EL BENCHMARKING
COMO ESTRATEGIA PARA
MEJORAR SU VENTAJA COMPETITIVA
(Extraído de
la Revista ENLACE MUNDIAL, febrero 2002 por el Instituto Boliviano de Comercio
Exterior)
Desarrollar productos más rápido, con más calidad, a
costos más reducidos, más innovadores y amigables con el medio ambiente, son
sólo algunos de los retos que el entorno competitivo de hoy exige a las
empresas.
Es por esta razón que conocer las experiencias de otras
empresas en la aplicación de diversas estrategias empresariales, resulta de
gran importancia para enfrentar eficientemente los retos antes mencionados.
Sin duda alguna, conocerlas puede no sólo contribuir a afianzar la decisión
de adoptar una u otra medida, sino a aprender de lo aprendido por otros, a
ahorrar recursos necesarios para implementar estrategias que se adapten mejor
a los mercados de interés y sobre todo, a ganar a tiempo en una carrera en la
que el mejor y el primero en llegar, tiene siempre más probabilidad de
triunfar.
En los últimos años las empresas triunfadoras han estado
más atentas que nunca a los resultados que se logran sus competidores directos
e indirectos, pero sobre todo las estrategias que emplean para llegar a ellos.
No se trata de copiar las experiencias de otros, sino de "aprender del
mejor", de medir las diferencias existentes respecto a las prácticas y
resultados del mejor representante de la industria o del competidor más
cercano, y de entender las razones por las que este posee un mejor desempeño.
Una vez comprendidas estas razones, la lógica misma lleva a tomar la decisión
de mejorar, de aprender de lo aprendido por otros y de cerrar la brecha
existente respecto de la empresa líder. A este proceso, es a lo que se conoce
como benchmarking.
Benchmark vs. Benchmarking
Mientras un benchmark se refiere a quien a logrado "ser
el mejor", el benchmarking es un proceso de medición a través del
cual se compran y miden las diferencias que existen en una organización
respecto a un benchmark, es decir respecto a un líder.
La identificación de las diferencias o brechas, tienen
como finalidad propiciar el cambio para lograr una posición competitiva más
favorable. De allí que se diga que el benchmarking es un proceso que puede
contribuir a lograr una ventaja competitiva¹.
Es decir, se trata de determinar prácticas, que una vez
asimiladas en la realidad de la empresa que realiza el benchmarking, ofrezcan a
los clientes un mayor valor agregado a través de sus productos o servicios.
Pasos para realizar benchmarking
Los dos primeros pasos para realizar un benchmarking
consisten en obtener los datos tanto descriptivos como numéricos de las
variables que se desea evaluar y posteriormente analizarlos a
profundidad².
Una vez que se ha analizado la información, el siguiente
paso es identificar el benchmark que puede ser seleccionado
considerando sólo un grupo de variables de interés. No obstante, lo más
recomendable es seleccionar a aquel que tenga el mejor desempeño global, pues
es claro que unas variables son condicionantes de éxito reflejado en otras.
El cuarto paso consiste en determinar la brecha existente.
Esta brecha puede ofrecer una oportunidad de mejora (el benchmark tiene un
desempeño superior), nula o de paridad (no se registran diferencias
importantes) o positiva (lo cual indicaría que el desempeño de la empresa es
superior al del benchmark³).
Lo que no es benchmarking
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No es una análisis
competitivo: porque el análisis competitivo no conduce
necesariamente a mejorar el proceso o las prácticas de la
empresa.
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No es un procedimiento de
copia: porque ninguna práctica, por buena que sea, puede
implementarse exactamente igual en una empresa con otra realidad.
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No se trata únicamente de
mediciones y cuantificaciones de las diferencias existentes entre
dos empresas: porque aunque esto sea importante lo más relevante
es comprender cómo se llega a esos resultados en cada caso.
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No se trata de un esfuerzo
aislado y único: es un proceso continuo.
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Es importante destacar que la brecha debe ser analizada
primero en términos cualitativos, es decir, indicando por qué existe y que
factores conducen a ella.
Posteriormente, corresponde plasmar o presentar esas
diferencias en términos cuantitativos, lo cual no solo permite determinar la
magnitud de la brecha al comparar indicadores similares entre empresas, sino
que mide la oportunidad de mejora y el grado de esfuerzo que se recuperaría
para alcanzar una nueva meta.
La determinación de la brecha debe partir del análisis de
varios grupos variables:
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Prácticas del proceso: comprende aquellas áreas que
describen el proceso del negocio y las prácticas involucradas en su
desarrollo.
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Prácticas de negocios: se refieren a los métodos para
el manejo de los recursos.
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Estructura operativa u organizacional. |
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Es decir, las variables que podrían interesar
dependiendo de la intención del benchmarking y de lo general o específico
que se requiere que éste sea, puede abarcar variables de las siguientes
áreas: relaciones con los proveedores, métodos de relación /
retroalimentación con el cliente, estrategia, estructura organizativa,
sistemas gerenciales, cultura y valores, orientación a la innovación,
manejo de los flujos de información, organización del proceso productivo,
articulación de procesos, manejo de las redes de proveedores, control de
calidad, administración de canales de distribución, servicios ofrecidos y
desempeño financiero entre otros.
