de forma permanente, de alta intensidad o de manera prolongada, o que no sean superados y persistan en el tiempo, lleva a una perpetuación del circuito de activación hormonal, lo que pone en amenaza nuestro delicado equilibrio biológico, con alto impacto sobre nuestra salud. Puede llevar a la aparición de fatiga y lesiones diversas, al verse superada la capacidad de nuestro organismo de alcanzar su estado de equilibrio y reparación.

Cabe plantearse el rol de la "Respuesta General de Alerta" en la vida moderna. Asumamos que esta vida moderna es fuente de formas de estrés continuo, lo que lleva a activación continua de nuestros sistemas de alerta, es decir, ACTH, adrenalina y cortisol..

Y si bien tenemos fijado profundamente en nuestro ser, desde la prehistoria, que la RGA es seguida de "luchar o escapar", esa NO es la respuesta que muestra el hombre moderno, ya sea que le llamemos hommo sapiens u hommo sedens.

Entonces, ¿qué hacemos con toda esa ACTH, adrenalina y cortisol?. ¿Las ponemos en un frasco y las analizamos en laboratorio? Nuevamente NO. Simplemente enfermar.

¿Y cómo enfermamos? Inicialmente se manifiesta a través de la conducta: negativismo, actitudes cínicas y despreocupadas por el trabajo; mayor consumo de tabaco, alcohol o medicamentos; abandono de hábitos saludables como la actividad física, comida libre de grasas, etc. Después, si el estrés se mantiene, aparecen los problemas médicos.

Las manifestaciones del estrés como enfermedad son vagas e inespecíficas. Se ha asociado una serie de situaciones con el estrés, entre las que se menciona:

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alteraciones del sueño: insomnios, somnolencia diurna, pesadillas, sueño no reparador.

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alteraciones del ánimo: irritabilidad, tristeza inexplicable, agitación, ánimo cambiante.

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Síntomas digestivos: dispepsia, flatulencia, meteorismo, acidez, colon irritable

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conflictos intrafamiliares o conyugales

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deterioro de las relaciones con pares y con amigos

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lumbago, cervicalgia, miofascitis

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síntomas cardíacos: palpitaciones, taquicardia, alza de la presión arterial, opresión al pecho

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neurológicos: cefalea, temblores, tics, parestesias

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psíquicos: ansiedad, temor, expectación ansiosa

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etc.

Respecto de los efectos tardíos del estrés, aunque no está tan claramente demostrada la asociación, también se sospecha que el estrés puede causar problemas de largo plazo, ayudando en la aparición de enfermedades crónicas. Algunas investigaciones han planteado las siguientes consecuencias potenciales:

Enfermedad Cardiovascular: Existen estudios que plantean que trabajos psicológicamente muy demandantes, con escaso control del trabajador sobre el proceso productivo, se asocian a riesgo aumentado de enfermedad cardiovascular; específicamente se menciona hipertensión arterial, infarto al miocardio y accidente vascular cerebral.

Respecto de las Enfermedades Músculo esqueléticas, existe una opinión ampliamente extendida en especialistas de salud ocupacional acerca de que el estrés laboral aumenta el riesgo de sufrir lumbago y lesión de extremidades superiores (tendinitis), cervicobraquialgia y fibromialgia..

En las enfermedades Psicológicas, se ha observado que hay diferencias en la frecuencia de diversos cuadros de salud mental, como depresión y el síndrome de desgaste profesional (burn-out) asociado a ocupaciones diferentes en cuanto a su nivel de estrés.

El cáncer, la accidentabilidad, el suicidio y otros cuadros también han sido relacionados con el estrés, aunque aún es necesario contar con mayores estudios para certificar dicha relación.

Para mas abundar, se ha asociado estrés y enfermedad coronaria pues se ha demostrado que el estrés actúa elevando el colesterol sanguíneo, induciendo hipertensión arterial, con lo que contribuye al daño coronario; si se añade la agregación plaquetaria y la descarga de adrenalina y noradrenalina tenemos una explosiva combinación.

En cuanto a enfermedad gastrointestinal, se ha observado que en una tarea de alto estrés, como es la de los controladores de vuelo, estos trabajadores tienen el doble de úlcera duodenal que otros trabajadores aeronáuticos comparables (Cobb et al. JAMA 1973).

La enfermedad neuropsiquiátrica se ha estudiado en largos seguimientos, por mas de 20 años (Kornhauser), que muestran aumento de problemas de salud mental en estrecha relación con factores primariamente laborales (satisfacción, remuneraciones, control, rol, rutina).

5.3.2.4. Alcohol, drogas y suicidio

Los estudios muestran una prevalencia creciente de uso de alcohol y drogas en el entorno laboral. Hay múltiples estudios, pero la demostración estadística de la asociación con estrés no está tan lograda. La evidencia es clínica, proveniente de la práctica médica y de psicólogos. La metodología de dichos estudios debe ser perfeccionada para obtener resultados de mayor validez.

