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Comunicación Organizacional.
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Fundamentos de la Comunicación.
-
Tipos de Comunicación.
-
Formas de Comunicación.
-
El
mensaje.
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Principios de la Comunicación Organizacional
-
La
Comunicación Eficiente.
-
Comunicación en los Grupos.
-
Propósitos
de la comunicación.
-
Redes
de Comunicación.
-
La Comunicación Interna.
-
La
Identidad Corporativa.
-
Tipos
de Comunicación Interna.
-
Formas
de Comunicación Interna.
-
La Comunicación Externa.
-
La
Imagen Corporativa.
-
Formación de la imagen.
-
La conceptualización del mensaje.
-
Tipos
de Imagen.
-
La proyección.
-
Las
tecnologías de la comunicación.
-
Dirección, Autoridad y Estilos de Liderazgo.
-
Dirección.
-
Concepto
de dirección:
-
El
desafío de la dirección:
-
Principios
o pautas más importantes de la dirección.
-
Niveles
de responsabilidad en la dirección:
-
Categorías
del conocimiento de la dirección:
-
Los Estilos de Dirección.
-
Teorías Gerenciales de Douglas
Mc-Gregor.
-
Teoría
"X".
-
Teoría
"Y".
-
Sistemas de Dirección de Likert.
-
Modelo de Madurez-Inmadurez de Argyris.
-
Malla Administrativa o "Grid Gerencial"
de Blake y Mounton.
-
EL ESTILO PROPIO DE LA DIRECCIÓN EN BOLIVIA.
-
Autoridad.
-
Tipos
de poder:
-
Tipos de autoridad y las relaciones organizacionales.
-
Liderazgo.
-
Modelo
integrado de liderazgo.
-
Análisis
Tradicional
-
Enfoques
Modernos del liderazgo.
-
Manejando el Stress Ocupacional.
-
La productividad.
-
Análisis
de la Productividad.
-
Estrés.
-
Subtipos
de Estrés.
-
Bases
fisiológicas del modelo de estrés.
-
Estrés como enfermedad, como fenómeno patológico
y patogénico
-
Alcohol,
drogas y suicidio.
-
El estrés
como enfermedad profesional.
-
Impacto
del estrés en la empresa.
-
Estrés
y estresores.
-
Factores
protectores.
-
Concepto
ProCalSedad.
-
Estrategias
de Intervención.
-
Síntesis.
La
Comunicación Organizacional se compone de un sinnúmero de elementos,
tanto internos como externos, que desarrollándolos, constituyen la
plataforma de proyección de la imagen en una forma eficiente.
*
¿Qué
es la comunicación? La comunicación es la facultad que tiene el ser vivo
de transmitir a otro u otros, informaciones, sentimientos y vivencias. En
toda comunicación tiene que haber un emisor, un mensaje y un receptor.
*
¿Cómo
nos comunicamos? Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan sólo
a los humanos, ya que desde los insectos hasta los grandes mamíferos
tienen dicha facultad, siendo el hombre el único ser que puede comunicarse
por vía oral; mientras que los demás, lo hacen por sonidos (pájaros,
cuadrúpedos, delfines, ballenas), fricción de elementos de su cuerpo
(grillos, chicharras) o por acción (formación de vuelo de las abejas,
posición del cuerpo de perros o venados, formación de nado de los peces).
Los mamíferos, incluido el hombre, también tienen la característica de
comunicarse por el tacto (contacto corporal).
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Auditiva:
Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por el
emisor.
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Visual:
Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista.
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Táctil:
Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto físico.
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*
Directa:
Es la comunicación que se desarrolla entre el emisor y el receptor o
receptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada
también comunicación boca-oído. (Hablar frente a frente, charlas,
conferencias, etc.
*
Indirecta:
Es aquella donde la comunicación está basada en una herramienta o
instrumento ya que el emisor y el perceptor están a distancia. La
comunicación indirecta puede ser personal o colectiva.
*
Indirecta/personal:
Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o instrumento (hablar por teléfono,
enviar una comunicación impresa, radioaficionados, correo electrónico,
chat por internet, etc.)
*
Indirecta/colectiva:
El emisor se comunica con un grupo de receptores ayudado por una
herramienta o instrumento (periódicos, televisión, radio, cine, libros, página
web, videos, etc.). Se le conoce también como comunicación social o de
masas.
En
toda comunicación el emisor proyecta un mensaje que es recibido por el
receptor. Esta es la trilogía de la comunicación.
EMISOR --->
MENSAJE ---> RECEPTOR
En
el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso mental por
el cual lo decodifica y toma una actitud, sea de reacción o de asimilación.
Aquí se inicia la gran diferencia entre el animal y el hombre.
La
Carga Emocional:
En
todo mensaje, el emisor proyecta una carga emocional, la cual puede ser
considerada como simpática, antipática, apática o empática.
La
percepción:
La
gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto a la comunicación se
refiere, es que el ser humano además de recibir la comunicación, la
percibe y la discierne. Es decir, la asimila y, de acuerdo a los
estereotipos, prejuicios y cargas emocionales, crea una actitud frente a
ella, después de lo cual proyecta la respuesta o la retroalimenta. Es la
diferencia entre ver y mirar, oír y escuchar o tocar y palpar.
La
Comunicación Organizacional o Corporativa es el conjunto de mensajes que
una institución (empresa, fundación, universidad, ONG, etc.) proyecta a
un público determinado (Público/target) a fin de dar a conocer su misión
y visión, y lograr establecer una empatía entre ambos.
La
Comunicación Corporativa tiene que ser dinámica, planificada y concreta,
constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica,
basada en una retroalimentación constante.
Proceso de
comunicación: La
fórmula de Lasswell (5w/h formula)
Lasswell
presentó 6 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la
comunicación:
-
¿Quién? Fuente/Origen del mensaje.
-
¿Qué dice? Símbolos verbales y no
verbales que constituyen el mensaje.
-
¿En que canal? Selección de la
transmisión de la información (hablada, escrita, etc.)
-
¿A quién? Receptor internacional o no
internacional del mensaje.
-
¿A afecto de que?
¿Porqué? ¿Es el mensaje interpretado con exactitud y se actúa
en forma adecuada?
-
¿Cuándo? En qué momento se realiza la
comunicación
La
percepción comunicacional
En
la comunicación corporativa, la percepción que tengan el público es uno de los aspectos más importantes, ya que de ello depende la
comprensión y la actitud que tomará, lo cual repercutirá en la
respuesta al mensaje y la forma de retroalimentación que generará.
Los
paradigmas
Son
los elementos de referencia, dados por la visión y la misión de la
empresa, que tienen que conocer todos los trabajadores, desde los niveles
de tomas de decisión hasta los trabajadores de nómina diaria, para
comprender cuál es el objetivo, las metas y las tareas que desarrollan.
Para el capitán de un barco, el objetivo es puerto; el paradigma, el faro
que lo conducirá seguro al objetivo.
La
Pirámide comunicacional
Estructuralmente,
la empresa se representa como una pirámide. En la cúspide, está el
presidente; en la base, los trabajadores de nómina diaria. A ésta, hay
que sobreponerle la comunicacional, que estaría representada por una pirámide
invertida, ya que la presidencia conoce absolutamente todo de la empresa,
mientras que el trabajador sólo sabe que tiene que barrer el piso. ¿Cómo
mejorar esa comunicación? Estableciendo canales de comunicación de doble
vía.
El
público/target
Es
el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos pueden
ser definidos como internos y externos.
Público
Interno:
Es
el grupo de personas que conforman una institución y que están
directamente vinculadas a ella. En el caso de una empresa, el público
interno está conformado por accionistas, directivos, empleados,
trabajadores, contratistas, proveedores, distribuidores, etc.
Público
Externo:
El
público externo está determinado por las personas que tienen alguna
relación con la institución, sea ésta geográfica, de productos o
servicio.
5.1.6. La
Comunicación Eficiente
Una
comunicación eficiente está basada en el establecimiento de un puente
donde el emisor tenga detectado el objeto, el lenguaje y el contenido
correcto, conociendo previamente quién es el perceptor y previendo cuál
será su feedback (hacer las cosas correctas correctamente).
La
comunicación corporativa eficiente se basa en dos escenarios
fundamentales:
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La
estructura de una buena política de comunicación, donde se
identifican los puntos de partida reconocidos, el establecimiento de
estándares de calidad en la proyección y una coordinación para
integrar toda la comunicación que se proyecta.
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Unas
características específicas de la campaña, donde se identifica los
elementos relacionados con el análisis del problema, el desarrollo de
la estrategia comunicacional, los planes de implantación y el cálculo
de la efectividad del programa de comunicación corporativa.
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Es
uno de los facilitadores más importantes de las actividades
administrativas. Sin ella no se pueden intercambiar ideas y experiencias.
Un gerente transmite ideas e información de su mente hacia otras mentes,
lo que piensa, cree y sabe lo transmite y condiciona las realizaciones
administrativas. En la vida diaria, la mera presencia de otra persona
estimula la comunicación.
El
gerente astuto, sabe que la gente está influenciada por muchos factores y
los toma en cuenta al interactuar con ella. La comunicación es necesaria
en todas las relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la
influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el
caso de que la comunicación es difícil entre dos personas que no se
respetan o agradan una a la otra.
La
comunicación capacita al gerente para obtener datos para la toma de
decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son
necesarias. Por lo que la comunicación es un medio, no un fin, hace
posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeación
administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida
con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con
efectividad.
Aumentar
la aceptación de las reglas organizacionales de los subordinados.
-
Obtener mayor dedicación a los objetivos
organizacionales.
-
Proporcionar los datos necesarios para la toma de
decisiones.
-
Clasificar las responsabilidades de tarea, identificar
los puestos de autoridad y fincar responsabilidad para el desempeño.
Shannon
y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicación para
todas las situaciones. Su modelo incluía los elementos básicos de un
comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisión, un
decodificador, un receptor, retroalimentación y ruido.
El
gerente debe considerar los costos y consecuencias de la comunicación
eficiente contra la efectiva, al elegir usar los canales formales o
informales para lograr la maximización de la empresa y el desarrollo y
madurez de los empleados.
Es
importante para un gerente entender al detalle lo que está sucediendo, en
cuestión de segundos al comunicarse con un individuo o grupo de empleados.
La
interacción puede ser ampliamente establecida como cualquier tipo de
comunicación, tanto escrita como oral, además de los gestos y/o
expresiones faciales. Generalmente la interacción es comunicación
directa.
Las
relaciones entre los miembros del grupo se reflejan en los patrones y
procesos de la comunicación tanto formal como informal. La mayor parte de
las investigaciones sobre comunicación en grupos pequeños ha puesto interés
en las relaciones informales que parecen desarrollarse espontáneamente.
Sin embargo, ciertos tipos de patrones de comunicación en grupos
generalmente revelan un centro de comunicación que no fue planeado.
Los
fines de la comunicación incluyen la transmisión de información, la
persuasión a otros de un personal punto de vista del desarrollo de un
entendimiento mutuo. La comunicación clara es un proceso difícil; la
probabilidad de que coincida lo que escucha una persona con lo que dice
otra es muy limitada.
Los
principales problemas de la comunicación son la transmisión
desarticulada, dificultades semánticas y falta de preparación en el que
escucha. La claridad, repetición y retroalimentación pueden ayudar a
eliminar los peligros de la comunicación.
La
comunicación bilateral y la verificación del significado son generalmente
procesos que consumen tiempo. Sin embargo, la precisión de los mensajes
transmitidos así como la confianza de los receptores aumenta cuando se
utiliza este proceso.
Uno
de los problemas en el diseño de las estructuras apropiadas de organización
es obtener y procesar información para la toma de decisiones efectiva.
Conforme las organizaciones se tornan más complejas, también deben
manejar intercambios internos de información. Muchas de las relaciones
estructurales están asociadas con la comunicación y procesamiento de la
información.
Las
computadoras y otros avances tecnológicos para la integración y
procesamiento de la información han contribuido sustancialmente a la
capacidad de la organización para procesar información; sin embargo,
estas tecnologías de información no pueden sustituir las redes de
comunicación creadas a lo largo de la estructura, como pueden ser:
reuniones de personal, los memorandumes de rutina, el intercambio de
minutas de las juntas importantes, la emisión de informes de computadoras,
programas de video y boletines semanales o mensuales.
Al
desarrollar redes de comunicación más eficientes las organizaciones se
esfuerzan por crear una coordinación más dispuesta y efectiva de las
diversas actividades.
Se
definen a las redes como personas que hablan entre sí y que comparten
ideas, información y recursos. Estas fueron creadas para fomentar la
autodependencia, intercambiar información, cambiar la sociedad, mejorar la
productividad y la situación laboral y para compartir recursos.
Están
estructuradas para transmitir información de la manera más rápida, con
mayor tacto y más eficiencia que cualquier proceso que se conozca. Las
redes pueden extenderse por los departamentos, las organizaciones y la
sociedad, estableciendo un vínculo horizontal entre la gente que
intercambia información.
La
comunicación interna está determinada por la interrelación que se
desarrolla entre el personal de la institución.
El
clima organizacional dentro de una empresa se puede definir como la calidad
duradera del entorno interno que tienen sus miembros; lo cual influye en su
comportamiento.
