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6. SÍNTESIS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS7. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PREDICCIÓN DE R.R.H.H
6.
SÍNTESIS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
Como
se puede observar en la figura, se muestra la relación entre la
planificación de la organización y la de recursos humanos. Los factores
ambientales e históricos influyen en los objetivos organizacionales. Entre
ellos se tienen variables como la economía, los tipos de interés, la
competencia, la disponibilidad de mano de obra y la tecnología. Una
vez que los objetivos de la organización han sido establecidos, estos se
expresan en términos de objetivos de las divisiones y de los
departamentos. Los distintos directivos determinan los recursos humanos
necesarios para atender a sus objetivos respectivos. El departamento de
recursos humanos concilia estas diferentes demandas y determina la demanda
adicional (neta) de recursos humanos basándose en la información
presentada por las diferentes unidades organizativas de acuerdo a los
recursos disponibles y de los cambios previstos. Si
la demanda neta es positiva, la organización recurre al reclutamiento,
selección, formación y desarrollo. Si
la demanda neta es negativa, el departamento de recursos humanos procede a
los ajustes convenientes a través del desgaste natural o de las
suspensiones de contratos, extinciones de contratos, jubilaciones
anticipadas o abandonos voluntarios. Según van produciéndose estos
cambios, deben reflejarse en el inventario de habilidades. La planificación
de recursos humanos es un proceso continuo que ha de evaluarse a medida que
cambian las circunstancias. 7. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PREDICCIÓN DE
R.R.H.H.
La
previsión de las necesidades de recursos humanos de la organización puede
hacerse aplicando varios métodos, unos simples y otros complejos. Pero ni
siquiera las técnicas más complejas son totalmente precisas.
Independientemente del método utilizado, las previsiones representan
aproximaciones y no deben considerarse como valores absolutos. Los
métodos utilizados pueden ser de carácter estimativo (por ejemplo: método
de estimaciones de la gerencia y método
Delphi) o de base matemática. Los
métodos matemáticos son de carácter estadístico o de modelización. TÉCNICAS
PARA PRONOSTICAR LAS NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS
Grados
de Complejidad en el Pronóstico de las Necesidades de Recursos Humanos.
7.1.
Técnicas
Basadas en la Experiencia.
Estas
técnicas se apoyan en el juicio de las personas con conocimiento y visión
amplios principalmente sobre las futuras necesidades de recursos humanos.
Puesto que la mayoría de las decisiones acerca del empleo son formuladas
por los gerentes de línea, las personas a cargo deben planear los recursos
de personal mediante un diseño que les permitan conocer las necesidades
de estos gerentes. En
la mayoría de las organizaciones pequeñas, es el director o gerente de
personal quienes conocen toda la información que se necesita. En
organizaciones mucho más grandes, el método más sencillo consiste en la
consulta directa a los gerentes. 7.1.1. Estimaciones de la Gerencia.
Son
los propios gerentes los que realizan estimaciones
de las necesidades futuras de personal, basándose principalmente en
la experiencia. Estas estimaciones pueden proceder de la alta gerencia y
comunicarse a los niveles inferiores, o bien de directivos de menor rango
que las comunican a sus superiores para su revisión, o una combinación de
ambas modalidades. Esto
simplemente significa sentarse a pensar en los desarrollos y en las cargas
de trabajo futuros y decidir cuantas y qué clase personas necesita. El
juicio puede basarse en reglas elementales de la relación entre los
niveles de actividad y el requerimiento de personal, además de una
evaluación general del impacto de los desarrollos tecnológicos y de otras
clases en las necesidades de los recursos humanos. Este es esencialmente un
trabajo de adivinación. 7.1.2. Técnica Delphi.
En
esta técnica se constituye un panel de expertos y se pide a cada uno de
los miembros que haga una estimación independiente de la demanda futura,
junto con los correspondientes supuestos. Posteriormente,
un intermediario presenta las estimaciones y supuestos de cada experto a
los demás y les permite revisan sus posiciones si lo desean. Este proceso
continúa hasta que se alcanza el consenso. Los
cálculos de los grupos de expertos y gerentes de línea son analizados
mediante la intermediación del departamento de recursos humanos, quienes
resumen las respuestas para ser expuestas a los gerentes y así obtener una
retroalimentación Pueden
presentarse opiniones contrarias y peticiones contradictorias, al repetirse
este procedimiento (por lo menos tres veces) se suele encontrar que la
opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de
personal, a medida que ellos mismos van percibiendo mejor sus necesidades. 7.1.3. Planificación Vinculante de la Planilla.