Se puede citar el caso del suicidio en EE.UU., que ha sido históricamente mayor en hombres blancos, tendencia que no parece justificado suponerla ligada al sexo o raza, puesto que esta tendencia cambia al incorporarse progresivamente estos grupos a la fuerza de trabajo.

En la misma línea está el hecho que las mujeres doctoras y químicas tienen una tasa de suicidio mayor que la que muestran las mujeres en general. Además, la tasa de suicidio en hombres de color aumenta al incorporarse a tareas que antes eran sólo realizadas por blancos.

Entre otras manifestaciones del estrés se menciona el "presentismo", como inverso del ausentismo. Estudios de Coopera en la Universidad de Manchester hacen pensar que "aun cuando se encuentren enfermas, las personas sienten que han de estar presentes en su puesto de trabajo porque, en caso contrario, podrían perderlo..."

"...en épocas de despidos, la preocupación es mayor; trabajan mas horas, aunque no generen un producto o servicio de calidad; necesitan asegurarse de no estar en la próxima lista de despedidos..."

5.3.2.5. El estrés como enfermedad profesional.

Digamos, como concepto general, que para ser calificada como enfermedad profesional, los países incorporan el tema en su legislación. Es decir, no es un tema de juicio clínico, sino que forense (o también llamado médico-legal)

En Chile, este tema es regulado por la ley 16.744 (del Ministerio de Trabajo y Previsión Social, del 1 de Febrero de 1968) regula que si una enfermedad es ‘causada por el trabajo’, la atención médica y el pago de subsidios corresponde hacerlo a los Organismos Administradores que la misma ley señala (Servicios públicos de Salud, ligados al Ministerio de Salud, o privados llamados ‘Mutuales de Empleadores’). El mismo cuerpo legal obliga a los Organismos Administradores a realizar actividades preventivas.

El artículo 7° de la Ley define que "es enfermedad profesional la causada de una manera directa por el ejercicio de una profesión o el trabajo que realice una persona y que le produzca incapacidad o muerte". Además señala que "el Reglamento enumerará las enfermedades que deberán considerarse como profesionales".

El reconocimiento de una enfermedad como profesional está reglamentado en el Decreto Supremo 109 (del Ministerio de Trabajo y Previsión Social, del 7 de Junio de 1969), donde se reconoce en el número 13 del artículo 19 a las "Neurosis Profesionales incapacitantes" como enfermedad profesional en "todos los trabajos que expongan al riesgo de tensión psíquica y se compruebe relación de causa a efecto".

Por lo tanto, las condiciones que exige la ley chilena son:

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que produzca incapacidad temporal, incapacidad permanente o la muerte

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que sea causada directamente por el trabajo u oficio

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que sea originada por tensión psíquica excesiva

En Colombia la lista de enfermedades profesionales está compuesta por cuarenta y dos cuadros, recogidas en la Resolución 1832 de 1994. El artículo 42 es sobre el estrés ocupacional y dice:

"Patologías causadas por estrés en el trabajo: Trabajos con sobrecarga cuantitativa, demasiado trabajo en relación con el tiempo para ejecutarlo, trabajo repetitivo combinado con sobrecarga de trabajo. Trabajos con técnicas de producción en masa, repetitivo o monótono o combinados con ritmo o control impuesto por la máquina. Trabajos por turnos, nocturno y trabajo con estresantes físicos con efectos psicosociales, que produzcan estados de ansiedad y depresión, infarto del miocardio y otras urgencias cardiovasculares, hipertensión arterial, enfermedad acidopéptica severa o colon irritable".

En opinión de profesionales consultados, aunque la descripción parece muy completa (quizás demasiado), su aplicación sería muy limitada. Además la lista no es cerrada y se menciona que si un cuadro no aparece en la tabla, pero se demuestra la relación de causalidad con los factores de riesgo ocupacional, será reconocida como enfermedad ocupacional.

Mencionemos, siguiendo a Aguayo y Lama (1998), otros países que incluyen en sus disposiciones legales los factores de riesgo psicosocial del trabajo:

Estados Unidos: La Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo considera la investigación de los factores psicológicos en el trabajo.

Reino Unido: La Ley de Salud y Seguridad en el Trabajo contempla el bienestar físico y mental. En este país, la lesión a la persona comprende cualquier merma o deterioro del estado físico o mental de la misma.

Noruega: La Ley de Medio Ambiente del Trabajo, en su modificación de 1987, introduce novedades en cuanto a las condiciones de trabajo que se refieren directamente al estrés ocupacional.