Ese entorno puede
ser medido en términos de valores, basado en el conjunto de características
o atributos que se plantean, y puede ser orientado con la utilización
planificada de motivaciones (mensajes). (Tagiuri. 1968)
La
identidad corporativa es el conjunto de símbolos, comunicación y
comportamiento de una empresa, basados en la visión y misión de la misma.
Es decir, es la personalidad de la empresa.
La
Identidad deseada y la Identidad real:
¿Cómo se puede proyectar una imagen si no se tiene una identidad
corporativa?
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Lo
primero que habría que definir es quiénes somos, qué hacemos y por
qué lo hacemos y el resultado compararlo con la misión dada por los
accionistas y directivos de la empresa.
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El
segundo paso es determinar la realidad comunicacional y el
comportamiento interno (Introspección), para concluir en cuál es la
identidad real.
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La
necesidad sentida vs. La necesidad Real.
En este punto hay que determinar la conceptualización que tiene el
público interno sobre la identidad de la empresa. Aquí entra la carga
emocional, los estereotipos, la tradición, los ruidos comunicacionales,
los tabúes y otros elementos psico-sociológicos que inciden en los
trabajadores, creando los siguientes comportamientos:
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Comportamiento
Proactivo: Alto reconocimiento del problema, alta utilización de
recursos que conlleva a la productividad.
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Comportamiento
Fatalista: Bajo reconocimiento del problema, alta utilización de
restricciones que conlleva a la desmotivación.
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¿Se
puede medir la identidad? El
test de Mannheimer de Identidad Corporativa, puede medir su efecto interno.
Basado en su modelo, la IC concreta provoca reacciones de identificación
en los miembros de los públicos internos y externos. A la vez, dichas
reacciones afectan a la cultura de la organización y, por lo tanto, tienen
consecuencias indirectas en su comportamiento.
En
el test se pueden distinguir cinco dimensiones, cuya combinación, mide la
identificación del empleado con la empresa:
-
Habilidad
de identificación del empleado
-
Actuación
para lograr el éxito
-
Niveles
de satisfacción con la situación de trabajo
-
Clima
organizacional. (Mix de elementos de comportamiento de la comunicación,
estilo de dirección y ambiente de la empresa).
-
Función
ejemplo: Mide hasta qué punto creen las personas que vale la pena
identificarse con la empresa (Feedback).
Es
muy importante conocer estos escenarios, no sólo por el papel crucial que
tienen los empleados en la formación de la imagen externa, sino también
por el papel decisivo que juegan los empleados motivados en el éxito de
una empresa inmersa en una economía nacional en crisis.
La
interrelación personal puede ser catalogada de acuerdo a su tipología en:
|
Formal:
Es aquella comunicación cuyo contenido está referido a aspectos
laborales. Sigue la cadena de mando de la organización formal.
Para cualquiera, esa transmisión, está prescrita y estipulada
la designación formal y la sanción oficial. Esto puede incluir
ordenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de acción,
información técnica para propósitos de la toma de decisiones y políticas
sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compañías.
En general,
esta comunicación utiliza la escritura como medio (Comunicados,
memorandumes, etc.) La velocidad es lenta debido a que tiene que
cumplir todas las formalidades burocráticas.
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|
Informal:
Es aquel tipo de comunicación cuyo contenido, a pesar de ser de
aspectos laborales, utiliza canales no oficiales. (Reunión alrededor
del botellón de agua, encuentros en los pasillos, etc.). Es comúnmente
llamada rumor o telégrafo secreto, lo utilizan los gerentes para
comprender la comunicación formal. Este tipo de comunicación informal
puede ser útil y precisa o dañina para el manejo de las personas. -Se
dice que hay un 80 o 90 % de exactitud en los rumores, para saber las
controversias en las organizaciones.-
Es más veloz que la formal.
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Vertical:
Es aquella comunicación que se genera en las áreas directivas de la
empresa y desciende utilizando los canales oficiales. En una comunicación
corporativa óptima, debería existir la comunicación vertical
ascendente.
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Horizontal:
Se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel corporativo. Muy
pocas veces utiliza los canales oficiales y es totalmente informal.
También es conocida como comunicación plana.
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Rumores:
Es la comunicación informal que recorre la institución sin respetar
canales y a la velocidad de la luz. Se le llama también bolas o
"radio bemba".
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Asertividad
en la Comunicación Interna (proactividad vs. reactividad)
Al
hablar de asertividad nos estamos refiriendo no sólo a la eficiencia, sino
que la comunicación sea motivacional; es decir, que la respuesta del
perceptor esté orientada hacia la sinergia.
Alcance
de la Comunicación Interna:
La
comunicación interna no está relacionada solamente con los empleados. Aquí
hay que incluir desde los accionistas, pasando por el Directorio Ejecutivo,
llegando hasta los distribuidores y puntos de ventas de los productos.
5.1.9.
La Comunicación Externa
La
imagen deseada y la imagen real: "Una imagen es el conjunto de
significados por los que llegamos a conocer un objeto, y a través del cual
las personas lo describen, recuerdan y relacionan. Es el resultado de la
interacción de creencias, ideas, sentimientos e impresiones que una
persona tiene sobre un objeto". (Dowling, 1996)
La
empresa y su entorno. (El impacto de la crisis):
Toda
institución, cualquiera que sea su objetivo (comercial, institucional,
gubernamental, de producción, servicios, educacional, etc.) es creada para
satisfacer necesidades sentidas, creadas o reales de una comunidad (local,
regional, nacional o global). Es por ello que dicha institución vive por y
para esa comunidad; y sea cual fuere la situación económica, política o
social imperante, la institución necesita detectar cuáles son los
escenarios en que la comunidad se está moviendo, para crear las bases
motivacionales a proyectar, con el fin de mantenerse allí en un espacio,
un posicionamiento o un nicho productivo.
La
dinámica es una sola: La institución requiere amoldarse a las condiciones
existentes en la comunidad, sin ver hacia atrás, sólo hacia el futuro
La
información como base para toma de decisiones: Una
imagen se forma como resultado de una serie de estímulos que un perceptor
recibe de un emisor directa o indirectamente, y su interpretación o
evaluación pueden estar influenciados por muchos factores psico-sociales.
Para comprender cómo tiene lugar esa interpretación o evaluación,
debemos estudiar la forma en la que el individuo procesa la información.
Según
McGuire, el procesamiento de la información se divide en cinco fases y
como puede observarse, los estímulos recibidos sólo se retienen si se
completan todas las fases del procesamiento de la información.
La
memoria del ser humano se compone de tres elementos: Memoria sensorial,
memoria a corto plazo y memoria a largo plazo, siendo en ésta última
donde se efectúa la fase final de procesamiento de la información por el
individuo.
La
formación de una imagen corporativa se centra en dos áreas, la endógena
que abarca la identidad de la empresa (su realidad) y la comunicación
interpersonal, y la exógena que contempla la proyección de la
imagen a través de diversos medios, sean dirigidos o masivos, y la memoria
a largo plazo del público/target. (Cuadro "formación de la imagen
corporativa").
En
la conceptualización del mensaje se tiene que aplicar la fórmula de
Lasswell: Qué vamos a decir, a quién se lo vamos a decir, cómo se lo
vamos a decir y por qué se lo vamos a decir.
Es
conveniente crear una plantilla, donde, a través de un muestreo en el público/target
tanto interno como externo, se tengan algunas referencias de la orientación
de la opinión de ese público. Las preguntas tienen que ser creadas sobre
la base de la realidad de la empresa.
5.1.9.4. Tipos de Imagen
Existen
dos tipos de imagen corporativa, la promocional y la comercial.
|
La
imagen promocional es aquella que se desarrolla con el objeto de
obtener la reacción inmediata del público, adquiriendo los productos
o servicios que ofrece la institución.
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La
imagen motivacional es aquella que se desarrolla con el objeto de
orientar la opinión del público hacia metas de identificación o
empatía entre la institución y el público/target.
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Asertividad
en la Comunicación Promocional y Motivacional. La proyección de una
imagen tiene que ser planificada previamente por la persona encargada de
las comunicaciones corporativas, basándose en una identidad real
establecida, un mensaje diáfano y el público/target identificado.
Las
herramientas de proyección de imagen son:
Medios
para proyectar la imagen Promocional
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La
Publicidad |
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El
Mercadeo |
Medios
para proyectar la Comunicación Motivacional
|
Propaganda |
|
Campañas
de RRPP |
|
Las
Relaciones con la Comunidad |
Una proyección
eficiente se desarrolla por pasos o etapas que pueden ser medidas
puntualmente, iniciándose con la emisión del mensaje, penetración en el
objetivo (conocimiento), la actitud asumida, llegando por último al cambio
de actitud o comportamiento.
5.1.9.6.
Las tecnologías de la comunicación
En la
proyección de una imagen, el mensaje es difundido a través de los medios
tradicionales de comunicación, desde el primario hasta la utilización de
la autopista de la información. Su administración depende del alcance del
público.
|
Es el planeamiento, organización, dirección y control
de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que
esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar.
|
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Es la aplicación de los conocimientos en la toma de
decisiones, incluye la tarea de fijar los objetivos, alcanzarlos,
determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y
ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los
sistemas, en un todo unificado.
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|
La dirección debe saber como es el comportamiento de la
gente como individuos y cuando están en grupos y entender la forma en
como operan los diferentes tipos de estructura.
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Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada
en los conocimientos y entendimiento, relaciona entre sí, e integra a
través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del
sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos
de una organización.
|
Como una organización es un sistema
abierto, es necesario definir algunos puntos de acción de la dirección:
Quien debe tener siempre en consideración que debe controlar los elementos
que conducen a que la organización funcione de acuerdo a los cambios que
se dan en su entorno (homeostasis), a fin de mantener un equilibrio dinámico
y para asegurar la supervivencia de la entidad. Lo que responsabiliza a la
dirección para adquirir lo necesario en recursos adecuados e información,
precisos para lograr los ajustes necesarios de los subsistemas de tal forma
que respondan a los cambios ambientales.
-
Principio de armonía de objetivos:
Cuidar metas individuales con las de la entidad.
-
Principio de motivación:
Implantar una estructura de recompensas
-
Principio de liderazgo: Hay
que encontrar la guía motivacional de los subordinados y saber como
operan.
-
Principio de claridad de comunicación:
Debe de ser clara cuando se expresa en un lenguaje y se transmite en
forma tal que el receptor la comprenda.
-
Principio de integridad de la
comunicación: Coherencia en mensajes escritos y orales.
-
Principio de uso
complementario de la organización informal:
Es una forma de comunicación
rápida y debe de ser aprovechada para corregir desinformación.
En las organizaciones complejas
existen tres niveles de gerencia: Alta dirección (Comprende a las
personas oficiales o ejecutivos de dirección, vicepresidentes y personal
superior de staff.), dirección a nivel medio (Abarca directores,
gerentes, supervisores, agentes, jefes, etc.) y dirección de operación
( Comprende a los encargados, directores de departamentos, jefes de sección,
etc.).
*
Dirección
a nivel superior:
Los
gerentes se enfrentan a grandes dudas e invierten buena parte de su tiempo
en combatir las influencias del entorno, la claridad del sistema abierto,
hace que las cosas sean difíciles en ese nivel. Los ejecutivos de nivel
superior han de interpretar la información y establecer planes viables que
aseguren el equilibrio dinámico de la organización. Los gerentes a nivel
superior, procuran reducir las incertidumbres del entorno estableciendo
medios de información y mediante un planteamiento adecuado, deberán de
establecer una estructura bien organizada, de manera que integre todos los
componentes existentes en la entidad.
*
Dirección
a nivel medio:
La responsabilidad en este
nivel es la de coordinar los recursos de entrada, de manera que la dirección
de trabajo pueda producir eficazmente mercancías o servicios, cuidando la
distribución detallada de los recursos dentro de la organización,
siguiendo los lineamientos establecidos por la alta dirección. En muchas
ocasiones, este nivel es el intermediario entre el nivel de alta dirección
con el nivel operativo. Si se hace necesaria una reestructuración interna
o cambios de procedimiento para hacer frente a las exigencias del entorno,
este nivel será el encargado de llevarlo a cabo. En este nivel existe más
trabajo de rutina que en el nivel superior, y más preocupación por
asegurar la coordinación y la eficiencia interna.
*
Dirección
a nivel operativo:
Aquí
se encuentra la tarea relacionada con los aspectos más concretos y
detallados de la organización, los planes de trabajo son a corto plazo,
los responsables de este nivel, se ven obligados con frecuencia a atender
la producción rutinaria de todos los días.
Según
sea el tipo de organización, la dirección de operación puede comprender
una gran variedad de personal, además de los encargados de fábricas
afectados a la producción y de los jefes eventuales, hay a veces catedráticos,
científicos y administradores sindicales, que son los que ejercen el
trabajo propio de las organizaciones y la diversidad de sus cargos, ayuda
también a definir la labor de la dirección de operación.
-
Conocimiento de las cosas que se deben hacer,
es decir, el trabajo.
-
El conocimiento de las personas que están
haciendo el trabajo.
