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UN “EXTRAÑO“ EN LA EMPRESA.

Arraigada en la cultura empresarial boliviana, el parentesco prevalece en los organigramas de las empresas y no ser de la familia puede jugar en contra de un o a pesar de la capacidad. No obstante, ejemplos de empresas exitosas muestran que los grandes cambios son realizados por gente “de fuera”.

¿Cuántos profesionales no tuvieron que emigrar de una empresa porque no estaban de acuerdo con su política interna, pues respondía a un esquema familiar antes que a una meritocracia? Quizá su propia experiencia (o la de alguien que conoce) le dé la respuesta.

Una característica de las empresas en Bolivia es que responden a un esquema de vínculos consaguíneos, donde la parentela se congrega entorno a la empresa familiar y, en consecuencia, se otorga prioridad a los familiares por el solo hecho de serlo. Esto puede tener sus beneficios, pero son más los prejuicios.

 Suele suceder que una primera generación consolida, en base a esfuerzo, una empresa a la que posteriormente incorpora a sus hijos y éstos a los suyos. En este tipo de empresas (de primera generación) generalmente los dueños toman todas las decisiones de importancia. Como resultado, los empleados no adquieren la experiencia para decidir ni sienten la responsabilidad de hacerlo. De ahí que cuando los dueños deciden delegar la toma de decisiones, se produzcan fracasos porque estos empleados no están capacitados para hacerlo.

También sucede que, aunque estén preparados, no lo hagan por temor a la reacción de los dueños. “Rehuyen asumir la autoridad temiendo, correctamente, que los propietarios se sientan agraviados por su atrevimiento”.

De reojo

Bajo este esquema la incorporación de un nuevo profesional puede suponer que en muchas ocasiones estos ejecutivos (los “nuevos”) se perciben –erróneamente- como una amenaza para los miembros de la familia y no se les da el lugar ni el reconocimiento que se merecen.

“Lo bueno de un país muchas veces es lo malo. Lo bueno de Bolivia es que somos muy aferrados a la familia, somos muy dados a la familia y por eso mismo es que en las empresas se acepta a la familia, pero eso en las empresas es negativo porque más que valora la capacidad del profesional se valora el apellido, el parentesco y ahí es donde pierden las empresas bolivianas”, sostiene José Becerra, psicóloga organizacional del fondo financiero privado PRODEM.

Suele ocurrir que los dueños incorporan gente de su misma familia, a quienes juzgan talentosos o con quienes simpatizan, pero este personal continúa ascendiendo sobre la base de una lealtad que los propietarios recompensan no echándolos aunque sean incompetentes.

 El cambio viene de afuera.

Desde enfrente, Noelia Villazón, sugerente general de la consultora Auditores de América, sentencia que “definitivamente, para que una empresa logre sus objetivos, deben reemplazarse prácticas, políticas, paradigmas y sistemas anticuados en general. No obstante, cuando una empresa hace un cambio total, la mayoría  de las veces interviene alguien de afuera”.

Sucede que muchas de las experiencias de empresas exitosas demuestran que las personas que se incorporan a una empresa “tradicional” y cuya procedencia es otra empresa (no importa cuán diferente), tienen virtudes que las haces capaces de innovar y dar soluciones fácilmente, afirma.

“Definitivamente, las empresas suelen cambiar con la intervención de alguien de afuera que no esté contagiado con los vicios, costumbre y prácticas del pasado yq ue vea con ojos nuevos los viejos problemas de la empresa”, asegura.

Cita como ejemplo el caso de George Fisher, director ejecutivo de Kodak, quien logró corregir el derrumbe de este gigante y obtuvo ganancias por 452 millones de dólares sólo en los primeros nueve meses de 1993. Fisher venía de Motorola, que no es exactamente un negocio de películas. Añade que a Jack Welch, que transformó a General Electric (GE), lo sacaron del campo de los plásticos.

“Ambas experiencias enseñan que los que vienen de afuera tienen la capacidad de identificar las tradiciones y las prácticas operativas ineficaces. Si se piensa de otra manera, obviamente, el comportamiento también será de otra manera”, indica la profesional.

Visión Nueva.

En un entorno familiar como es característico de las empresas bolivianas , la llegada de un profesional foráneo supone una forma diferente de ver las cosas. Este debe considerar que no se necesita ser experto para rediseñar un proceso, y es mucho mejor hacerlo en equipo; además que no se necesita saber mucho sobre el proceso existente y que es importante ver las cosas con los ojos del cliente.

Después de todo, deben descartarse las ideas preconcebidas ya que no es difícil concebir buenas ideas y realizar los cambios puede ser hasta divertido. “En suma, es muy útil ‘ser de afuera’”, enfatiza la consultora.

No obstante, - advierte Villazón- cambiar profundamente una empresa no promete resultados inmediatos y milagrosos; ningún arreglo es rápido, sencillo e indoloro. Antes, implica trabajo difícil y penoso.