Suecia: Este aspecto innovador se encuentra aún más desarrollado en la Ley del Medio Ambiente del Trabajo, modificada en 1991, que establece:

"Las condiciones de trabajo deberán adaptarse a las diferentes circunstancias físicas y psicológicas de las personas. La tecnología, la organización del trabajo y el contenido del trabajo deberán ser consideradas de manera que los empleados no estén expuestos a cargas físicas o mentales que puedan dar lugar a accidentes; el mismo criterio deberá aplicarse a las formas de remuneración y organización del tiempo del trabajo. Debería evitarse o limitarse el trabajo estrictamente controlado y compulsivo".

España: Las disposiciones que se dirigen en la dirección anterior son:

Las Directivas europeas.  La Ley de Prevención de Riesgos Laborales recientemente aprobada.

En Bolivia, hasta donde hemos investigado, no se considera el estrés como enfermedad profesional en la legislación laboral.

5.3.2.6. Impacto del estrés en la empresa.

El estrés es un fenómeno que afecta fuertemente la empresa moderna. Desde los inicios de la década de los ‘80 que se está estudiando el efecto del estrés en la reducción del rendimiento laboral. Los seguimientos realizados muestran aumento de bajas laborales por enfermedad, rotación laboral prematura con elevado recambio de trabajadores, perdidas cuantitativas y cualitativas de producción con disminución el valor de esta y demandas y otros tipos de litigios legales presentados por los trabajadores en contra de sus empleadores.

Desde el punto de vista de los trabajadores, estudios realizados por la compañía de seguros Nothwestern National Life Insurance Company señalan que hasta un 40% de los trabajadores evaluados consideran que su trabajo es ‘muy estresante’ o ‘extremadamente estresante’ (1992), mientras que un cuarto de los trabajadores consideran su trabajo como el principal estresor de su vida (1991).

Un 29% de los trabajadores del estudio de la Universidad de Yale (1997) se sienten desde ‘un poco’ a ‘extremadamente’ estresados por su trabajo.

Otro estudio, del Families and Work Institute (1998) señala que un 26% de los trabajadores estudiados se sienten estresados en su trabajo ‘frecuente’ o ‘muy frecuentemente’.

Tres de cada cuatro trabajadores sienten que actualmente se vive mas estrés en el trabajo que hace una generación atrás (Princeton Survey, 1997); además opinan que los problemas en el trabajo tienen una relación mucho más estrecha con sus problemas de salud que cualquier otro aspecto de su vida, incluidos problemas económicos y familiares (St. Paul Fire and Marine Insurance Co., 1992).

Costos, ausentismo, rotación.

Las estimaciones de Cooper acerca del costo del ausentismo y las enfermedades relacionadas con estrés (Coopera, C. L. (1992): Ocupational Stress Indicator Management Guide, Windsor, Nfer-Nelson.) nos señalan lo siguiente:

Reino Unido: Los costos del ausentismo laboral debidos al estrés en 1987-1988 alcanzaron los 5.000 millones de libras. Esta cifra podría aumentar en caso de sumarlo el costo de trescientos millones de días de trabajo perdidos por problemas neuróticos, no considerados como debidos al estrés.

Austria: El costo de la indemnización por estrés es el 16% del total de indemnizaciones.

Estados Unidos (global): Las reclamaciones por estrés laboral en 1988 constituyen el 15% del total de solicitudes por indemnizaciones. Cada año se pierde 550 millones de días de trabajo por ausentismo; se estima que más del 50% está relacionado, de algún modo, con el estrés.

Estados Unidos (California): Los costos de indemnización por estrés mental entre 1985-1987 fueron de 263 y 383 millones de dólares.

Países Bajos: Cada día 116 personas (una persona cada cuatro minutos durante la jornada laboral) reciben un diagnóstico de este tipo, es decir, alteraciones psicológicas producidas por estrés laboral.

Hay otros costos, menos evidentes, que se presentan en la forma de accidentes, lesiones, e incluso sabotaje, que puede ser resultado de la frustración producida por el estrés. Sin embargo nos parece que hay tópicos aún más sensibles al respecto, como los costos de oportunidad. Si un trabajador está demasiado estresado ante un problema, es posible que no encuentre una salida creativa o no capte la globalidad de una situación, etc. ¿Cuanto más ganaría su empresa si aumenta en un 5% la creatividad de su personal?, o ¿si aumenta en tan sólo un 3% la calidad de toma de decisiones de sus ejecutivos?

No se debe olvidar, aunque sea difícil de costear, el estrés originado por deterioro de la calidad de vida, tensión en las relaciones interpersonales, conyugales y las familiares.

