JUSTO A TIEMPO
Introducción a la mexicana
Cuando me contaban acerca de como se satisfacía uno de los
gustos exóticos de los aztecas como lo era el tomar nieve - trayéndola de los
picos de los volcanes para venderla en el Tianguis o mercado - y cuando también
recuerdo que en mis clases de historia en la primaria, nos platicaban acerca de
como se transportaba el pescado desde Veracruz hasta la mesa del emperador
Azteca, con el único propósito de que este importante señor disfrutara de un
platillo realmente fresco, caigo en la cuenta que en ambos casos se trataba de
entregas justo a tiempo.
Ante esto, probablemente habría que hacer algunas
aclaraciones acerca de quien realmente inventó el Justo a Tiempo, al
igual que muchas otras cuestiones administrativas o de organización de la
producción que seguramente están perdidas en la noche de los tiempos entre
Aztecas, Mayas, Incas, Toltecas, etc.
Por lo que respecta a tiempos más recientes, también ahora
viene a mi memoria cuando siendo adolescente, trabajaba como empleado en las
farmacias de mi suegro; la manera en como manteníamos un inventario mínimo de
medicinas y como el mayorista nos surtía diariamente lo que íbamos necesitando
(debido a los costos, como al reducido espacio de este tipo de
establecimientos).
Posteriormente, en una conversación con un importante
fabricante de estufas y refrigeradores, me confiaba como había llegado a
disminuir sus inventarios, tomando el modelo de producción de las motocicletas
japonesas Honda, que después adoptaría Harley Davidson. Modelo que
conceptualmente resulta que era mismo que utilizábamos en las farmacias de mi
suegro, y que creo hoy todavía se utiliza en muchas otras aún sin scanners,
ni computadoras.
Los pequeños también enseñan
El modelo es realmente sencillo, y asombra que esta simpleza
sea una de las bases para fabricar motocicletas con inventario de un día y
refrigeradores con inventarios (según recuerdo) de una semana o menos.
Tratándose de un negocio pequeño, una farmacia no cuenta
con mucho espacio físico, si se observa la generalidad de estos negocios solo
tienen estantes con las medicinas, y no hay bodegas. Son negocios de inventarios
a la vista.
El procedimiento era el siguiente:
-
Todas las medicinas tenían sostenido con una liga un
pequeño cartón el cual contenía todas las especificaciones del
medicamento (nombre, número de unidades a pedir, y a veces laboratorio). En
algunos casos - penicilinas por ejemplo - había más de una tarjeta por
pedido (generalmente de 6 u 8 cajitas).
-
Cada vez que se vendía una medicina, el cartón se
sacaba de la liga y se colocaba en un charola.
-
Todas las mañanas nos visitaba el representante del
mayorista y vía telefónica transmitía la información de todas las
tarjetas que había en la charola, con lo que se levantaba el pedido.
-
Por la tarde llegaba el pedido el cual verificábamos que
llegara completo al colocar nuevamente las tarjetas de la charola en cada
medicina. De esta manera, las tarjetas sobrantes eran pedidos no cubiertos.
Y así, esto se repetía diariamente.
Cabe aclarar que un aspecto estratégico del proceso, era el
conocer la cantidad que se requería de cada medicina y que tipo de medicina
había de tenerse. Información que era producto del conocimiento del mercado y
del consumidor. En síntesis, de la experiencia del farmacéutico.
Un procedimiento similar se realiza para motocicletas y
refrigeradores.
Anteriormente, en estas como en muchas otras empresas, en la
línea de producción, cada vez que falta un artículo o pieza, el encargado de
ensamblar llena un pedido, que es recogido por el supervisor de la línea, quien
a su vez, agrupa todos los pedidos en uno solo, mismo que posteriormente entrega
al encargado del almacén.
El almacenista recibe de todas las líneas de producción los
pedidos correspondientes, y busca en el almacén las piezas. Si no encuentra en
existencia, solicita autorización para efectuar la compra (obtiene la
autorización financiera y gestiona la aprobación de la compra) o en su caso
directamente la solicita al proveedor. Cuando se surte el pedido, lo verifica
contra la requisición. Concluida la revisión, generalmente espera a tener
cubiertos todos los pedidos para entregarlos al supervisor de la línea, quien
al recibirlos, por su parte verifica contra sus documentos si el pedido está
completo.
Después el supervisor entrega a cada operario los pedidos
(claro, se toma su tiempo en agrupar las piezas e integrar los paquetes). Por su
parte los operarios verifican contra sus pedidos que las entregas correspondan a
lo solicitado.
Esta es una descripción resumida, pero como puede
observarse, todo el proceso consume gran cantidad de tiempo, esfuerzo y
recursos. Por otra parte, debido a que no siempre se tienen las piezas
solicitadas, el encargado del almacén para cumplir con su trabajo, se encarga
de tener en existencias el llamado inventario por si acaso. Inventario
que se convierte poco a poco en una carga financiera de recursos inmovilizados
en compras de piezas, cuya única utilidad es para cuando buenamente se
necesiten, estos inventarios ocupan espacio, necesitan de control y generalmente
se dañan o deterioran mientras más tiempo pasan en el almacén.
Surge la pregunta, ¿Cómo aplica el sistema de la farmacia
en estas empresas?
Casi igual:
-
Las piezas tienen tarjetas identificadoras, con las
especificaciones, generalmente una por pieza.