Es
difícil distinguir las teorías de liderazgo. Diversos investigadores se
han concentrado en la conducta de los líderes, bajo el supuesto de que la
habilidad para dirigir y la disposición para seguir, se basan en estilos
de liderazgo.
Algunas
de las primeras explicaciones sobre los estilos de liderazgo los
clasificaron según como usan los líderes; la autoridad, se consideraba
que estos aplicaban tres estilos básicos:
-
Líder autocrático: Persona que da órdenes
y supera su cumplimiento, es dogmática e impositiva y así mismo,
dirige a través de la habilidad para restringir u otorgar recompensas
y castigos.
-
Líder democrático o participativo:
Consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas
y promueve su participación. Se percibía que este tipo de líder se
encontraba en un rango que variaba desde la persona que no emprende
acciones sin participación de sus subordinados hasta la otra que toma
decisiones, pero no consulta a sus subordinados antes de hacerlo.
-
Líder de políticas laxas, deja hacer,
dejar pasar: Utiliza muy poco su poder, si es que lo hace y da a
sus subordinados una gran cantidad de independencia o "rienda
suelta" en sus operaciones. Este tipo de líder, permite en gran
medida que sus subordinados fijen sus propias metas y los medios para
lograrlas y considera que su papel es facilitar las operaciones de sus
seguidores, proporcionándoles información y actuando primordialmente
como contacto con el medio ambiente externo.
En
resumen; la comunicación entre los líderes y los subordinados se da de
esta forma:
LIDER
AUTOCRÁTICO -----------> SEGUIDOR
LIDER
DEMOCRÁTICO <---------> SEGUIDOR
LIDER
DE POLITICA LAXAS <----------- SEGUIDOR -------------->
Existen
variaciones de esta clasificación simple de los estilos de liderazgo. Se
considera que algunos líderes autocráticos son "autócratas
benevolentes", aunque escuchan con consideración las opiniones de sus
seguidores antes de tomar decisiones, la decisión les pertenece a ellos.
Pueden estar dispuestos a escuchar y a considerar las ideas y
preocupaciones de sus subordinados, pero cuando debe de tomarse una decisión
pueden ser más autocráticos que benevolentes.
Una
variación del líder participativo es la persona que da apoyo. Los líderes
de esta categoría pueden realizar su tarea no sólo consultando a sus
seguidores y considerando en forma cuidadosa sus opiniones, sino también
haciendo todo lo que les es posible para apoyar a sus subordinados en el
desempeño de sus obligaciones.
El
uso de cualquier estilo, depende de la situación. Un administrador puede
ser muy autocrático en una emergencia, o bien, cuando sólo ellos tienen
las respuestas a ciertas preguntas. Un líder puede obtener considerables
conocimientos y lograr un mejor compromiso por parte de las personas
implicadas consultando a los subordinados. Un administrador que maneja a un
grupo de científicos de investigación puede darles considerable libertad
para desarrollar sus experimentos. Pero el mismo administrador, puede ser
bastante autocrático al imponer el cumplimiento respecto al uso de equipo
de protección cuando se manejan ciertos productos químicos peligrosos.
La
teoría de Mc Gregor está basada fundamentalmente en dos concepciones:
1. Primera: En la
teoría de los valores y acciones, de Marx Weber, donde el autor afirma que
los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento.
Determina sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y
motivar.
2.
Segunda: En la
tesis de Abraham Maslow, sobre la jerarquía de las motivaciones.
A
partir de estas bases hizo su clasificación de dos tipos de supervisores:
El pesimista tradicional o tayloriano con poca confianza en el trabajador,
al que coloca en la denominada teoría "X". El otro supervisor es
optimista, confía en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y
se autorealiza en el desempeño de sus tareas, Este tipo de supervisor
constituye la teoría "Y".
Mc
Gregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres supuestos o
postulados básicos para someter al hombre a la organización y controlar
su conducta:
-
La gerencia es responsable de la organización
de los elementos de una empresa productiva, es decir, es propietaria
del dinero, material, equipo, personas, todo en interés de sus fines
económicos.
-
Respecto a las personas, se debe de seguir un
proceso para encaminar sus esfuerzos, como por ejemplo hacer uso de la
motivación, controlar sus acciones y también modificando su conducta
para ajustarlas a las necesidades de las organizaciones.
-
Sin esta intervención activa de la gerencia,
las personas serían pasivas e inclusive renuentes con respecto a las
necesidades organizativas. Hay que persuadirlas, recompensarlas,
castigarlas, controlarlas, es decir, sus actividades deben ser
dirigidas.
Valores
del supervisor
La
teoría "X" Sostiene que:
|
El hombre medio es
indolente por naturaleza.
|
|
Carece de ambición,
le desagrada la responsabilidad, prefiere que lo dirijan.
|
|
Es intrínsecamente
egocéntrico, e indiferente a las actividades organizativas.
|
|
Por naturaleza es
reacio al cambio.
|
|
Es crédulo, no muy
vivo, presa fácil del charlatán y del demagogo.
|
Actitudes
derivadas
Mc
Gregor sostiene que si los supervisores piensan así, es lógico que su
comportamiento con los dirigidos o gobernados se rija por estos
pensamientos a través de:
*
Organizar el trabajo
con simples tareas y con tiempos y movimientos que es una filosofía de
Taylor.
*
Controlar mucho al
subordinado, para que cumpla los estándares y metas.
*
Reglas sólidas de
disciplina.
Lo
que se espera...
No
cabe duda que algunas empresas durante mucho tiempo han obtenido utilidades
aplicando la teoría "X", con la cual, los dueños de muchas
empresas se han enriquecido. Sin embargo se limitan en su crecimiento y la
solución de sus problemas no son del todo buenas al no considerar todas
las experiencias, inteligencia y motivación de su personal. De acuerdo con
las actividades de la teoría "X" se obtendrá como máximo la
producción planeada por el supervisor, siempre y cuando el subordinado
cumpla con su tarea perfectamente y pueda ser previsto y ejecutado.
Mc
Gregor sostiene que los descubrimientos teóricos modernos sobre la
motivación, explica las inexactitudes de la teoría "X" y
aquello que esta tiene de válido. Además estas teorías, dan base para
nuevos modelos y patrones que en el futuro podrán generar "estilos de
mando" bajo valores congruentes en el comportamiento real del hombre,
lo que genera un trabajo altamente productivo.
Supuestos:
-
En la sociedad industrial, las organizaciones sólo
apoyan a los trabajadores en la cobertura de sus necesidades primarias
o básicas, las fisiológicas y de seguridad cuando mucho.
-
Estas necesidades ya no son motivadoras del
comportamiento hacia el trabajo organizacional, porque de acuerdo con
Maslow: Una necesidad al ser satisfecha deja de ser motivador de la
conducta.
-
El hombre cuya necesidad se frustra, está enfermo como
quien tiene raquitismo y su enfermedad tendrá consecuencia en su
conducta. Nos equivocaremos si atribuimos su pasividad resultante, su
rechazo a aceptar responsabilidad, a "su naturaleza humana"
intrínseca. Estas formas de conductas, son síntomas de enfermedad de
privación de sus necesidades sociales egoístas y de Auto realismo.
Valores
del supervisor:
Por
las razones expuestas, sostiene Mc Gregor, que es indispensable que se
busquen fundamentos para que sostengan la ideología de los supervisores
para que tengan actitudes congruentes con las necesidades actuales y con la
naturaleza humana. Estos fundamentos pueden resumirse como:
-
El ser humano tiene iniciativa y es responsable.
-
Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos.
-
Es capaz de auto-controlarse y auto-dirigirse.
-
Actualmente aprovecha una mínima parte de sus
capacidades y está limitado por sus siguientes vigentes.
La
teoría "Y" es fundamentalmente un proceso de crear ambientes
organizacionales adecuados que permitan dar la oportunidad de que el hombre
contribuya con todo su potencial al logro de las metas corporativas.
Actitudes
derivadas:
Obviamente
la nueva filosofía originará las siguientes actitudes de los
supervisores:
-
Los supervisores crearán ambientes propicios
para que los subordinados contribuyan con todo su potencial a la
organización.
-
Fomentarán la toma de decisiones con los
subordinados.
-
Permitirán que sus colaboradores amplíen
permanentemente su auto-dirección.
Resultados
esperados:
Si
los supervisores cambian y los subordinados cumplen. es lógico esperar los
siguientes resultados:
-
La calidad de las decisiones en las actuaciones
mejorará por las aportaciones de los subordinados.
-
Los subordinados ejercerán sus potencialidades
intelectuales al perseguir objetivos que consideran valiosos para la
organización.
-
Su satisfacción se incrementará como
resultado de su propia contribución.
Es
decir, se producirá la siguiente secuencia:
PARTICIPACIÓN---->
MAYOR PRODUCCIÓN----> SATISFACCIÓN.
Dificultades
de implantación:
Mc
Gregor elaboró un modelo ideal de dirección que no es fácil de poner en
práctica debido a la mentalidad del supervisor y del trabajador, ambos
tienen patrones de conducta diferentes entre sí y al mismo tiempo vigentes
durante muchas generaciones. Los trabajadores están acostumbrados a que
los dirijan, los manipulen, los controlen y repriman en la realización de
sus necesidades sociales, del ego y de autorrealización. Después de
generaciones sujetas a estas condiciones, no podemos esperar el cambio de
la noche a la mañana, sino mediante pasos pequeños.
Mc
Gregor, no presenta su tesis como una recta infalible que se deba de
aplicar mecánicamente. Sostiene que la única vía para el cambio es la
utilización de alguna práctica administrativa que permita la mayor
participación del elemento humano en las organizaciones por objetivos de
Peter Druker, porque es un buen paso para poner en práctica.
Rensis
Likert y sus asociados de la Universidad de Michigan, han estudiado
seriamente los patrones y estilos de los líderes y administradores durante
tres décadas. En el transcurso de estas investigaciones, Likert, desarrolló
ciertos conceptos y enfoques importantes para la comprensión del
comportamiento de los líderes. Likert, es un exponente de la administración
participativa.
Concibe
al administrador efectivo como aquel que se halla fuertemente orientado
hacia los subordinados y que se basa en la comunicación para mantener a
todas las partes funcionales en una unidad. Todos los miembros del grupo e
incluso el administrador o líder, adaptan una relación de soporte en la
cual, sienten un interés común y genuino en términos de necesidades,
valores, aspiraciones, metas y expectativas, puesto que va encaminado a las
motivaciones humanas. Likert considera a este enfoque como el más apto
para dirigir a un grupo.
Como
pautas para la investigación y para la aclaración de su concepto, Likert
a postulado cuatro sistemas de administración, y que son los siguientes:
|
La Administración
Explotadora
|
|
La Administración
Benevolente o Autoritaria
|
|
La
Administración Consultiva
|
|
La Administración
de un Grupo Participativo
|
Y
cada estilo o sistema de liderazgo incluye siete características
operativas:
-
Carácter de las fuerzas motivacionales.
-
Carácter del proceso de comunicación.
-
Carácter del proceso de interacción-influencia.
-
Carácter del proceso de toma de decisiones.
-
Carácter de la fijación u ordenamiento del
objetivo.
-
Carácter del proceso de control.
-
Características del desempeño.
Pero,
¿Cuáles son los sistemas de dirección de Likert?
*
Sistema 1.-
La administración explotadora o autoritaria.
Estos administradores son altamente autócratas, tiene poca confianza en
los subordinados, motivan a través del miedo y los castigos, con
recompensas ocasionales; prefieren la comunicación en forma descendente,
limitan la toma de decisiones a los niveles superiores y exhiben características
similares.
*
Sistema 2.-
La administración benevolente-autoritaria.
Estos administradores tienen una confianza condescendiente en los
subordinados, los motivan con recompensas y algunas veces con temor y
castigos, permiten un cierto nivel de comunicación ascendente, solicitan
algunas ideas y opiniones de los subordinados y permiten cierta delegación
en la toma de decisiones, pero con un estrecho control de políticas.
*
Sistema 3.-
La administración consultiva.
Estos administradores tienen una confianza sustancial, aunque no total, en
sus subordinados, usualmente tratan de hacer uso constructivo de las ideas
y opiniones de éstos, usan como motivación las recompensas, con castigos
ocasionales y alguna participación, fomentan la comunicación tanto en
forma ascendente como descendente, toman decisiones trascendentes de política
general a los niveles superiores, fomentan la toma de decisiones en los
niveles inferiores, y actúan consultivamente en otras ocasiones.
*
Sistema 4.-
La administración de grupo participativo.
Este sistema es el más participativo de todos. En este sitema, los
administradores tienen una completa confianza en los subordinados en todos
los aspectos, siempre obtienen ideas y opiniones de éstos y las usan en
forma constructiva, otorgan recompensas económicas sobre la base de
participación del grupo e interés en áreas, como la fijación de metas y
evaluación del progreso hacia ellas, fomentan una gran comunicación tanto
en forma ascendente como descendente con sus compañeros y fomentan la toma
de decisiones en forma conjunta.