Estudios de economía en salud, como el estudio HERO (Health Enhancement Research Organization Research Comitee), que indagó sobre las relaciones entre riesgos en salud y gastos médicos, concluyó que los gastos en cuidados de salud de trabajadores que reportan altos niveles de estrés son alrededor de un 50% mas altos que en aquellos que no tienen tal nivel de estrés.

Costos, ausentismo y rotación conforman una ‘tríada maldita’, enemiga bien conocida por la administración de cualquier negocio, pues cualquier enfermedad que signifique ausencia de un trabajador en su puesto de trabajo, le representa a la empresa deterioro de productividad, por diversos mecanismos.

El más evidente es el del ausentismo ‘per se’. Como se hace más frecuente en la actualidad, lo normal es tender a una racionalización de los recursos humanos que propicia su máxima utilización. Esto puede significar que hay una persona para cada tarea, con la consecuencia que al ausentarse el trabajador una tarea que abandonada. La consecuencia obvia será no-producción, menor producción o retrasos de producción.

Un segundo efecto es el reemplazo. Un reemplazante interno que cubra la emergencia, por la misma causa anterior, implicará ya no sólo uno, sino que dos puestos parcialmente descubiertos.

Un reemplazante externo no siempre estará disponible con una calificación al 100%, por lo que se puede esperar pérdidas por inexperiencia, calidad insuficiente, mala seguridad, etc., hasta que logre alcanzar un nivel de entrenamiento óptimo. Previo a eso están los costos de movilizar la máquina administrativa de selección, reclutamiento y otras para encontrar al personal idóneo.

Cabe plantearse, finalmente, el costo de las horas-hombre de quien sea su entrenador.

De lo expuesto queda cada vez mas claro la necesidad de cambiar el entorno laboral para reducir el estrés. Ya en 1989 la Unión Europea coincide con esta línea y aporta una Directiva Marco sobre ‘el establecimiento de medidas que fomenten la mejora en la salud y seguridad en el trabajo’.

5.3.2.7. Estrés y estresores

Ya planteamos previamente la concepción de estrés como equilibrio entre demandas del entorno que se enfrentan a capacidades personales (protectoras o debilitadoras).

Se han identificado estresores tanto físicos como psicosociales que influyen en el buen desempeño laboral, los que se pueden categorizar en clases diversas, aunque existe importante superposición entre categorías.

Ahora, si hablamos de la capacidad de ser percibidos, o más simplemente, la ‘visibilidad’ de los estresores, digamos que los estresores ambientales son ‘fácilmente identificables’, e incluiremos aquí al ruido, polvo, temperatura, humedad, luminosidad, exposición a tóxicos, etc. Los estresores derivados de las relaciones interpersonales diremos que son simplemente ‘identificables’ y pueden incluir el clima social de una faena, la camaradería o la frialdad, etc. Los estresores propios del trabajo o de la organización son francamente ‘poco claros’ o ‘difíciles de identificar’; nos referimos a comunicación, motivación, algunas formas de sobrecarga (especialmente cualitativa), problemas de rol, etc.

Si bien hemos destacado la importancia de los factores individuales en el estrés, de mayor o menor ‘tolerancia’ a estresores, no podemos negar que hay factores que parecen ser estresores mas o menos universales.

Al respecto reconocemos factores de riesgo y factores protectores.

Como factores de riesgo se ha descrito numerosos estresores relevantes, así como diversa taxonomía para su análisis y clasificación. Usamos la siguiente por parecernos práctica y orientada a la toma de ciertas decisiones de nuestro interés:

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estresores del puesto y contenido del trabajo

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estresores relacionales

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estresores organizacionales

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estresores físicos

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otros estresores

1.- Estresores del puesto y contenido del trabajo

Consideramos aquí a todos aquellos que nos parecen más estrictamente ligados con las funciones o tareas propiamente tales.

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Sobrecarga cuantitativa: Tener para hacer mas cantidad de tarea que la que es posible de cumplir en los tiempos o con los recursos (humanos, materiales, de información, etc.) disponibles. Es virtualmente una norma en la industria moderna. En una muestra de cobertura nacional, en EE.UU., un 44% de los empleados refirió estar sometido a este factor. Un estudio realizado en el Centro de Vuelos Espaciales Goddard de la NASA encontró que hasta el 73% de los trabajadores experimentaban este estresor en alguna medida.

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La extensión de la jornada es una forma de presentación de este factor. En estudios de conductores de autobuses urbanos de Santiago de Chile se han medido jornadas laborales de más de doce horas de duración con un reposo de tan sólo 4 horas de sueño cada 24 horas. En esta población se han detectado elevados niveles de cuadros ansiosos y de trastornos psíquicos en general.

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El personal hospitalario sufre con frecuencia prolongación de jornada, ya sea por cubrir ausencias súbitas de quien le sucede en su turno o por interés en hacer más trabajo y mejorar su remuneración con horas extraordinarias o doble jornada (en el mismo o en distintos centros asistenciales).