Tipos de benchmarking
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Benchmarking
interno: es
aplicado a las diversas divisiones de una misma empresa.
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Benchmarking
competitivo:
se lleva a cabo respecto a los competidores directos de los
productos o servicios ofrecidos por la empresa.
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Benchmarking
funcional: se
realiza respecto a competidores funcionales.
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Benchmarking
genérico:
se realiza respecto a empresas completamente ajenas o diferentes a
la industria o sector en el que se desarrolla la compañía
interesada.
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Además, en la medida en que el benchmarking sea aplicado a
empresas que operan en un mismo mercado, que están reguladas por un mismo grupo
de normas y que enfrentan grupos de consumidores similares, los factores
relacionados con las condiciones económicas, sociales, políticas y culturales
no deberían generar ni siquiera una parte de la brecha. No obstante, en algunos
casos, sobretodo si el benchmarking se realiza respecto a líderes
internacionales o a empresas de industrias diferentes (benchmarking genérico)
resultará importante considerarlas, pues de allí pueden identificarse algunas
razones que justifiquen la existencia de la brecha e incluso, oportunidades.
Una vez analizada la brecha, el siguiente paso es proyectar
los niveles de desempeño futuro. Esto significa analizar la senda de
mejoramiento que podría seguir la empresa en un plazo determinado, así como
la del benchmark. Es decir, no sólo se tiene que analizar la brecha tal como
existe al momento de la medición, sino también proyectar donde es probable
que se encuentren en el futuro el benchmark y la brecha. Esto es importante
para establecer metas concretas de desempeño a futuro e incluso determinar el
esfuerzo requerido para cerrar la brecha y/o superar el desempeño del
benchmark. Gráficamente, puede resumirse en(4):
El sexto paso a seguir comprende la comunicación de los
hallazgos del benchmarking. Esta etapa es importante pues de una adecuada
comunicación de los resultados del benchmarking, depende la reacción y el
grado de compromiso que adquieren las partes involucradas en el proceso de
mejora que se desea implementar. El método de comunicación que se emplee,
dependerá de las características del grupo al que se desee involucrar. Al
respecto es importante indicar que debe tratarse de abarcar a todos los niveles
de la organización.
Además, la comunicación de los resultados tiene como
finalidad inducir o conducir a la toma de medidas que permitan a la empresa
iniciar una senda de mejora continua que conduzca incluso a superar el
benchmark. De ahí que convertir los resultados en planes de acción
aceptados sea el paso siguiente. Los planes de acción deben no sólo
especificar las tareas a seguir, sino identificar los recursos requeridos,
determinar los responsables de ejecutarlos, establecer la meta a cumplir e
indicar los mecanismos apropiados para supervisar el cumplimiento de las
mismas. En las ejecución de las tareas programadas es muy importante que
cada quien asuma el compromiso y respalde los esfuerzos que se realicen. Es
por esto que Feria Estada(5) destaca la importancia de que el encargado de
realizar la supervisión del progreso, ponga tanta atención al
cumplimiento de las tareas en sí como al comportamiento de las personas
involucradas.
Finalmente, la última etapa del proceso de benchmarking
consiste en recalibrar los benchmarks. Esto resulta necesario por cuanto
las prácticas de la industria cambian constantemente, por lo que si se desea
conducir a la empresa hacia la excelencia, la meta establecida ha de ser siempre
el nivel de desempeño más elevado de la industria en la que se opera.
En la medida en que la empresa y las personas que la componen
se comprometan a desarrollar continuamente un proceso como el anterior, la
técnica del benchmarking podrá ser considerado como una estrategia para
obtener y mejorar la ventaja competitiva.
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- (1) Feria Estrada, Monserrat y otros.
Benchmarking: calidad total, midiéndonos con el mejor.
- (2) Es importante considerar aquí
que en ocasiones resulta difícil obtener ciertos datos, pues son
considerados confidenciales por cada una de las firmas. No obstante existen
procesos como el premio Malcolm Baldrige a nivel internacional.
- (3) Este es un resultado que puede
presentarse luego de realizar en varias ocasiones el benchmarking así como
de haber implementado cambios que conduzcan finalmente a superar al
benchmark.
- (4) Feria Estrada, Monserrat y otros.
Benchmarking: calidad total, midiéndonos con el mejor.
- (5) Idem
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FUENTES:
Benchmarking network. En : http://www.benchmarkingnetwork.com
Feria estrada, Monserrat y otros. Benchmarking: calidad total, midiéndonos con
el mejor. En: http://wwwmx.geocites.com/benchmarkingmx
Jens Arleth and Robert G. Cooper. Benchmarking New Product Development. En: http://www.u3.dk/articles
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