Likert encontró que
el sistema 4 era el más efectivo en la toma de decisiones y además de ser
el más productivo.
|
AUTORITARIO
CENTRADO EN
EL
PUESTO
|
PARTICIPATIVO,
CENTRADO EN
EL
EMPLEADO
|
|
Sistema
1: Explotador autoritario:
|
Sistema
2: Benevolente-autoritario.
|
Sistema
3: Consultivo:
|
Sistema
4: De grupo participativo:
|
|
Productividad
mediocre.
|
Productividad
de buena a regular.
|
Productividad
buena
|
Productividad
excelente
|
Una
extensión más de la teoría de la jerarquía necesaria, es el modelo de
incongruencia expuesto por Chris Argyris. Básicamente, Argyris se interesa
en el quinto nivel de la jerarquía necesaria, (La auto-actualización.).
Él sostiene que esa jerarquía, es el proceso de esforzarse por lograr los
objetivos propios, mantenerse a uno mismo internamente y adaptarse a
nuestro medio ambiente interno, también sostiene que conforme los
individuos crecen y maduran, se esfuerzan por la auto-actualización. Las
características que cambian de la infancia a la edad adulta, se resumen en
la siguiente tabla:
|
Características
de la infancia
|
Características
de la edad adulta
|
|
Pasividad
Completa
dependencia en otros.
Errático,
casual, interés superficial.
Perspectiva
a corto plazo.
Posición
subordinada en la familia.
Falta
de conocimiento propio.
|
Aumento
en la actividad.
Independencia
relativa.
Intereses
más grandes, más profundos, y más consistentes.
Perspectiva
a largo plazo.
Posición
familiar igual al de la clase superior.
Conocimiento
propio.
|
Argyris
sostiene que la mayoría de los individuos empleados por las
organizaciones, querrán expresar características de adulto; sin embargo,
los principios básicos de organización crean un medio ambiente que
requiere de características de la infancia. Este medio ambiente supone que
un esfuerzo concentrado en un campo limitado de esfuerzos aumenta la
calidad y cantidad de la producción total. Los principios básicos más
criticados a menudo por Argyris, sostienen que los individuos serán
pasivos, dependientes, orientados a corto plazo y exhibirán características
infantiles.
Por
esto, Argyris presupone que hay una falta de congruencia entre la necesidad
de individuos sanos y las demandas de la organización. Su enfoque a la
motivación comprende crear un medio ambiente en el que el individuo pueda
satisfacer las necesidades de auto-actualización.
Blake
y Mounton, desarrollaron un punto de vista bidimensional del estilo de
liderazgo. Propusieron un grid gerencial basado en los estilos de
"Preocupación por las personas" y "Preocupación por la
producción", que en esencia, reflejan las dimensiones de la
Universidad Estatal de Ohio de la consideración y estructura inicial y las
dimensiones de Michigan de la orientación a los empleados y la
la producción.
El
grid presentado más adelante, tiene nueve posibles posiciones a lo largo
de cada eje, creando 81 categorías, creando 81 categorías diferentes, en
las cuales puede caer el estilo de liderazgo de un director. El grid no
muestra los resultados obtenidos, si no, los factores dominantes en el
enfoque de un líder, para obtener resultados.
DIMENSIÓN
DE LA MALLA: Como puede verse, la matriz tiene dos dimensiones. Como Blake
y Mouton han señalado, el uso del termino "Preocupación por",
va encaminado a explicar y transmitir como se preocupan por la gente, y no
a cuestiones tales como "Cuánta" producción deben de obtener de
un grupo.
La
preocupación por la producción se concibe como las actitudes de un
supervisor hacía una amplia variedad de cosas, la calidad de las
decisiones de política, los procedimientos y procesos, la creatividad de
la investigación, la calidad de los servicios "Staff", la
eficiencia en el trabajo y el volumen de producción. Análogamente, la
preocupación por la gente se interpreta en una forma amplía. Incluye
elementos como el nivel de compromiso personal hacía el logro de las
metas, el mantenimiento de la auto-estima de los trabajadores, el hecho de
basar la responsabilidad en la confianza más que en la obediencia, el
mantenimiento de buenas relaciones de trabajo, y la obtención de
relaciones interpersonales satisfactorias.
Los
cuatro extremos de los estilos Blake y Mouton reconocen cinco estilos básicos:
*
1,1.-
Empobrecido: Los
administradores se preocupan muy poco por la gente como por la producción
y tienen una relación mínima con su trabajo; para todo propósito, han
abdicado de su puesto y tan sólo marcan tiempo o actúan como mensajeros
que comunican información de los superiores a los subordinados.
* 9,1 Tarea o de
trabajo: Los cuales se
preocupan solamente por desarrollar una actividad eficiente, tienen poca o
ninguna preocupación por la gente y son autócratas totales en su estilo
de liderazgo.
*
1,9 Club
campestre o de administración:
Los administradores tienen muy poca o ninguna preocupación por la producción
y se preocupan tan sólo por la gente. Promueven un ambiente en el cual
todo mundo se relaja, es amistosos y feliz y nadie se preocupa por llevar a
cabo un esfuerzo coordinado para cumplir las metas de la empresa.
*
5,5 A mitad del
camino: El líder
mantiene una eficiencia adecuada en la tarea del bienestar satisfactorio.
*
9,9 Equipo:
Los administradores muestran en sus acciones mayor dedicación posible
tanto en la gente como en la producción. Son los auténticos
administradores de equipo, que son capaces de combinar e interrelacionar
las necesidades de producción de la empresa con las de los individuos.
*
Se concluye que los
gerentes se desempeñan mejor, empleando un estilo 9,9. Lamentablemente el
grid no ofrece respuesta a lo que hace un gerente como líder efectivo,
sino sólo un marco para actualizar el liderazgo. De hecho existe poca
evidencia que el estilo 9.9 sea el más efectivo.
|
PREOCU-
PACION
POR
LA
GENTE
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
9
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
PREOCUPACIÓN POR LA
PRODUCCION
|
El
eje de las "X" nos indica en nivel de preocupación por la
producción y el eje de las "Y", Nos indica la preocupación por
la gente.
1.1
Estilo empobrecido:
Ejercer un esfuerzo mínimo para hacer que se realice el trabajo requerido,
esto es apropiado como para sostener la membresía de la organización.
9.1
Estilo
de tarea o trabajo: Eficiencia en los resultados de las
operaciones por el arreglo de las condiciones de trabajo en manera tal que
los elementos humanos interfieran en grado mínimo.
1.9
Estilo de club campestre:
Las personas reciben gran atención en sus relaciones satisfactorias,
conduce a una organización cómoda y amistosa, una atmósfera agradable y
ritmo de trabajo.
9.9
Estilo de equipos:
El trabajo se realiza por personas reunidas en comités, interdependencia
por un "interés común" en los propósitos de la organización,
esto conduce a las relaciones de confianza y respeto.
5.5
Estilo a mitad de camino:
Organización y buen desempeño, manteniendo bienestar en las personas,
crean un ambiente satisfactorio.
Se
dice que la cultura boliviana es tradicionalista, patriarcal, la autoridad
es ejercida por el progenitor; por eso "El niño aspira a ser grande y
fuerte como su padre." Sería de esperarse que la actitud de los jefes
en las empresas bolivianas los hiciera partidarios de la teoría
"X".
Si
realizáramos una encuesta en catorce países para determinar las creencias
de los gerentes en la iniciativa de las personas, los bolivianos estarían
colocados en sexto lugar de dicha creencia, también estarían colocados en
sexto lugar en cuanto a la creencia de que las personas actúan por su
propia responsabilidad (control interno); en el deudécimo lugar respecto
al valor de compartir la información y en decimotercero con referencia en
la participación. Puede verse un patrón totalmente inverso al de las
relaciones humanas.
Es
mejor y más fácil tratar de adaptar la organización a los supuestos
culturales y no a la inversa. En Bolivia se han adoptado reglas de
organización ajenas; falta mucho por hacer a fin de construir
organizaciones congruentes con nuestras premisas culturales. Por otro lado
hay que advertir que la tecnología empleada juega un papel muy importante
en la organización.
Se
repite frecuentemente que el trabajo en la sociedad, enajena al hombre y se
suspira por el trabajo artesanal. No hay que perder de vista que el
desarrollo industrial ha permitido mejores niveles de vida y que por ende
ese tipo de trabajadores ha logrado mayor satisfacción. Ahora es necesario
lograr fórmulas para que sin dar la espalda al desarrollo económico se
logre también el desarrollo social, político y cultural de la población.
Es
el derecho legal de ordenar a otros una acción y de exigir su cumplimiento
La
obediencia se gana de varias maneras: Por persuasión, sanciones,
solicitudes, coerción, restricción o fuerza. Una persona con
autoridad influye en la actividad o comportamiento de otro individuo o de
un grupo, sin embargo una persona puede contar con esta influencia sin
tener autoridad, no tiene ningún derecho oficial o legal de ordenar o de
imponer una acción a otros y se puede decir que esa persona tiene poder.
Según
French y Raven, los tipos de poder del líder
son los siguientes:
-
LEGITIMO: Es el que está derivado del
puesto oficial que ocupa, por ejemplo: Un capitán de la milicia, tiene
el poder sobre los tenientes, sargentos y soldados rasos, por el grado
que ocupa.
-
COERCITIVO: Derivado de la habilidad de
una persona para influir temor en otro individuo y está basado en las
expectativas del subordinado, de que recibirá un castigo por no estar
de acuerdo, o por no acatar las órdenes o creencias del superior y
podrá no ser objeto de aumentos o promociones e incluso puede ser
despedido por no obedecer.
-
RECOMPENSA: Es lo opuesto al poder
coercitivo, porque se deriva de la facultad de conceder recompensas por
obedecer los deseos del superior, como es tener un buen trato, elegir
el tiempo de vacaciones, grandes aumentos o promociones por obediencia.
-
EXPERTO: Se deriva de la percepción o
creencia del subordinado de que el supervisor posee una habilidad o
conocimientos o experiencias en ciertas áreas. En consecuencia, el
subordinado busca satisfacer los deseos e instrucciones del superior.
-
REFERENCIA: Se identifica el individuo
con el líder, a quien se tiene una gran estima, que es admirado y con
frecuencia imitado por el subordinado, con frecuencia el líder, es una
persona de más edad y se considera prudente, honrado y congruente.
Para promover el funcionamiento
efectivo de las organizaciones formales se requieren varias relaciones de
autoridad. El razonamiento es: Diferentes gerentes necesitan diferentes
facultades para la toma de decisiones tanto en tipo como en cantidad, para
hacer que tengan significado los esfuerzos del grupo formal y sean
efectivos para alcanzar metas específicas. Estos tipos de autoridad, dan
origen a varias relaciones formales de las unidades organizacionales y
estas relaciones son necesarias para hacer que la organización funcione
como se desea. Existen dos tipos de autoridades
principalmente:
*
Autoridad de línea:
Es la relación de
autoridad superior-subordinado por la cual un supervisor toma decisiones y
las comunica a un subordinado quien a su vez, toma decisiones y las
comunica a un subordinado y así sucesivamente, formando una línea desde
la cumbre hasta el nivel inferior de la estructura organizacional.
*
Autoridad Staff
La palabra staff
significa literalmente bastón que se lleva en la mano para
apoyarse, de aquí que la autoridad staff es utilizada para apoyar a
la autoridad de línea
Los
líderes políticos, militares, académicos, deportistas y comerciales,
durante toda la historia, han forjado el estándar y el estilo de vida, la
grandeza y el destino de las naciones y continentes. Todos los lideres, que
están dispersos en todas las áreas vocacionales tienen varias características
en común:
-
Son personas altamente motivadas que se esfuerzan por
alcanzar altos objetivos para sus seguidores y establecer elevados estándares
de desempeño para ellos mismos.
-
Son curiosos, enérgicos y retados por los problemas no
resueltos a su alrededor.
-
Reúnen todas sus energías y recursos para superar
cualquier barrera que estorbe en la realización de sus objetivos.
-
Activan la voluntad de hacer, de una persona o de sus
seguidores, muestran el camino y guían a los miembros del grupo hacía
la realización del mismo.
-
Proporcionan visión a sus seguidores, los estimulan para
ejecutar el trabajo requerido y así llegar al objetivo.
El
liderazgo es una relación en la cual una persona (el líder) influye en
otras personas para trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para
alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el grupo.
El
líder influye en los subordinados en base a una o más de las cinco
fuentes de poder de French y Raven descritos anteriormente: legitimo, coercitivo, recompensa, experto, referencia. Los
que se refieren a coerción, recompensa y legítimo, son principalmente factores
organizacionales formales que legalmente agregan la fuerza a
la influencia de un líder, los otros dos son elementos personales o
individuales que pueden ayudar a restar de manera informal, la fuerza a un
líder.
Se origina
en una relación compleja entre: El líder, el guiado, la organización y
los valores sociales, económicos y políticos. Por lo que todo gerente
debe de lograr cierto grado de integración de fuerzas viables y complejas,
o de lo contrario, habrá un vacío en el liderazgo del gerente, necesario
para desempeñar con efectividad su puesto administrativo.
Ser líder,
incluye cosas tales como valores que tiene esa persona, sus creencias y
convicciones que condicionan las percepciones y comportamientos de uno,
también implica creer en los miembros del grupo, tomar en cuenta el grado
de participación en la toma de decisiones por los miembros del grupo.