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Hay numerosos estudios que correlacionan jornada laboral prolongada y aumento de la prevalencia de enfermedad cardiovascular, abuso de alcohol, ausentismo, baja motivación y moral y negativismo.

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Sobrecarga cualitativa: se refiere a tener asignadas tareas que superan las capacidades de formación o entrenamiento. Puede manifestarse con sensación de baja autoestima, dificultad para concentrarse. Parece afectar principalmente a trabajadores cuya tarea implica exigencias mas bien intelectuales que físicas.

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Trabajo en turnos, nocturno o con alteración de ritmos biológicos: existen numerosos estudios sobre trabajo en turnos rotativos, los que demuestran los importantes efectos que tiene sobre nuestro organismo el trabajo nocturno alternante con trabajo diurno. Las alteraciones biológicas y neurosiquiátricas secundarias a la alteración de los ciclos circadianos ocupan el interés de grupos en todo el mundo y su detalle excede este espacio. Digamos tan sólo que este es un tema punta, de investigación continua, a no olvidar en el diseño de la organización de una faena. Los impactos en la salud incluyen desequilibrio en el control de enfermedades crónicas (diabetes mellitus, epilepsia, asma, trastornos de función cardiaca, etc.), alteraciones del sueño, modificación de los efectos de fármacos, mayor riesgo de accidentabilidad.

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Conflicto de rol: es la resultante de demandas contrapuestas hechas al trabajador por diversos grupos dentro de su organización; cuando debe realizar trabajo que le disgusta; o cuando se le exige realizar tareas que estima están fuera de su responsabilidad o nivel de calificación. Típicamente ocurre cuando profesionales o trabajadores técnicos son rotados desde su puesto habitual a uno en que deben cubrir funciones de tipo administrativo ("...trabajo de escritorio, sólo papeleo...").

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Ambigüedad de rol: es la resultante de falta de claridad respecto de los requerimientos del cargo o función; es decir, el empleado ignora los objetivos, horizontes , responsabilidades de su cargo, o que esperan de él sus jefes y pares; en resumen, no cuenta con la información adecuada y necesaria para realizar adecuadamente sus tareas.

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Ausencia de control por parte del trabajador sobre el proceso productivo: se ha demostrado el efecto ‘protector’ contra el estrés de tener la oportunidad de detectar uno mismo los errores de la propia producción, así como intervenir oportunamente para corregirlos. Opuestamente, no contar con esa posibilidad se ha visto como estresor importante.

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Feedback: similar al anterior, no contar con retorno de información sobre el resultado de la tarea tiene un potencial enorme como estresor; esto es especialmente importante en empresas industriales con producción en línea.

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Variedad: el trabajo continuo, monótono y rutinario, además de exponer a riesgos de seguridad, expone a estrés, disminuye la auto valoración, se tiende a inhibir las propuestas innovadoras, etc.

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Peligrosidad: la percepción de realizar una tarea peligrosa, con riesgo para la propia integridad, y que en caso de ocurrir un infortunio no se contará con los auxilios oportunos, tiende a ser un estresor importante.

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Bajo nivel de apoyo de parte de los supervisores.

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‘Imperativo territorial’

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Responsabilidad por tarea, personas, dinero.

2.- Estresores relacionales

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Relaciones interpersonales

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Relaciones grupales

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Relaciones con clientes

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Relaciones con pares, supervisores, subordinados

3.- Estresores organizacionales

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Clima y estructura organizacional

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Perspectivas de desarrollo de carrera

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Promoción; sobrepromoción, subpromoción

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Seguridad en el empleo

4.- Estresores físicos

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Ruido

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Temperatura

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Iluminación

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Vibraciones

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Exposición a productos tóxicos

5.- Otros estresores

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Conflicto familiar

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Conflicto parental o conyugal

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Estresores legales

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etc...

5.3.2.8. Factores protectores

Debe destacarse, que junto con existir los mencionados factores de riesgo, también existen importantes factores protectores, algunos derivados de los mismos riesgos recién descritos; además, es valioso percibir que algunos de ellos son simples de usar, de bajo costo, y dignos de considerar en el análisis de la propia organización. Mencionemos:

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Políticas explicitas de reconocimiento por un trabajo bien hecho.

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Políticas de producción y de administración de recursos humanos que generen las oportunidades de desarrollo de carrera.

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Cultura organizacional que valore al trabajador como individuo.

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Una Administración cuyas acciones y decisiones son coherentes con la declaración de Valores organizacionales.