-
Cada vez que la pieza es utilizada, se coloca la tarjeta
identificadora en una charola.
-
Los proveedores diariamente recogen estas tarjetas. El
mismo día o al siguiente surten las piezas especificadas, las cuales
colocan en la línea de producción en el lugar de cada operario (con
colores y otras señas se precisa a quien corresponden)
-
Posteriormente los proveedores pasan sus facturas para
pago, las cuales se verifican con base en los productos armados y su
correspondencia con las piezas que los integran.
El resultado es que no hay inventario, las piezas comúnmente
llegan justo a tiempo para ensamblarse. Algunas empresas con lectoras ópticas (scanners)
y códigos de barras controlan el proceso y generan los pedidos vía modem.
Recientemente, he tenido noticias de que una automotriz tiene
proyectada una interesante operación logística a fin de hacer que trailers
hagan recorridos precisos recogiendo de cada proveedor las piezas que requiera
cada proceso de producción o ensamble, para entregarlo dentro de la fábrica en
el momento exacto en que se necesita.
Justo a Tiempo. Revisemos lo teórico
Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por
Toyota inicialmente para después trasladarse a muchas otras empresas de Japón
y del mundo, ha sido el mayor factor de contribución al impresionante
desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de
otras latitudes se interesen por conocer como es esta técnica.
La primera razón que está detrás de este concepto, es que
puede reducir inventarios, tiempos y costos de producción, así como mejorar la
calidad de los productos y servicios.
La idea básica del Just in Time es producir un
artículo justo a tiempo para que este sea vendido o utilizado por la siguiente
estación de trabajo en un proceso de manufacturas.
Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos
problemas en las operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mínimo.
El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios
lo bastante para reducir las fuentes de incertidumbre o diseñar un sistema más
flexible para enfrentar las necesidades de cambio. De ahí que la orientación
del Justo a Tiempo sea diferente de los sistemas tradicionales.
Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en
el tiempo exacto, con la cantidad adecuada, se requiere de información acerca
del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las
estaciones de trabajo.
El Justo a Tiempo suministra esta información, no a través
de un caro y sofisticado sistema de cómputo, sino a través del uso de una
orientación de "pull" (orientación de jalar) en lugar de la
orientación convencional de "push" (de empujar).
La orientación "push" comienza con una orden en el
centro de trabajo inicial. Una vez que el trabajo es completado en la primera
estación de trabajo, este se mueve al siguiente centro de trabajo, este proceso
continua hasta el final de la estación de trabajo. Como puede advertirse, el
trabajo es disparado al completarse el trabajo de la estación precedente y no
en relación a las necesidades de la siguiente estación de trabajo.
Por el contrario, en la orientación "pull" o de
jalar, las referencias de producción provienen del precedente centro de
trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta
cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto.
Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e
ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo
proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada
por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo
innecesariamente producido.
La orientación "pull" es acompañada por un
sistema simple de información llamado KANBAN que es una tarjeta que es
pasada de una subsecuente estación de trabajo hacia su precedente y esta
señala una corrida de producción. Así. la necesidad de un inventario para el
trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de
fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de
tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida
del equipo.
Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de producción
dicta el ritmo y los requerimientos de producción para los procesos
precedentes.
No obstante, la programación del ensamble debe ser tan
"suave" y repetitiva como sea posible. Cualquier fluctuación en la
mezcla de artículos producidos en el proceso general, podría crear variaciones
en los requerimientos de producción de las estaciones precedentes. Variaciones
grandes en cualquier centro de trabajo, necesitan indeseables grandes
inventarios en proceso o capacidades productivas que permitan enfrentar los
picos de demandas.
Ninguno de estos aspectos es permitido en el "Justo a
Tiempo". Por el contrario, cada artículo se produce con el mínimo lote de
componentes. Adicionalmente, la mezcla del producto terminado puede ser cambiada
periódicamente, hasta mensualmente para adaptarse a las demandas del mercado.
Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control
de calidad es esencial para el éxito de la instrumentación del "Justo a
Tiempo". Además, ya que el sistema no funcionará si ocurren fallas
frecuentes y largas, crea la ineludible necesidad de maximizar el tiempo
efectivo y minimizar los defectos. A su vez, se requiere de un programa vigoroso
de mantenimiento. La mayoría de las plantas japonesas operan con sólo dos
turnos, lo que permite un mantenimiento completo durante el tiempo no productivo
y tiene como resultado una tasa mucho más baja de fallas y deterioro de
maquinaria que en Estados Unidos.
La presión para eliminar los defectos se hace sentir, no en
la programación del mantenimiento, sino en las relaciones de los fabricantes
con los proveedores y en el trabajo cotidiano en línea. La producción de justo
a tiempo no permite una inspección minuciosa de las partes que arriban. Por
ello, los proveedores deben mantener niveles de calidad altos y consistentes, y
los trabajadores deben tener la autoridad para detener las operaciones si
identifican defectos u otros problemas de producción.
Ricardo Jiménez Aguado
,
Mexico
Referencias Bibliográficas:
Peter C. Reid
Bien Hecho en América. Lecciones de Harley Davidson para sobrevivir ante la
Competencia Internacional.
McGraw-Hill, 1991
Edmund R. Gray, Larry R. Smeltzer. Management. The
Competitive Edge.
Macmillan Publishing Company,
New York, 1990.
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