En cuanto
a los seguidores, son las fuerzas internas que son conducidas a la solución
de problemas de acuerdo con una identificación previa de los objetivos.
Weber
identificó de manera magistral tres prototipos de liderazgo:
|
El liderazgo carismático
|
|
El liderazgo autoritario
|
|
El liderazgo legal burocrático. |
Cuando se
multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir de K. Lewin,
el tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen
numerosas tipologías. Una de las más conocidas es la ofrecida por Lippit
y White, continuadores después de los años 40 de la obra de Lewin. Su
clasificación es un punto de referencia obligatorio para cualquier análisis.
Según estos autores los líderes se dividen en:
|
Autoritarios
|
|
Paternalistas
|
|
Laissez-faire (“dejar hacer”)
|
|
Democráticos
|
|
Participativos |
Esta
división se hace atendiendo a la manera de:
|
Determinar los objetivos del grupo
|
|
Tomar las decisiones en el grupo
|
|
Tipo de relación entre los miembros del grupo que fomenta el
líder
|
|
Calidad que se consigue en la realización de las tareas
|
|
Participación que se garantiza a los miembros del grupo
|
|
Origen y dirección de los flujos de información
|
|
Forma cómo se realiza el control
|
|
Promociones en el interior del grupo
|
|
Quién reparte sanciones y gratificaciones. |
Según
este análisis, los grupos más eficaces tienen líderes autoritarios, pero
su trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con líderes
democráticos. Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma
clara, si se comparan los grupos con líderes paternalistas o democráticos.
En el primer caso los miembros abren haces de relación hacia los líderes,
en el segundo son los miembros los destinatarios de la interacción. Los
flujos de información son pobres en el caso de los grupos paternalistas,
se originan casi exclusivamente en la cúspide en los grupos autoritarios y
discurren con fluidez en las dos direcciones en los participativos.
El control
se consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los reglamentos
internos, en el caso de los líderes paternalista y autoritario, mientras
que en los grupos democráticos y participativos existe una autocontrol o
el control se lleva a cabo mediante el grupo.
Todos
estos son aspectos que revelan la conducta del líder y su influencia en la
eficacia del grupo.
Modernamente
se han acentuado otros aspectos de la conducta del líder (no hay que
olvidar que los patrones de conducta del líder son lo que llamamos en
lenguaje técnico: estilos de liderazgo).
1. La dimensión de “consideración” o grado en que el líder
tiene en cuenta los sentimientos de los miembros del grupo. Halpin y Winer
(1952) indican que cuando esta dimensión tiende a ser alta, el líder se
caracteriza por favorecer la aparición de relaciones personales, muy
cordiales, una gran disponibilidad para escuchar a los subordinados y
permitir su participación en la toma de decisiones.
2.
La dimensión de “iniciativa para la estructura”. En
este caso el líder facilita y provoca las interacciones en el grupo que
tienden a la obtención de las metas del mismo. El líder que se
caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas
concretas y espera que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y
definidas para la consecución de las metas propuestas.
Es evidente que en el primer caso, los líderes de alta consideración
son muy aceptados y logran un clima de distensión y bienestar, mientras
que los líderes de iniciación a la estructura consiguen acciones
efectivas, pero nunca en un clima grupal distendido.
3. Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la
Universidad de Michigan, han distinguido líderes “centrados en los
empleados” y líderes “centrados en la producción”, con
resultados en cuanto a formas de relación y efectividad en el trabajo
parecidos a los obtenidos en las investigaciones citadas arriba. Los
investigadores de la Universidad del Estado de Ohio llegaron a la conclusión
de que la conducta del líder contenía estas dos dimensiones: la
“consideración” y la “iniciativa para la estructura”. Estos creen
que la falta de consideración no fomenta la satisfacción en el trabajo y
la lealtad del empleado.
Con estas dos dimensiones
produjeron cuatro estilos conductuales de liderazgo. Se
partió inicialmente de la hipótesis de que un estilo de alta estructura y
de alta consideración constituirían el mejor estilo de liderazgo. A lo
largo de los años, la eficacia del estilo alto-alto ha sido puesta a
prueba con mucha frecuencia. En conjunto, los resultados han sido mixtos.
De este modo, los investigadores llegaron a la conclusión de que no existe
un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por
el contrario, que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo
dependerá de factores situacionales.
|
Estructura Baja - Consideración
Alta
|
Estructura Alta - Consideración Alta
|
|
Se da menos énfasis en la estructuración
de las tareas del empleado, mostrando al mismo tiempo una
alta consideración por las necesidades y deseos del
empleado.
|
El líder aporta directrices sobre cómo
deben realizarse las tareas, mientras que el líder se concentra en
satisfacer las necesidades y deseos del empleado
|
|
Estructura Baja -
Consideración Baja
|
Estructura Alta - Consideración
Baja
|
|
El líder no aporta la estructura
necesaria y muestra poca consideración por las necesidades y deseos
del empleado.
|
Se pone énfasis
primariamente en la estructuración de las tareas del empleado,
mientras que el líder muestra poca consideración por sus
necesidades y deseos
|
4. La escuela humanista, por su parte, ha estudiado tipos de
liderazgo, siguiendo la teoría de McGregor. El líder que se inspira en la
teoría X se basa en modelos coercitivos, mecanicistas, económicos, ya que
el trabajador, detesta el trabajo, no quiere responsabilidades, se mueve
por motivaciones crematísticas. En el caso de la teoría Y se produce la
integración de los intereses individuales con los objetivos de la
organización. Los trabajadores están contentos con las tareas que se les
ha encomendado, son responsables, demuestran su capacidad y su experiencia,
pierden rango las exigencias económicas.
5. El modelo de contingencia o de la efectividad del
liderazgo. Fue desarrollada por Fiedler (1967). Fiedler elaboró la llamada
escala del compañero menos preciado (CMA) para identificar los estilos del
liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un líder tiene un estilo
centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque
haya habido amplias divergencias en su definición, estos estilos han sido
caracterizados de la siguiente manera:
Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los que
describen al compañero de trabajo menos apreciado en términos negativos,
se preocupan primariamente del éxito en su tarea, es decir, están
“centrados en la tarea”. Por otra parte, a las personas que describen a
su compañero de trabajo menos apreciado en términos relativamente
positivos (personas con CMA alta) se les considera como centradas en las
relaciones, es decir, preocupadas especialmente en conseguir y mantener
relaciones interpersonales satisfactorias.
Finalmente, se establece la hipótesis de que los líderes de baja
CMA centrados en la tarea serán más eficaces en condiciones de bajo nivel
de control (situaciones VII y VIII). En
resumen, Fiedler sostiene que los líderes centrados en la tarea son más
eficaces en situaciones extremas de alto o bajo control, pero que los líderes
centrados en las relaciones tienden a ser más eficaces en situaciones
intermedias de control moderado.
Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en un
meta-análisis para comprobar su exactitud, como resultado del mismo, se
encontró que el modelo de
Fiedler puede necesitar algún refinamiento teórico. Dado que la validez
de la escala de CMA está sujeta a dudas, este refinamiento podría suponer
una nueva conceptualización del significado del compañero de trabajo
menos apreciado.
Dejando aparte la validez de la escala de CMA, el modelo de
contingencias de Fiedler ha recibido un amplio respaldo de la investigación.
Este hecho implica que la eficacia de la organización puede aumentar si se
emparejan apropiadamente líderes y situaciones.
6. La teoría de los “caminos de meta” ha sido propuesta
en la década de los 70 por Evans y House. Estos sostienen que los líderes
pueden exhibir más de un estilo de liderazgo. En este punto contrastan con
Fiedler, que cree que los líderes tienen un estilo dominante. Los cuatro
estilos de liderazgo que House y Evans identifican son los siguientes:
*
Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qué debería
hacerse y cómo debería hacerse, programando el trabajo y manteniendo los
estándares de rendimiento.
*
Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las
necesidades de los empleados, mostrándose amigable y asequible a todos y
tratando a los trabajadores como iguales.
*
Liderazgo participativo: Consulta con los empleados y toma en
consideración sus ideas al adoptar decisiones.
*
Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr
el máximo rendimiento estableciendo objetivos estimulantes, realzando la
excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus empleados.
Los resultados de la investigación dan soporte a la idea de que los
líderes exhiben más de un estilo de liderazgo.
Llegados a este punto debemos hablar de los factores contingenciales.
Estos son variables de situación que hacen que un estilo de liderazgo sea
más eficaz que otro. En el contexto actual, estas variables afectan a las
percepciones de expectativa o de camino-objetivo.
Este modelo presenta dos grupos de variables contingenciales: las
características del empleado y los factores ambientales.
Las cinco características del empleado más importantes son:
-
La localización del control,
-
la capacidad de tarea,
-
la necesidad de logro,
-
la experiencia y
-
la necesidad de claridad.
Los tres factores ambientales relevantes son:
-
la tarea del empleado,
-
el sistema de autoridad y
-
el grupo de trabajo.
Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al personal.
La investigación ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los
diferentes factores contingenciales ejercen alguna influencia en los
diversos estilos de liderazgo. Las características del empleado de
necesidad de logro, de experiencia y la necesidad de claridad afectaron las
preferencias de los empleados respecto al liderazgo.
Para la dirección pueden considerarse tres importantes
consecuencias.
*
En primer lugar, los lideres poseen y utilizan más de un
estilo de liderazgo. Los gestores, por consiguiente, no deberían dudar en
probar nuevas conductas cuando la situación así lo demande.
*
En segundo lugar, los gestores deberían modificar su estilo
de liderazgo para adaptarlo a las características de los empleados. Los
empleados con alta necesidad de logro, poca experiencia y alta necesidad de
claridad deberían ser objeto, por lo general, de un liderazgo directivo
que aumente su satisfacción y mejore su rendimiento.
*
Por último, el grado de estructuración de la tarea es un
factor contingencial importante. Los directivos deberían considerar la
utilización de una supervisión de apoyo cuando la tarea sea estructurada.
En este contexto, la supervisión de apoyo produce satisfacción, puesto
que los empleados ya saben lo que deben hacer. hablará .
7. Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom
Yetton (1973). Estudian la conducta del liderazgo de acuerdo con la
participación de los miembros de la organización en la toma de
decisiones.
8.
En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George
Graen, su creador, cree que las teorías populares sobre el liderazgo se
basan en su falso supuesto. Teorías tales como la Red del Liderazgo y el
modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder se
caracteriza por un estilo de liderazgo estable y típico. Es decir, estos
modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus
subordinados prácticamente de la misma manera.
En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta
similar respecto a todos sus empleados. Graen, por el contrario, sostiene
que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a persona con
cada uno de los individuos que tienen a su cargo.
A este tipo de relación los científicos conductistas la denominan díada
vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se le conoce como el
“modelo de enlace vertical de díadas del liderazgo (EVD)”. Se dice que
la formación de díadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera
natural y que resulta del intento de un líder de delegar y de asignar
roles de trabajo.
Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollarán
unas relaciones de intercambio entre el líder y los miembros de grupo:
intercambio dentro del grupo y intercambio fuera del grupo.
Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación
significativa entre el tipo de intercambio líder-miembro y los resultados
relacionados con el trabajo. La investigación ha confirmado esta predicción.
El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el
adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro.
En condiciones ideales, se haría así posible tanto la satisfacción en el
trabajo como el rendimiento de los empleados, además de disminuir la
rotación de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el
investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto
para los seguidores como para los líderes, para mejorar la calidad de los
intercambios líder-miembro:
*
Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor
lealtad, apoyo y disposición para la cooperación.
*
Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y
tratar de convertirse en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal.
De lo contrario, debería marcharse.
*
Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus
grupos.
*
Los gestores han de ofrecer a su personal amplias
oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes.
9.
En los últimos años han ido apareciendo nuevas perspectivas en
torno a la teoría del liderazgo, a las que se hace referencia como liderazgo
“carismático”, “heroico”, “transformacional” o
“visionario”. Estas perspectivas, competitivas entre sí pero
interrelacionadas, han creado un cierto grado de confusión entre los
investigadores y los gestores en ejercicio.
Afortunadamente, Robert House y Boas Shamir nos han ofrecido una teoría
practica e integrada a la que se conoce como liderazgo carismático.
Muchos de los modelos y teorías hasta ahora analizados representan
al llamado liderazgo transaccional. El liderazgo transaccional centra su
atención en las transacciones interpersonales que se producen entre
gestores y empleados. Se considera a los líderes desarrollando conductas
que mantienen una interacción de calidad entre ellos mismos y sus
seguidores.
Las dos características
subyacentes al liderazgo transaccional son:
*Los líderes se sirven de compensaciones contingencia les
para motivar a sus empleados.
*Los líderes aplican medidas correctoras sólo en el caso de
que sus subordinados no cumplan los objetivos de rendimiento establecidos.
El
liderazgo carismático hace hincapié “en la conducta simbólica del líder,
en sus mensajes visionarios e inspiradores, en la comunicación no verbal,
en el recurso a valores ideológicos, en el estímulo intelectual de los
seguidores por parte del líder, en la demostración de confianza en sí
mismo y en sus seguidores y en las expectativas que tiene el líder del
auto-sacrificio del seguidor y de su rendimiento más allá de su obligación”.