5.3.2.9. Concepto ProCalSedad

Una característica común de la empresa moderna es que está, en general, orientada a lograr ciertos resultados. Mas aún, en nuestra vida cotidiana frecuentemente reducimos la valoración de un fenómeno a sus resultados. No nos interesa mucho saber que el estudiante leyó mucho sino que aprobó el examen; tampoco nos consuela el hecho que nuestro seleccionado nacional de fútbol transpiró los 90 minutos de partido si resulta derrotado 6-0.

En ese sentido, importa conocer cuales son los resultados que espera obtener la empresa.

En un intento de mirada histórica, vemos que, en ciertos tiempos pretéritos, fue condición primordial lograr una adecuada Producción, y que todo se subordinaba a las cifras de toneladas, metros o unidades de lo que sea.

En un segundo momento surge el interés por controlar los costos y se cambia el rumbo hacia la meta de la Productividad.

Pero no está todo dicho, pues podemos producir con el mejor equilibrio de costos una monumental cantidad de producto ...deficiente!, ...y sabemos que el valor de una tonelada de tornillos deficientes, es escasamente superior al valor de la materia prima bruta.

Así, con Deming y la administración japonesa irrumpe el concepto de Calidad, que hoy es irrenunciable a una empresa que aspire a competir en el mercado internacional, en una economía abierta, en que el cliente fija las normas de sobrevivencia de las empresas.

¿Pero es esto suficiente? Creemos que se debe mantener la mirada atenta a los detalles, procurando un enfoque sistémico, en el cual cada cosa tiene su razón de ser en el conjunto.

Es obligatorio para un Gerente lograr altos volúmenes de producción, a bajos costos y con una excelente calidad.

Pero es poco probable que una empresa tenga éxito duradero si logra los buenos resultados recién mencionados a costa de generar accidentes, lesiones y enfermedad, entre otros sufrimientos humanos; o bien, el proceso daña fuertemente los equipos de producción; o bien, contamina con desechos y a la vez de destruir su medio ambiente destruye su propia imagen corporativa; y luego, intenta exportar y sus productos se enfrentan a sobre tasas por acusaciones de ‘dumping’ social o ecológico; o sufre demandas laborales; o la autoridad le multa o clausura.

Hay autores actuales, provenientes del mundo de Seguridad Industrial que proponen una trilogía conceptual, irrenunciable para lograr competitividad empresarial, que descansa en la Productividad, la Calidad y la Seguridad. Proponen el neologismo ProCalSedad para fundir los tres conceptos en uno sólo, como una sola prioridad, unificada e indisoluble.

Mas aún, plantean que por ser interdependientes, resulta peligroso desatender a cualquiera de ellas, bajo riesgo de una repercusión adversa en las demás.

Es decir, nunca logrará plena productividad si no controla los accidentes que dañan a su personal o sus medios de producción, como tampoco logrará la calidad de sus productos, pues las causas de los defectos de calidad, son generalmente las mismas causas que generan defectos de seguridad. Por lo tanto, Descuidarse es un Mal Negocio y descuidar una variable afectará a las otras.

Y eso, ¿cuánto cuesta?

En la siguiente lista, que no pretende ser exhaustiva, sino sólo un modo de ejemplo, incluimos algunos de los principales costos de la no-Procalsedad:

  1. accidentes

  2. retrasos de producción

  3. deterioro de máquinas y equipos

  4. ausentismo

  5. postergación de entregas

  6. insatisfacción de clientes

  7. demandas laborales

  8. multas y clausuras

  9. acusaciones de ‘dumping’ ecológico y/o social

  10. etc.

Impacto del estrés en productividad, calidad y seguridad.

Algunos empleadores estiman que las condiciones de trabajo estresantes son un ‘mal necesario’, y que presionar a los trabajadores es indispensable para obtener rentabilidad y productividad en la economía globalizada actual.

Lo que en realidad se ha observado varía según las condiciones económicas y sociales imperantes; en condiciones de pleno empleo hay motivación para el cambio de trabajo, reclamos sindicales y detenciones de la producción.

En condiciones de empleo precario, se observa ausentismo por causas médicas, retraso en la producción, disminución de la calidad del producto y probablemente aumento de accidentes. Las condiciones de empleo precario pueden hacer que las personas toleren condiciones insatisfactorias de desempeño, pero al mejorar la oferta de trabajo, la demanda por los mas calificados arriesga a la empresa a perder a sus mejores trabajadores. En este caso se repite el ciclo de reclutamiento y entrenamiento con efectos similares a los ya señalados previamente.

Por supuesto todas estas condiciones tienden a generar una disminución de los beneficios económicos recibidos por la empresa.

Inversamente, se tiene la experiencia de las llamadas ‘organizaciones saludables’, las cuales definiremos como la meta a alcanzar. Definimos una ‘organización saludable’ como aquella que además de tener bajos índices de lesiones, enfermedad y discapacidad en su fuerza de trabajo, simultáneamente es competitiva en su mercado. El desarrollo de este tipo de estrategias organizacionales sugiere que las políticas tendientes a preocuparse por el bienestar global del trabajador también representan un bienestar de la última línea del balance contable de la empresa.