La
Planificación Vinculante de la Planilla (PVP) es un método reciente de
planificación de recursos humanos, esta dirigido s hacer reflexionar a los
directivos y a sus subordinados sobre la planificación de los recursos
humanos y a conseguir su participación en ella. Su ventaja se basa en que
ofrece n enfoque sistémico de la planificación de recursos humanos. Este
método genera tres documentos, que ofrecen la siguiente información:
7.1.4. Análisis de Disponibilidades.
Esta
es una herramienta para la planificación de recursos humanos. Se basa en
dos premisas fundamentales: Una
organización es “vital”, desde el punto de vista de los recursos
humanos, cuando cuenta con personas dotadas de alto potencial de ascenso,
ahora o en el futuro, y con reservas identificadas aptas para sustituirlas. Una
organización se halla “estancada”
cuando no cuenta con empleados que puedan ser ascendidos ni se han
identificado reservas que sustituyan a los actuales titulares. El
resultado final del análisis de disponibilidades es un índice
de vitalidad de la organización (IVO), que puede usarse como medida
general de la vitalidad de sus recursos humanos. Se calcula a partir del número
de personas adecuadas para ser ascendidas y del número de reservas
disponibles. 7.1.5.
Análisis de Capacidades/Experiencia.
Es
necesario realizar una cuidadosa evaluación de los cambios futuros que se
deriven de los planes estratégicos de la empresa, en el conjunto de
capacidades y habilidad actuales, en la medida en que los desarrollo de
producto y mercado proyectados y la introducción de nueva tecnología que
afecte el tipo de personal necesario. Es importante revisar todos los
aspectos del plan corporativo para evaluar sus implicaciones en el empleo
de recursos humanos. 7.2. Técnicas Basadas en Tendencias.
7.2.1. Por Necesidades Futuras.
Esta
manera de evaluar las cantidades requeridas es más sistemática que las
anteriores. Se la hace estudiando las razones existentes entre niveles de
actividad y número de empleados o entre las cantidades de dos tipos de
empleados, proyectando luego las necesidades futuras en función de los
cambios en niveles primarios de actividad o en el número de empleados. Dentro
de esta actividad puede determinarse si habrá o no aumento de la
productividad que obedezca a nueva tecnología y mejores métodos de
trabajo. En la proyección debe preverse esa clase de cambios, y cualquier
factor que pueda aumentar la complejidad del trabajo y reducir las
cantidades la cantidad de tareas que pueda manejar una persona. Siempre que
sea posible. 7.2.2. Estudio de Trabajo.
La
mejor forma de preparar las proyecciones de la demanda es basarlas en el
estudio de trabajo. Esto implica el uso de técnicas de medición de
trabajo que indiquen en cuanto tiempo se deberá realizar una operación o
grupo de operaciones y obtener el número requerido de trabajadores, dando
margen para tiempos de
descanso, fatiga, ausencia y enfermedad. Entonces pueden producirse estándares
de trabajo, después las cantidades necesarias se calculan aplicando esos
estándares a los volúmenes de trabajo proyectados. Para
funciones de oficina, en las que se haya aplicado la medición del trabajo,
es posible adoptar el mismo método de relacionar los niveles de actividad
con el estándar de horas y derivar una cifra de horas planeadas, para
luego hacerse la conversión al número de funcionarios requeridos. En
aquellas áreas de la empresa en la que es difícil producir estándares
confiables de trabajo, se pueden desarrollar estándares conceptuales para
esas actividades, pero en su mayoría estos no son del todo confiables. La
mejor manera de abordar el cálculo para esas funciones es utilizar la
proyección de la tendencia de las proporciones que se refiere a la
cantidad de trabajadores directos calculada por estándares de medición
del trabajo. 7.2.3. Extrapolación.
Mediante
esta técnica se proyectan o prolongan las tendencias del pasado. Por
ejemplo, si el promedio de contratación de obreros de planta ha sido de 20
obreros mensuales, la extrapolación de esa tendencia significará en el
futuro una necesidad de 240 obreros en el lapso de un año. 7.2.4. Indexación.
Es
uno de los métodos más útiles para calcular las necesidades futuras de
empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el
empleo con un índice determinado. Por ejemplo, uno de los índices más
utilizados es la relación de empleados en las áreas de producción y las
cifras de ventas, en efectivo o unidades. Los
métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales y
a corto plazo, puesto que consideran que las demandas permanecerán
constantes, lo cual ocurre en muy pocas ocasiones. Por
otra parte, estos métodos también son muy imprecisos en cuanto a las
proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. 7.2.5. Métodos Estadísticos.