El liderazgo carismático puede dar lugar a importantes cambios y
resultados en la organización, ya que “transforma” al personal para
que procure los objetivos de la organización en vez de sus propios
intereses.
Los líderes
carismáticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus
objetivos, valores, necesidades, creencias y aspiraciones. Logran esta
transformación apelando a los conceptos que sus seguidores tienen de sí
mismos, es decir, a sus valores y a su identidad personal.
Los líderes
carismáticos ponen en práctica, en primer lugar, tres conjuntos básicos
de conductas del líder. Si lo hacen con eficacia, estas conductas afectan
positivamente a los conceptos que de sí mismos tienen los seguidores. A su
vez, un concepto positivo de uno mismo impulsa la motivación del empleado
hacia una serie de resultados personales, como son el compromiso personal
con el líder y con su visión, la conducta de autosacrificio, el
compromiso con la organización, la significancia de la tarea y la
satisfacción en la misma, la motivación intrínseca y una mejora en el
rendimiento.
El
primer conjunto de conductas del líder carismático
implica establecer una visión común acerca del futuro. Una visión es
“un futuro realista, creíble, atractivo para la organización”. Según
Burt Namus, experto en liderazgo, una visión “correcta” es capaz de
desatar el potencial humano, ya que actúa como un faro que guía las
esperanzas y el propósito común. Por el contrario, una visión “errónea”
puede causar graves daños a una organización.
El
segundo conjunto de conductas del líder
involucra dos componentes clave:
*
Los líderes carismáticos crean
expectativas y estándares de alto rendimiento porque saben que los
objetivos estimulantes y asequibles dan lugar a una mayor productividad.
*
Los líderes carismáticos
necesitan expresar públicamente su confianza en la capacidad de sus
seguidores para satisfacer las expectativas de altos rendimientos. Este
punto es de gran importancia, ya que es más probable que los empleados se
esfuercen por conseguir objetivos difíciles si están persuadidos de que
pueden lograr lo que se espera de ellos.
El
tercer y último conjunto de conductas del líder
implica que él mismo se constituya en modelo de roles. A través de
sus acciones, los líderes carismáticos modelan los valores, rasgos,
creencias y conductas deseadas que son necesarios para hacer realidad su
visión.
El
líder carismático influye en tres aspectos del concepto que el seguidor
tiene de sí mismo:
*
Acrecienta la motivación del seguidor para el logro y para
la consecución de objetivos.
*
Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con
los valores del líder, con sus objetivos y aspiraciones y con los
intereses colectivos de todos los empleados.
*
La autoestima y autoeficacia del seguidor se ven realzadas
por la conducta del líder carismático.
Por el
contrario, los conceptos de sí mismos de los seguidores se ven afectados
negativamente por un liderazgo carismático destructivo.
El
liderazgo carismático afecta la motivación del empleado. Una de las
maneras en que ello tiene lugar es aumentando el valor intrínseco del
esfuerzo y de los objetivos del empleado. Los líderes lo consiguen
poniendo énfasis en el valor simbólico del esfuerzo: es decir, los
lideres carismáticos difunden el mensaje de que el esfuerzo es un reflejo
de importantes valores de la organización y de los intereses colectivos.
Los seguidores terminan por entender que su nivel de esfuerzo representa
una declaración moral.
El
liderazgo carismático aumenta también las expectativas de esfuerzo y
rendimiento de los seguidores al contribuir de manera positiva a su
autoestima y autoeficacia.
Los líderes
elevan también el valor intrínseco del cumplimiento de los objetivos
explicando la visión y los objetivos de la organización en función de
los valores personales que ellos representan. Los lideres carismáticos
aumentan el nivel de significación de las acciones dirigidas al
cumplimiento de los objetivos, que da a su vez a los seguidores un sentido
de “crecimiento y desarrollo”, que representan contribuciones
importantes al concepto positivo de uno mismo.
En una
revisión reciente se identificaron 35 estudios empíricos que abarcaban
muestras y organizaciones muy diversas. Los resultados señalados que los líderes
carismáticos recibieron altas calificaciones de rendimiento, fueron
considerados como líderes más eficaces tanto por sus supervisores como
por sus seguidores y tuvieron seguidores más satisfechos y productivos que
los líderes no carismáticos.
Estos
resultados ponen de relieve cuatro importantes implicaciones para la
dirección.
*
En primer lugar, los mejores líderes no son simplemente
carismáticos, sino que son al mismo tiempo transaccionales y carismáticos.
Los líderes deberían intentar asumir estos dos tipos de liderazgo,
evitando al mismo tiempo un estilo del tipo “laissez-faire” (“dejar
hacer” o “espera y veamos que ocurre”). El liderazgo
“laissez-faire” es el estilo más ineficaz de liderazgo.
*
En segundo lugar, el liderazgo carismático no es aplicable a
todas las situaciones que se producen en las organizaciones.
Según un equipo de expertos, el liderazgo carismático es
más probable que sea efectivo cuando:
|
La situación ofrece oportunidades para una participación
“moral”.
|
|
Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse
con facilidad.
|
|
Las recompensas extrínsecas no pueden vincularse claramente
con el rendimiento individual.
|
|
Existen pocas señales situacionales o restricciones que guíen
la conducta.
|
|
Se requiere esfuerzo, conducta, sacrificios y rendimiento
excepcionales tanto de los líderes como de sus seguidores. |
*
En tercer lugar, los empleados de cualquier nivel de la
organización pueden recibir capacitación para ser más transaccionales y
carismáticos. Con ello se refuerza el valor organizativo de desarrollar y
desplegar una combinación de capacitación para el liderazgo transaccional
y carismático para todos los empleados.
*
En cuarto lugar, los lideres carismáticos pueden ser éticos
o faltos de ética. Mientras que los lideres carismáticos éticos dejan
que sus empleados acrecienten sus conceptos de sí mismos, los carentes de
ética eligen o producen seguidores obedientes, dependientes y
complacientes. La alta dirección puede crear y mantener un liderazgo
carismático ético:
|
Creando y poniendo en vigencia un código ético claramente
establecido.
|
|
Reclutando, seleccionando y promoviendo a personas con una
moral y estándares elevados.
|
|
Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el
trato de los empleados; estas expectativas pueden entonces ser evaluadas en
el proceso de valoración del rendimiento.
|
|
Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad.
|
|
Identificando, compensando y elogiando públicamente al
personal que dé ejemplo de una cultura moral elevada. |
En
resumen, la teoría ha asignado al líder las siguientes funciones:
|
El líder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo.
Supervisa las actividades.
|
|
El líder como organizador: Planifica, programa, orienta.
|
|
El líder como estratega: Ordena, distribuye, dispone,
arbitra recursos.
|
|
El líder como experto: Ayuda, aconseja, complementa.
|
|
El líder como fuente de recompensas y castigo: Premia,
censura, reprime.
|
|
El líder como árbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva,
regula.
|
|
El líder como “portero del grupo”: Representa,
identifica, avala.
|
|
El líder como sustituto de la responsabilidad individual.
|
|
El líder como víctima propiciatoria. |
5.3. Manejando
el Stress Ocupacional.
En esta parte hablaremos del
efecto del estrés en la productividad, reconociendo que ambos elementos
son parte de la realidad y del interés del Gerente moderno.
Lo haremos desde una óptica
múltiple, caracterizada por tareas de médico clínico en medicina del
trabajo, salubrista epidemiólogo interesado en un problema emergente y de
alto impacto en grupos productivos de la sociedad; reconociendo que la
administración debe perfeccionarse en reconocer el valor del individuo, y
ergónomo estudioso de la organización como ente artificial, que interactúa
con el trabajador condicionando niveles, a veces mayores, a veces menores,
de bienestar y eficiencia.
Finalmente lo haremos
pensando en un destinatario también variado: empresarios, sindicalistas,
trabajadores, y profesionales preocupados de la salud de los trabajadores y
del buen funcionamiento de las organizaciones.
Inicialmente definiremos los
conceptos que nos interesan; siendo la productividad una amiga del
empresario, la trataremos desde una perspectiva simple, para mas bien
profundizar en distintos aspectos del estrés, pues, como dice un autor,
‘entenderlo es manejarlo’.
Definiremos y describiremos
los subtipos de estrés, refiriéndonos luego a sus mecanismos fisiológicos
como patológicos, así como a sus manifestaciones.
Entrando en materia
mencionaremos algunas estadísticas que hablan del impacto del estrés en
la empresa y los costos que representan para ella.
Haremos una disquisición
respecto de un concepto incorporado desde la prevención de riesgos y
control de pérdidas, referido a la integralidad de visión necesaria para
manejar estos problemas.
Finalmente mencionaremos
ciertos caminos que algunos han seguido en la línea de controlar este
problema en la empresa.
Preguntémonos ¿qué
entendemos por productividad?
Según la Oficina
Internacional del Trabajo, la productividad suele definirse como la relación
entre la producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerla,
definición que puede aplicarse a distintos niveles de análisis (empresa,
sección, economía de un país, etc.).
Así, también puede ser
reducida, para fines operacionales, al equilibrio aritmético entre lo que
se invierte en recursos y la cantidad de bienes o servicios obtenidos.
Es del mayor interés el
aumento de la productividad. Todos deseamos productividad y que esta sea máxima;
es decir, que obtengamos abundante producto con mínima inversión.
La Productividad tiene una
directa relación con el nivel de vida; a través de ella se logra disponer
de mayor cantidad de bienes, a menores costos y precios, hay mejoría de
los ingresos reales, y en general, un refuerzo de las bases económicas del
bienestar humano.
La productividad es
variable, y esta variación de la productividad está ligada a factores
como la planificación del trabajo, la instalación de nuevos equipos, el
nivel de experiencia de los trabajadores, la calidad de la información
aportada en planos, pautas, normas, etc.
Para analizar la
productividad de un determinado sistema, se puede analizar la productividad
de cada uno de sus componentes, es decir: materiales, máquinas y equipos,
mano de obra, etc.
¡Pero son
interdependientes! Es claro que son muchos los factores que influyen en la
productividad de una unidad productiva, y que no hay ningún factor
independiente de los demás.
¿Qué es más importante en
el análisis de la productividad? La importancia que se le da a cada uno de
los factores es variable e histórica, dependiendo del tipo de empresa, del
tipo de producto generado, del país que se trate, etc.
Pero hay constantes de la
economía actual, producto del crecimiento tecnológico y de la expansión
de las comunicaciones. Vivir en la ‘aldea global’ que predijo McLuhan
ha cambiado nuestra forma de vida. Por ser de nuestro interés nos
concentraremos en dos vertientes: la globalización y la terciarización de
la economía.
Una muestra de la globalización
es la caída de barreras aduaneras y arancelarias, en un mundo que tiende a
unirse y a intercambiar estrechamente, como nunca antes se vio. La economía
latinoamericana de ‘desarrollo hacia adentro’ de los años ‘60 ha
cambiado drásticamente y la exportación de bienes y servicios es la norma
actual.
Coherente con lo anterior,
una segunda demostración de la globalización es la tendencia a la
producción de bienes y servicios en que se funden insumos nacionales con
otros provenientes de los más diversos orígenes. Hoy se fabrican autos de
diseño italiano con acero coreano, asientos de elegante cubierta
australiana, con montaje experto en alguno de nuestros países
latinoamericanos. Y lo que es más, ¡funcionan!
Ligado a esto, deriva una
tercera característica de la globalización que es la fragmentación del
trabajo productivo. Así como en el auto el aporte es multinacional, las
‘maquiladoras’ son lo característico de nuestros tiempos. Es decir,
este auto italiano tiene cables armados en una firma dedicada
exclusivamente a armar cables, y esos trabajadores jamás verán un auto en
su planta. El trabajador no ve el origen ni el final de su cadena de
producción.
La segunda vertiente es la
progresiva terciarización de la economía, en que los servicios pasan
a predominar. El subcontratar tareas, la externalización u outsourcing, la
tendencia a conformar una empresa pequeña de servicios expertos son
ejemplos de este tipo de producción.
El escenario recién
descrito, obliga a preguntarse acerca de la relación entre persona y
productividad.
Hagamos conciencia de
algunos hechos: básicamente que la tecnología se compra; está disponible
en el mercado, cada vez más barata y más perfecta. Que, por lo tanto, hay
- o habrá - poca diferencia de productividad entre empresas de un mismo
nivel, pues apenas yo adquiero la máquina X, versión estándar, para mi
planta, mi competencia estará pensando en adquirir la máquina X, versión
plus.
Es nuestra opinión que este
proceso subraya la creciente importancia del individuo en la productividad
de la empresa, muy por sobre la de los otros aspectos (máquinas, equipos,
materias primas) en el balance de la ecuación de productividad. De hoy y
hacia el futuro, la ‘diferencia’ la harán las personas que trabajan
con la tecnología.
Cada vez es más importante
el hombre en la productividad, y la persona no es un objeto.
Por lo tanto, debemos ganarlo para este fin y no suponerlo
‘inventariable’ o ‘caducable’
¿Como oponer a la
persona y la productividad? Supongamos una empresa busca mejorar sus
resultados. Probablemente adquirirá mejores herramientas e invertirá en
materias primas de calidad, pero como está algo estrecha de fondos no
logra entrenar adecuadamente a sus obreros. El resultado más probable es
que sólo verá pérdidas y desperdicio de valioso material, llevando a
cuestionarse seriamente si fue sabio realizar este ‘ahorro’ en
entrenamiento.