5.3.2.10. Estrategias de Intervención

¿Qué opinan los expertos?

"La principal fuente de estrés es el cambio y la incertidumbre. Es necesario que haya buena comunicación respecto a los cambios. Hemos cerrado varias fábricas, pero hemos tomado medidas para notificarlo a los posibles afectados con mucha antelación, lo cual reduce la tensión. Además, los trabajadores afectados cuentan con el apoyo de nuestros servicios de recolocación, y también trabajamos con las comunidades locales para garantizar que estas personas reciban su apoyo," Dr. David Batman, Director Médico Jefe, Nestlé U.K. Ltd.

Las estrategias de intervención tienen mucho que ver con la concepción que la organización tiene acerca del estrés.

Como ya hemos mencionado previamente, algunas escuelas ponen el acento en las características del trabajador, su resistencia o tolerancia. En cambio, otras subrayan la importancia de las condiciones de trabajo como la causa primaria del estrés.

Probablemente ambos puntos de vista tienen algo de razón, aportan a la comprensión global del problema, y - por lo tanto - es conveniente considerarlos simultáneamente al diseñar un plan de acción.

Mencionemos, de manera general, tres opciones disponibles para la empresa:

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Estudio (Auditoria) de Estrés

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Programas de Asistencia al Trabajador (PAT)

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Entrenamiento en áreas causantes de estrés

5.3.2.10.1.   Enfocadas en la organización

Aunque no se puede negar la importancia de las condiciones individuales, hay suficiente información científica como para asumir que ciertas condiciones de trabajo son estresantes para la mayoría de las personas.

Algunas de dichas condiciones las esbozamos previamente en el acápite ‘factores de riesgo’.

Tal evidencia hace énfasis en las condiciones de trabajo, orientando hacia un rediseño de dichas condiciones como camino principal.

Algunas compañías han seguido este camino, confiando en recomendaciones de consultores externos para mejorar las condiciones de trabajo, camino que parece la vía más directa para reducir el estrés laboral. Involucra la identificación de los aspectos estresantes del trabajo (sobrecarga cuantitativa, conflictos de intereses) y el diseño de estrategias para reducir o eliminar los estresores identificados.

Destacamos el valor de la llamada "Auditoria de Estrés".

Antes de emprender el diseño de un puesto de trabajo más sano debe realizarse una evaluación del estrés para determinar las causas de este. La auditoría es la forma más cara y larga de afrontar el problema del exceso de estrés en el trabajo, pero también la más eficaz.

En palabras del Prof. Dr. Michiel Kompier (U. de Nijmegen, P. Bajos): "una auditoría del estrés atiende a sus causas laborales, mientras que otras medidas sólo atienden a sus síntomas. Al realizar una auditoría del estrés se está reconociendo que el puesto de trabajo puede ser una de sus causas, mientras que el no hacerla implica atribuirlo a causas propias del sujeto". Esta característica, de ir al fondo de las causas, se constituye en la principal ventaja de la Auditoría.

La Auditoría de Estrés es un método de análisis profundo de la Organización, que deberá considerar los siguientes factores principales:

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entorno laboral

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condiciones materiales de trabajo

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relaciones con los compañeros y supervisores

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estilo de gestión empresarial

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horarios de trabajo

La Auditoria presentará sus resultados, a modo de diagnóstico, para compartirlos y discutirlos con la alta Dirección de la Organización. También propondrá algunas estrategias para enfrentar los problemas encontrados. Cualquier solución habrá de tener en cuenta, al menos:

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aspectos ergonómicos

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gestión de personal

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horarios de trabajo y descanso.

La principal desventaja de la Auditoria es que puede proponer cambios demasiado radicales como para ser asumidos con facilidad por la Administración

A modo de anécdota, la relevancia de este aspecto es tan alta, que llegar a un ‘punto muerto’ a este respecto, entre el consultor y la empresa, puede frustrar segundas iniciativas de intervención en lo organizacional.

No se puede dejar de destacar la gran importancia de los factores socioculturales, pues se está hablando con personas y acerca de personas en su entorno valórico, cultural, e idiosincrásico específico.

Así, aunque a los latinoamericanos nos pueda parecer una caricatura, la tendencia de trabajar en forma participativa con los trabajadores puede hacer que un Gerente nórdico simplemente no tome una decisión de intervención en un determinado tópico si considera que la iniciativa debe surgir desde los trabajadores.

5.3.2.10.2. Enfocadas en las personas

Programas de Asistencia al Trabajador (PAT)

Siguiendo nuestra línea de pensamiento, de que algo que es estresante para algunos y no lo es para otros, existen programas basados en la tolerancia diferencial de los individuos ante el estrés.