“Exige que los que manejan las empresas y los que trabajan en ellas, modifiquen su modo de pensar más de lo acostumbrado. Se requiere que las empresas cambien sus viejas prácticas por otras enteramente nuevas y hacer esto no es fácil, no se logra con discursos motivadores, ni carteles llamativos”, asegura.

Tradiciones vs. Nuevos.

Para la ejecutiva de Auditores de América, son totalmente diferentes las formas de administración que ejecutan los jefes tradicionales por un lado, y las personas foráneas por otro.

Por ejemplo, mientras un jefe “tradicional” diseña el trabajo y lo asigna, la persona que viene de afuera prefiere organizar equipos para que ellos los hagan por sí mismos.

El “nuevo” prefiere capacitar y desarrollar las habilidades de sus subalternos con el propósito de que sean capaces de realizar sus propios procesos generadores de valor agregado, en tanto que el tradicional pretende hacer todo el trabajo para que éste “salga bien”.

Otra característica del jefe de siempre es apropiarse y atribuirse los logros ajenos. En cambio al recién llegado le enorgullece la labor exitosa de los demás, para lo que emplea fuertes destrezas interpersonales con que no cuenta el otro, sostiene Villazón.

A todo esto se suma el factor, “toma de decisión” cuya responsabilidad asume completamente el jefe tradicional, mientras que un jefe con óptica nueva, se limita a transferir decisiones relativas al trabajo a los empleados que los realizan.

Está bien para sobrevivir.

Usualmente, los empleados, por capaces que sean, reconocen el lugar hasta el cual pueden aspirar llegar en una empresa familiar, y en cuanto pueden emigran a otra empresa que les brinde posibilidades de crecimiento.

Pero todo depende de la proyección que tenga la empresa, pues si el propósito es sólo sobrevivir o vivir bien (tengo mi hotel, hago otro y ahí estamos con la familia), el esquema familiar funciona; pero si la idea es contar con una cadena de hoteles o perseguir un proyecto que vaya en bien del desarrollo del país, el esquema ya no funciona porque en esa situación se requerirá aprovechar todas las capacidades del profesional foráneo, sin importar su apellido o color, asevera Becerra.

Es decir, que cuando la empresa es muy pequeña, probablemente se dé prioridad a los miembros de la familia. Pero si .la organización tiene éxito, crece y se expande, lo más frecuente es que el negocio se torne más complejo y necesite personal con diferentes capacidades gerenciales.

Cómo realizan cambios la persona “nueva”.

ROMPIENDO ESQUEMAS.

Los cambios generalmente vienen de afuera. El profesional externo que se incorpora a una “vieja” empresa, se aboca a redefinir la orientación del proceso, y para lograrlo “infringe” reglas preestablecidas. Claro que para ello, debe poner en marcha su ambición personal y profesional.

Muchas de las mejoras que implementaron las empresas líderes del mercado como IBM, Credit, Ford y Kodak, explica Noelia Villazón, no se lograron con un trabajo encasillado en los límites organizacionales predefinidos o atendiendo labores estrechamente definidas. Al contrario, se logró ejecutando procesos que sobrepasaron las fronteras organizacionales, tales como el otorgamiento de crédito, abastecimiento y el desarrollo de sus productos.

La ejecutiva de la consultora Auditores de América explica que el rediseñar procesos ha significado para las que hoy son grandes empresas, romper algunas viejas o tradicionales reglas, que en el fondo impedían el desarrollo y la expansión.

“Esquemas como la especialización, las secuencias ordenadas y los tiempos, fueron abandonados deliberadamente para dar paso a nuevas prácticas”.

La ambición de quienes encabezaron los grandes cambios juegan un rol importante (las pequeñas nejoras no habrían sido suficientes en ninguna de las situaciones mencionadas). “Ford, por ejemplo, al rediseñar su proceso de cuentas por pagar, abandonó una mejora del 20 por ciento y buscó la solución del 80 por ciento”, indica.

“Definitivamente, para que una empresa logre sus objetivos, deben reemplazarse prácticas, políticas, paradigmas y sistemas anticuados en general. No obstante, cuando una empresa hace un cambio total, la mayoría de las veces interviene alguien de afuera”, concluye.

Sin embargo, José Becerra, psicólogo organizacional, es escéptico sobre que la actual cultura empresarial esté cambiando o vaya a cambiar (con la incorporación de mayor número de profesionales por mérito, por ejemplo). “Creo que eso todavía se está incubando, no se está dando el cambio. Todavía estamos aferrados a la familia, al apellido, al colegio, ...¿de qué colegio o universidad has salido? y realmente son absurdeces, son taras mentales que hacen que las empresas bolivianas no sean competitivas”, asegura.

Guido Cortez C.

Periódico NUEVA ECONOMIA (La Paz, Bolivia) 

Año VI, No. 348,  2 al 8 de Octubre de 2000 

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