Una elegante clínica que
incorpore sofisticados sistemas de diagnóstico radiológico puede ver
frustradas sus inversiones si no cuenta con óptimos sistemas de mantención
preventiva. No puede permitirse el lujo de tener un electricista que no esté
a la altura de esos requerimientos.
Inclusive una empresa
altamente tecnificada, con sistemas automatizados, robots, servocontroles,
etc., requiere individuos cada vez mas preparados, motivados y satisfechos
para lograr altos niveles de productividad.
Surge la pregunta ¿Cómo
aumentar la Productividad?, respuesta en la que tienen un papel tanto el
gobierno de cada país, así como sus empresarios.
El papel del Gobierno.
Los gobiernos reconocen en este tema una de sus principales tareas. Los
gobiernos pueden crear condiciones favorables para este propósito, tales
como:
*
programas de desarrollo económico equilibrados
*
políticas tendientes a mantener el nivel de empleo
*
creación de nuevas fuentes de trabajo para los desempleados
actuales y para los eventuales desempleados luego de la introducción de
mejoras productivas en determinadas empresas.
Bien, y entonces, ¿cual
puede ser el papel de la Empresa?
Se ha afirmado la
importancia de las condiciones de la economía nacional, las cuales pueden
crear un entorno favorable, para que las empresas alcancen ventajas
competitivas a nivel internacional; pero es evidente que será tarea de la
empresa identificar y aprovechar la oportunidad.
No cabe duda que la
responsabilidad principal acerca de como mejorar la Productividad de una
empresa recae en la alta Gerencia de esta. Sólo ella puede definir las políticas
necesarias y llevar adelante un plan en este sentido, procurando el mejor
clima y nivel de relaciones humanas al interior de la empresa.
Podrá obtener el valioso
apoyo y colaboración de los sindicatos si puede convencerlos que también
será beneficioso para los trabajadores, además de serlo para la economía
de los accionistas.
Una segunda tarea principal
de la Gerencia será identificar y contrarrestar la oposición al Programa
de Mejoramiento de la Productividad. La principal fuente de oposición
laboral a un programa de mejoría de la Productividad surge cuando ellos
ven en este, una amenaza a su fuente de trabajo. Recordemos el caso histórico
de la destrucción de los primeros telares mecánicos por parte de los
hiladores en los inicios de la revolución industrial.
Pero no son sólo los
trabajadores quienes pueden mostrar oposición. La habrá también, en los
niveles intermedios de la empresa, por parte de quienes teman perder poder,
autoridad o autonomía.
Ante la oposición serán críticos
los esfuerzos que se realicen en cuanto a mantener comunicaciones internas
fluidas, confianza entre estamentos, creación de comités mixtos y
participativos en la implementación de políticas de productividad, etc.
El estrés es un fenómeno fisiológico
y psico-biológico, es decir una respuesta neuro-endocrina y psicológica.
Para
construir un Concepto de estrés, recordemos que desde los estudios
pioneros de Seyle, entendemos por estrés un conjunto de condiciones que se
producen en el organismo, tanto en la esfera física como psicológica,
como consecuencia de exigencias originadas en el trabajo que superan las
capacidades de respuesta y de adaptación del sujeto.
El NIOSH (National Institute
of Occupational Health and Safety) tiene una aproximación que reconoce que
los factores del trabajo pueden generar estrés; y que los factores
personales y situacionales intervienen para fortalecer o debilitar ese
efecto.
La clave del concepto está
en el desbalance entra las demandas y la capacidad de respuesta del
individuo. Mas aún se requiere que el sujeto valore que debería poder
responder adecuadamente, de modo de poder satisfacer esas demandas. Al no
poder hacerlo surge el conflicto.
Esto es evidente al
considerar que ante las mismas exigencias de un entorno dado, cualquiera
sea este, no todos los expuestos van a desarrollar finalmente un cuadro de
estrés.
Los factores individuales
pueden proteger, o inversamente, predisponer a enfermar. Es así, que
mientras algunas personas tienen alto grado de tolerancia a un determinado
agente estresor, otras en cambio mostrarán un bajo nivel de tolerancia
ante este.
La razón de esta tolerancia
diferencial es compleja, es una característica individual, de origen
multifactorial, en la que influye la personalidad del individuo. Es claro
que uno de sus fundamentos pasa por la interpretación que el sujeto hace
del agente. Por el significado de amenaza que le atribuye o por la valoración
del ‘peso’ de esa amenaza.
Como ejemplo mencionemos que
si bien se acepta que el ser despedido del trabajo es un estresor
universal, la valoración de ese estresor es distinto para un hombre de 55
años, con 4 hijos, salud deteriorada y pagando varios créditos, versus el
impacto de ese mismo despido en una mujer de 20 años, soltera, sin hijos,
que vive con sus padres, quienes son activos laboralmente.
Para mayor claridad, algunos
autores dividen el concepto de estrés en subcategorías puesto que opinan
que el estrés no es malo ‘per se’. Así plantean la existencia de dos
subtipos de estrés: el eustrés y el distrés.
Para entender el Eustrés
supongamos una condición que genera un desafío ("challenge")
para el individuo, y que por lo tanto lo obliga a movilizar sus capacidades
físicas, intelectuales, emocionales, de creatividad, etc.; finalmente la
amenaza se supera, y ese esfuerzo, seguido de un impulso a la acción,
termina con resultados exitosos.
Este desafío que resulta en
una agradable y reconfortante sensación de triunfo es llamado ‘eustrés’,
o estrés positivo, no es negativo, sino que al contrario es adaptativo y
estimulante. Mas aún, incluso sería necesario para el desarrollo y
progreso tanto en el trabajo en particular, como la vida en general.
En cambio, el Distrés,
la otra variante, es aquel desafío que es seguido de una respuesta de
inhibición, de incapacidad de actuar, con resultados de sufrimiento y
desgaste. Este es el llamado ‘distrés’, o estrés negativo.
Nuestro concepto será, de
ahora en adelante, que cuando hablemos de estrés estaremos hablando en
general del distrés, que presenta efectos adversos para la salud del
trabajador y para los resultados de la organización a la cual sirve.
El concepto de estrés está
basado en la llamada ‘respuesta general de alerta’, la cual es una
respuesta automática, genéticamente determinada, de nuestro organismo
ante cualquier estímulo que le resulte amenazante. Está profundamente
grabada en nosotros desde los antiguos tiempos prehistóricos.
En ella, el sistema nervioso
central percibe un estímulo a través de los órganos de los sentidos,
generalmente visual, aunque también auditivo (o por otra vía).
Este estímulo es
interpretado como amenaza, y el cerebro responde mediante la liberación de
sustancias bioquímicas de efecto distante.
La respuesta química está
compuesta básicamente por ACTH y adrenalina, que conducen a la brusca
liberación de ciertas hormonas como el cortisol.
Esta producción se termina
manifestando en signos físicos y psíquicos. Los signos físicos son
variados, tales como la aceleración del ritmo cardíaco y del pulso
(taquicardia), profundización y aceleración de la respiración (polipnea
- hiperpnea - taquipnea), contracción muscular, liberación de azúcar
(glucosa) desde el hígado a la sangre, dilatación pupilar, etc.
Los signos psíquicos
consideran ansiedad, actitud expectante, disminución de la autoestima,
temor, dificultad para tomar decisiones, aumento del nivel de atención
(alerta cerebral).
Es decir, todo un concierto
de respuestas psico orgánicas preparadas para la acción, ya sea luchar o
escapar (‘fight or flight’); Tal como la actitud de un tigre acechando
en la maleza, con toda su musculatura contraída, atento a los ruidos que
le aclaren si es una presa o un depredador el que está en las cercanías.
Un episodio de estrés único,
de baja intensidad o de breve duración, en general, no tendrá impacto
sobre la salud de los sujetos. Todos hemos vivido la situación de sentir
una brusca frenada de un automóvil cerca nuestro al cruzar la acera, pero
no tenemos mayor secuela que la emoción momentánea.
Sin embargo, el sufrir
episodios de estrés de forma permanente, de alta intensidad o de manera
prolongada, o que no sean superados y persistan en el tiempo, lleva a una
perpetuación del circuito de activación hormonal, lo que pone en amenaza
nuestro delicado equilibrio biológico, con alto impacto sobre nuestra
salud. Puede llevar a la
aparición de fatiga y lesiones diversas, al verse superada la capacidad de
nuestro organismo de alcanzar su estado de equilibrio y reparación.
Cabe plantearse el rol de la
"Respuesta General de Alerta" en la vida moderna. Asumamos que
esta vida moderna es fuente de formas de estrés continuo, lo que lleva a
activación continua de nuestros sistemas de alerta, es decir, ACTH,
adrenalina y cortisol..
Y si bien tenemos fijado
profundamente en nuestro ser, desde la prehistoria, que la RGA es seguida
de "luchar o escapar", esa NO es la respuesta que muestra el
hombre moderno, ya sea que le llamemos hommo sapiens u hommo
sedens.
Entonces, ¿qué hacemos con
toda esa ACTH, adrenalina y cortisol?. ¿Las ponemos en un frasco y las
analizamos en laboratorio? Nuevamente NO. Simplemente enfermar.
¿Y cómo enfermamos?
Inicialmente se manifiesta a través de la conducta: negativismo, actitudes
cínicas y despreocupadas por el trabajo; mayor consumo de tabaco, alcohol
o medicamentos; abandono de hábitos saludables como la actividad física,
comida libre de grasas, etc. Después, si el estrés se mantiene, aparecen
los problemas médicos.
Las manifestaciones del
estrés como enfermedad son vagas e inespecíficas. Se ha asociado una
serie de situaciones con el estrés, entre las que se menciona:
|
alteraciones del sueño: insomnios, somnolencia
diurna, pesadillas, sueño no reparador.
|
|
alteraciones del ánimo: irritabilidad,
tristeza inexplicable, agitación, ánimo cambiante.
|
|
Síntomas digestivos: dispepsia, flatulencia,
meteorismo, acidez, colon irritable
|
|
conflictos intrafamiliares o conyugales
|
|
deterioro de las relaciones con pares y con
amigos
|
|
lumbago, cervicalgia, miofascitis
|
|
síntomas cardíacos: palpitaciones,
taquicardia, alza de la presión arterial, opresión al pecho
|
|
neurológicos: cefalea, temblores, tics,
parestesias
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psíquicos: ansiedad, temor, expectación
ansiosa
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etc.
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Respecto de los efectos tardíos del
estrés, aunque no está tan claramente demostrada la asociación, también
se sospecha que el estrés puede causar problemas de largo plazo, ayudando
en la aparición de enfermedades crónicas. Algunas investigaciones han
planteado las siguientes consecuencias potenciales:
Enfermedad Cardiovascular:
Existen estudios que plantean que trabajos psicológicamente muy
demandantes, con escaso control del trabajador sobre el proceso productivo,
se asocian a riesgo aumentado de enfermedad cardiovascular; específicamente
se menciona hipertensión arterial, infarto al miocardio y accidente
vascular cerebral.
Respecto de las Enfermedades
Músculo esqueléticas, existe una opinión ampliamente extendida en
especialistas de salud ocupacional acerca de que el estrés laboral aumenta
el riesgo de sufrir lumbago y lesión de extremidades superiores
(tendinitis), cervicobraquialgia y fibromialgia..
En las enfermedades Psicológicas,
se ha observado que hay diferencias en la frecuencia de diversos cuadros de
salud mental, como depresión y el síndrome de desgaste profesional
(burn-out) asociado a ocupaciones diferentes en cuanto a su nivel de estrés.
El cáncer, la
accidentabilidad, el suicidio y otros cuadros también han sido
relacionados con el estrés, aunque aún es necesario contar con mayores
estudios para certificar dicha relación.
Para mas abundar, se ha
asociado estrés y enfermedad coronaria pues se ha demostrado que el estrés
actúa elevando el colesterol sanguíneo, induciendo hipertensión
arterial, con lo que contribuye al daño coronario; si se añade la
agregación plaquetaria y la descarga de adrenalina y noradrenalina tenemos
una explosiva combinación.
En cuanto a enfermedad
gastrointestinal, se ha observado que en una tarea de alto estrés, como es
la de los controladores de vuelo, estos trabajadores tienen el doble de úlcera
duodenal que otros trabajadores aeronáuticos comparables (Cobb et al. JAMA
1973).
La enfermedad neuropsiquiátrica
se ha estudiado en largos seguimientos, por mas de 20 años (Kornhauser),
que muestran aumento de problemas de salud mental en estrecha relación con
factores primariamente laborales (satisfacción, remuneraciones, control,
rol, rutina).
Los estudios muestran una
prevalencia creciente de uso de alcohol y drogas en el entorno laboral. Hay
múltiples estudios, pero la demostración estadística de la asociación
con estrés no está tan lograda. La evidencia es clínica, proveniente de
la práctica médica y de psicólogos. La metodología de dichos estudios
debe ser perfeccionada para obtener resultados de mayor validez.