Estos incluyen estrategias preventivas enfocadas en los trabajadores y la forma en que estos ‘afrontan’ las condiciones de demanda en el trabajo.

En la actualidad, según información de NIOSH, se estima que la mitad de las más importantes compañías norteamericanas entregan algún tipo de entrenamiento en manejo del estrés a sus trabajadores.

Dichos programas tratan acerca de la naturaleza y origen del estrés, sus efectos sobre la salud, y estimulan el desarrollo de destrezas personales para reducir el estrés.

Estos son programas educativos e informativos, de consejería, con clases de técnicas de manejo de estrés, técnicas de relajación corporal, administración del tiempo, etc.

Estos programas pueden ser muy exitosos en reducir los síntomas de ansiedad y trastornos del sueño que presentan los pacientes con estrés; además son muy baratos y fáciles de implementar.

Sin embargo, sus efectos benéficos parecen ser de corta duración, además de no atender importantes factores causales de estrés debido a que sólo se centran en el trabajador y no en su entorno.

*   Entrenamiento

Se puede contratar apoyo externo para formación en áreas detectadas como causantes de estrés (gestión de tiempo, comunicaciones efectivas, negociación, etc.)

5.3.2.11. Síntesis

Como síntesis, si nuestro interés es implementar un programa de intervención preventiva en estrés laboral, con el fin de optimizar la productividad de la faena, la calidad del proceso como del producto, y la seguridad de los trabajadores y medios de producción, es nuestra convicción que se deberá dar prioridad a los cambios organizacionales. La primera prioridad será hacer un buen diagnóstico de la situación, serio y completo, orientado a identificar los factores causales y promover las correcciones que sean necesarias, en la dirección de mejorar las condiciones de trabajo.

Debido a que aún el mejor programa será incapaz de eliminar el 100% de los factores de riesgo para la totalidad de los trabajadores, lo óptimo es una sabia mezcla de cambio organizacional con alguna acción sobre los individuos. Por ello, se debería agregar, secundariamente, entrenamiento en manejo de estrés, pues ni el mejor programa dará cuenta del 100% de la susceptibilidad individual de cada trabajador ante los estresores.

5.3.2.11.1.   Consejos Generales

Siguiendo a Sauter (1990), estimamos de utilidad las siguientes pautas generales:

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Certificar que la carga de trabajo es adecuada, tanto cualitativa como cuantitativamente, a las capacidades y recursos disponibles para el trabajador (estudios de organización y métodos).

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Diseñar la tarea de modo que sea significativa y estimulante.

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La tarea debe dar oportunidad al uso de las destrezas del trabajador.

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Definir claramente rol y responsabilidades de cada puesto e informarlo claramente a quienes los sirven.

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Dar participación a los trabajadores en aquellas decisiones y acciones que les afectarán en su futuro desempeño.

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Mejorar las comunicaciones al interior de la Organización y disminuir al mínimo la incertidumbre sobre el desarrollo profesional y el futuro laboral.

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Pomover y estimular la interacción social entre los trabajadores, tanto dentro como fuera de la Organización (clubes deportivos, clubes familiares, grupos de acción social, artística).

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Oganizar los tiempos de trabajo de modo de compatibilizarlo con las actividades personales y responsabilidades familiares, religiosas, comunitarias y otras.

5.3.2.11.2.   Planes en curso

Jones (1988) estudió los fenómenos de estrés y desempeño negligente en personal de Hospitales; luego de identificar y evaluar los factores de riesgo presentes se intervino con programas de prevención que incluyeron:

-   Educación a trabajadores y administradores acerca del estrés laboral.

-   Cambios en las políticas y los procedimientos del hospital, para reducir las fuentes organizacionales de estrés

-   Establecimiento de programas de apoyo y asistencia a los empleados

Los resultados obtenidos mostraron reducción en un 50% los errores al administrar medicamentos y una disminución del 70% de reclamos de clientes, en un grupo de 22 hospitales que implementó actividades preventivas. Inversamente, no hubo reducción en ninguno de estos parámetros en otro grupo paralelo (control) de 22 hospitales que no implementó estrategias preventivas.

La vida es un continuo proceso de adaptación a las circunstancias en que existimos. Existe un constante dar y recibir entre la materia viva y su entorno inanimado y entre un ser vivo y otros, desde los orígenes de la vida en los océanos prehistóricos.

El secreto de la salud y de la felicidad reside en la adaptación exitosa a las condiciones, permanentemente cambiantes, de nuestra tierra; el castigo a fallar en este gran proceso de adaptación son la enfermedad y la infelicidad.

Hans Seyle, El estrés de la vida, 1956.

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