Los
procedimientos estadísticos utilizan datos históricos para proyectar la
demanda futura. Los procesos de modelización pueden ofrecer una
representación simplificada de las demandas de recursos humanos de toda la
organización. Alterando
los datos de entrada pueden contrastarse las necesidades de recursos
humanos en diferentes escenarios de demanda. Entre
las técnicas estadísticas de modelización utilizadas para la previsión
de las necesidades de recursos humanos., tenemos las siguientes: 7.2.5.1.
Análisis de Series Temporales.
Se
utilizan niveles históricos de personal (en lugar de indicadores de carga
de trabajo) para proyecta las necesidades futuras de los recursos humanos.
Se estudian los niveles históricos de personal para aislar las variaciones
estacionales y cíclicas, las tendencias a largo plazo y los movimientos
aleatorios. A continuación se extrapolan o proyectan las tendencias a
largo plazo utilizando una media móvil, un suavizado exponencial o la técnica
de regresión. 7.2.5.2.
Ratios de Personal.
Se
examinan los datos pasados de personal para determinar las relaciones históricas
entre el número de empleados en diversos puestos o categorías de puestos.
A continuación se utiliza el análisis de regresión o ratios de
productividad para proyectar las necesidades totales o de grupos claves de
recursos humanos y se utilizan los ratios de personal para asignar
necesidades totales a diversas categoras de puestos o para estimar
necesidades de grupos no claves. 7.2.5.3.
Ratios de Productividad.
Se
utilizan datos históricos para examinar los niveles históricos de un índice
de productividad. Carga de Trabajo P = ------------------------ Número de Personas
Si
se encuentran relaciones constantes o
sistemáticas, pueden calcularse las necesidades de recursos humanos
dividiendo las cargas previstas de trabajo entre P. 7.2.5.4. Análisis de Regresión.
Se
examinan los niveles históricos de varios indicadores de carga de trabajo,
como ventas, niveles de producción y valor añadido, para hallar
relaciones estadísticas con los niveles de personal. Cuando se encuentran
relaciones suficientemente fuertes, se obtiene un modelo de regresión (o
de regresión múltiple). Los niveles previstos de los indicadores
mantenidos se pasan al modelo resultante y se utilizan para calcular el
nivel asociado de necesidades de recursos humanos. Los
modelos de regresión presentan la ventaja
de sensibilidad a los cambios en la orientación de la organización,
lo cual permite identificar la necesidad de reasignar personal o de
modificar los niveles de dotación. Los
modelos de regresión dan buenos resultados cuando se utilizan con empresas
que operan en un entorno estable. 7.3. Técnicas Basadas en Otros Factores.
7.3.1. Análisis de Presupuesto y Planeación.
Las
organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo general
elaboran presupuestos detallados y planes a corto y largo plazo. Un
estudio de los presupuestos por departamento
revela las autorizaciones financieras para contratar más personal o
probablemente reducirlo en algunas áreas. Conjuntamente
las extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos
pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo
pueden derivarse de los presupuestos a dos, cuatro o cinco años. 7.3.2.
Nuevas Operaciones.
Cuando
las operaciones nuevas complican la planeación de contrataciones, se puede
emplear el análisis de nuevas operaciones. Este análisis requiere que se
calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras
empresas que tienen operaciones similares. 7.3.3.
Modelos Computacionales.
Las
técnicas más avanzadas implican el uso de computadoras, esos modelos son
una serie de fórmulas matemáticas que emplean simultáneamente la
extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los
cálculos en las fuerzas de trabajo. Su actualización debe ser periódica
para que la información resultante sea efectiva. Históricamente,
las previsiones estimativas se han utilizado con mayor frecuencia que las
de base matemática. Son más sencillas y no suelen requerir análisis
complicados. Sin embargo, con el creciente uso de ordenadores los métodos
de base matemática están comenzando a ser utilizados con mayor
frecuencia. El
grado en que una organización ha usado cualquiera de las aplicaciones que
le ofrece un computador, variará de acuerdo con su tamaño y complejidad,
y con la importancia que le dé a basar las decisiones en información
precisa y rápidamente disponible. Antes
de elegir el sistema se requiere un análisis costo-beneficio. El sistema a
utilizarse deberá ser flexible y susceptible a ampliarse. |
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