Se puede citar el caso del
suicidio en EE.UU., que ha sido históricamente mayor en hombres blancos,
tendencia que no parece justificado suponerla ligada al sexo o raza, puesto
que esta tendencia cambia al incorporarse progresivamente estos grupos a la
fuerza de trabajo.
En la misma línea está el
hecho que las mujeres doctoras y químicas tienen una tasa de suicidio
mayor que la que muestran las mujeres en general. Además, la tasa de
suicidio en hombres de color aumenta al incorporarse a tareas que antes
eran sólo realizadas por blancos.
Entre otras manifestaciones
del estrés se menciona el "presentismo", como inverso del
ausentismo. Estudios de Coopera en la Universidad de Manchester hacen
pensar que "aun cuando se encuentren enfermas, las personas sienten
que han de estar presentes en su puesto de trabajo porque, en caso
contrario, podrían perderlo..."
"...en épocas de
despidos, la preocupación es mayor; trabajan mas horas, aunque no generen
un producto o servicio de calidad; necesitan asegurarse de no estar en la
próxima lista de despedidos..."
Digamos, como concepto
general, que para ser calificada como enfermedad profesional, los países
incorporan el tema en su legislación. Es decir, no es un tema de juicio clínico,
sino que forense (o también llamado médico-legal)
En Chile, este tema es
regulado por la ley 16.744 (del Ministerio de Trabajo y Previsión Social,
del 1 de Febrero de 1968) regula que si una enfermedad es ‘causada por el
trabajo’, la atención médica y el pago de subsidios corresponde hacerlo
a los Organismos Administradores que la misma ley señala (Servicios públicos
de Salud, ligados al Ministerio de Salud, o privados llamados ‘Mutuales
de Empleadores’). El mismo cuerpo legal obliga a los Organismos
Administradores a realizar actividades preventivas.
El artículo 7° de la Ley
define que "es enfermedad profesional la causada de una manera directa
por el ejercicio de una profesión o el trabajo que realice una persona y
que le produzca incapacidad o muerte". Además señala que "el
Reglamento enumerará las enfermedades que deberán considerarse como
profesionales".
El reconocimiento de una
enfermedad como profesional está reglamentado en el Decreto Supremo 109
(del Ministerio de Trabajo y Previsión Social, del 7 de Junio de 1969),
donde se reconoce en el número 13 del artículo 19 a las "Neurosis
Profesionales incapacitantes" como enfermedad profesional en
"todos los trabajos que expongan al riesgo de tensión psíquica y se
compruebe relación de causa a efecto".
Por lo tanto, las
condiciones que exige la ley chilena son:
|
que produzca incapacidad temporal, incapacidad
permanente o la muerte
|
|
que sea causada directamente por el trabajo u
oficio
|
|
que sea originada por tensión psíquica
excesiva
|
En Colombia la lista de enfermedades
profesionales está compuesta por cuarenta y dos cuadros, recogidas en la
Resolución 1832 de 1994. El artículo 42 es sobre el estrés ocupacional y
dice:
"Patologías causadas
por estrés en el trabajo: Trabajos con sobrecarga cuantitativa, demasiado
trabajo en relación con el tiempo para ejecutarlo, trabajo repetitivo
combinado con sobrecarga de trabajo. Trabajos con técnicas de producción
en masa, repetitivo o monótono o combinados con ritmo o control impuesto
por la máquina. Trabajos por turnos, nocturno y trabajo con estresantes físicos
con efectos psicosociales, que produzcan estados de ansiedad y depresión,
infarto del miocardio y otras urgencias cardiovasculares, hipertensión
arterial, enfermedad acidopéptica severa o colon irritable".
En opinión de profesionales
consultados, aunque la descripción parece muy completa (quizás
demasiado), su aplicación sería muy limitada. Además la lista no es
cerrada y se menciona que si un cuadro no aparece en la tabla, pero se
demuestra la relación de causalidad con los factores de riesgo
ocupacional, será reconocida como enfermedad ocupacional.
Mencionemos, siguiendo a
Aguayo y Lama (1998), otros países que incluyen en sus disposiciones
legales los factores de riesgo psicosocial del trabajo:
Estados Unidos: La Ley de
Seguridad y Salud en el Trabajo considera la investigación de los factores
psicológicos en el trabajo.
Reino Unido: La Ley de Salud
y Seguridad en el Trabajo contempla el bienestar físico y mental. En este
país, la lesión a la persona comprende cualquier merma o deterioro del
estado físico o mental de la misma.
Noruega: La Ley de Medio
Ambiente del Trabajo, en su modificación de 1987, introduce novedades en
cuanto a las condiciones de trabajo que se refieren directamente al estrés
ocupacional.
Suecia: Este aspecto
innovador se encuentra aún más desarrollado en la Ley del Medio Ambiente
del Trabajo, modificada en 1991, que establece:
"Las
condiciones de trabajo deberán adaptarse a las diferentes circunstancias físicas
y psicológicas de las personas. La tecnología, la organización del
trabajo y el contenido del trabajo deberán ser consideradas de manera que
los empleados no estén expuestos a cargas físicas o mentales que puedan
dar lugar a accidentes; el mismo criterio deberá aplicarse a las formas de
remuneración y organización del tiempo del trabajo. Debería evitarse o
limitarse el trabajo estrictamente controlado y compulsivo".
España: Las disposiciones
que se dirigen en la dirección anterior son:
Las
Directivas europeas.
La Ley de Prevención de Riesgos Laborales recientemente aprobada.
En
Bolivia, hasta donde
hemos investigado, no se considera el estrés como enfermedad profesional
en la legislación laboral.
El estrés es un fenómeno
que afecta fuertemente la empresa moderna. Desde los inicios de la década
de los ‘80 que se está estudiando el efecto del estrés en la reducción
del rendimiento laboral. Los seguimientos realizados muestran aumento de
bajas laborales por enfermedad, rotación laboral prematura con elevado
recambio de trabajadores, perdidas cuantitativas y cualitativas de producción
con disminución el valor de esta y demandas y otros tipos de litigios
legales presentados por los trabajadores en contra de sus empleadores.
Desde el punto de vista de
los trabajadores, estudios realizados por la compañía de seguros
Nothwestern National Life Insurance Company señalan que hasta un 40% de
los trabajadores evaluados consideran que su trabajo es ‘muy
estresante’ o ‘extremadamente estresante’ (1992), mientras que un
cuarto de los trabajadores consideran su trabajo como el principal estresor
de su vida (1991).
Un 29% de los trabajadores
del estudio de la Universidad de Yale (1997) se sienten desde ‘un poco’
a ‘extremadamente’ estresados por su trabajo.
Otro estudio, del Families
and Work Institute (1998) señala que un 26% de los trabajadores estudiados
se sienten estresados en su trabajo ‘frecuente’ o ‘muy
frecuentemente’.
Tres de cada cuatro
trabajadores sienten que actualmente se vive mas estrés en el trabajo que
hace una generación atrás (Princeton Survey, 1997); además opinan que
los problemas en el trabajo tienen una relación mucho más estrecha con
sus problemas de salud que cualquier otro aspecto de su vida, incluidos
problemas económicos y familiares (St. Paul Fire and Marine Insurance Co.,
1992).
Costos, ausentismo,
rotación.
Las estimaciones de Cooper
acerca del costo del ausentismo y las enfermedades relacionadas con estrés
(Coopera, C. L. (1992): Ocupational Stress Indicator Management Guide,
Windsor, Nfer-Nelson.) nos señalan lo siguiente:
Reino Unido: Los costos del
ausentismo laboral debidos al estrés en 1987-1988 alcanzaron los 5.000
millones de libras. Esta cifra podría aumentar en caso de sumarlo el costo
de trescientos millones de días de trabajo perdidos por problemas neuróticos,
no considerados como debidos al estrés.
Austria: El costo de la
indemnización por estrés es el 16% del total de indemnizaciones.
Estados Unidos (global): Las
reclamaciones por estrés laboral en 1988 constituyen el 15% del total de
solicitudes por indemnizaciones. Cada año se pierde 550 millones de días
de trabajo por ausentismo; se estima que más del 50% está relacionado, de
algún modo, con el estrés.
Estados Unidos (California):
Los costos de indemnización por estrés mental entre 1985-1987 fueron de
263 y 383 millones de dólares.
Países Bajos: Cada día 116
personas (una persona cada cuatro minutos durante la jornada laboral)
reciben un diagnóstico de este tipo, es decir, alteraciones psicológicas
producidas por estrés laboral.
Hay otros costos, menos
evidentes, que se presentan en la forma de accidentes, lesiones, e incluso
sabotaje, que puede ser resultado de la frustración producida por el estrés.
Sin embargo nos parece que hay tópicos aún más sensibles al respecto,
como los costos de oportunidad. Si un trabajador está demasiado estresado
ante un problema, es posible que no encuentre una salida creativa o no
capte la globalidad de una situación, etc. ¿Cuanto más ganaría su
empresa si aumenta en un 5% la creatividad de su personal?, o ¿si aumenta
en tan sólo un 3% la calidad de toma de decisiones de sus ejecutivos?
No se debe olvidar, aunque
sea difícil de costear, el estrés originado por deterioro de la calidad
de vida, tensión en las relaciones interpersonales, conyugales y las
familiares.
Estudios de economía en
salud, como el estudio HERO (Health Enhancement Research Organization
Research Comitee), que indagó sobre las relaciones entre riesgos en salud
y gastos médicos, concluyó que los gastos en cuidados de salud de
trabajadores que reportan altos niveles de estrés son alrededor de un 50%
mas altos que en aquellos que no tienen tal nivel de estrés.
Costos, ausentismo y rotación
conforman una ‘tríada maldita’, enemiga bien conocida por la
administración de cualquier negocio, pues cualquier enfermedad que
signifique ausencia de un trabajador en su puesto de trabajo, le representa
a la empresa deterioro de productividad, por diversos mecanismos.
El más evidente es el del
ausentismo ‘per se’. Como se hace más frecuente en la actualidad, lo
normal es tender a una racionalización de los recursos humanos que
propicia su máxima utilización. Esto puede significar que hay una persona
para cada tarea, con la consecuencia que al ausentarse el trabajador una
tarea que abandonada. La consecuencia obvia será no-producción, menor
producción o retrasos de producción.
Un segundo efecto es el
reemplazo. Un reemplazante interno que cubra la emergencia, por la misma
causa anterior, implicará ya no sólo uno, sino que dos puestos
parcialmente descubiertos.
Un reemplazante externo no
siempre estará disponible con una calificación al 100%, por lo que se
puede esperar pérdidas por inexperiencia, calidad insuficiente, mala
seguridad, etc., hasta que logre alcanzar un nivel de entrenamiento óptimo.
Previo a eso están los costos de movilizar la máquina administrativa de
selección, reclutamiento y otras para encontrar al personal idóneo.
Cabe plantearse, finalmente,
el costo de las horas-hombre de quien sea su entrenador.
De lo expuesto queda cada
vez mas claro la necesidad de cambiar el entorno laboral para reducir el
estrés. Ya en 1989 la Unión Europea coincide con esta línea y aporta una
Directiva Marco sobre ‘el establecimiento de medidas que fomenten la
mejora en la salud y seguridad en el trabajo’.
Ya planteamos previamente la
concepción de estrés como equilibrio entre demandas del entorno que se
enfrentan a capacidades personales (protectoras o debilitadoras).
Se han identificado
estresores tanto físicos como psicosociales que influyen en el buen
desempeño laboral, los que se pueden categorizar en clases diversas,
aunque existe importante superposición entre categorías.
Ahora, si hablamos de la
capacidad de ser percibidos, o más simplemente, la ‘visibilidad’ de
los estresores, digamos que los estresores ambientales son ‘fácilmente
identificables’, e incluiremos aquí al ruido, polvo, temperatura,
humedad, luminosidad, exposición a tóxicos, etc. Los estresores derivados
de las relaciones interpersonales diremos que son simplemente
‘identificables’ y pueden incluir el clima social de una faena, la
camaradería o la frialdad, etc. Los estresores propios del trabajo o de la
organización son francamente ‘poco claros’ o ‘difíciles de
identificar’; nos referimos a comunicación, motivación, algunas formas
de sobrecarga (especialmente cualitativa), problemas de rol, etc.
Si bien hemos destacado la
importancia de los factores individuales en el estrés, de mayor o menor
‘tolerancia’ a estresores, no podemos negar que hay factores que
parecen ser estresores mas o menos universales.
Al respecto reconocemos
factores de riesgo y factores protectores.
Como factores de riesgo se
ha descrito numerosos estresores relevantes, así como diversa taxonomía
para su análisis y clasificación. Usamos la siguiente por parecernos práctica
y orientada a la toma de ciertas decisiones de nuestro interés:
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estresores del puesto y contenido del trabajo
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estresores relacionales
|
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estresores organizacionales
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estresores físicos
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otros estresores
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1.- Estresores del puesto y contenido del trabajo
Consideramos aquí a todos
aquellos que nos parecen más estrictamente ligados con las funciones o
tareas propiamente tales.
|
Sobrecarga cuantitativa: Tener para hacer mas cantidad de
tarea que la que es posible de cumplir en los tiempos o con los
recursos (humanos, materiales, de información, etc.) disponibles. Es
virtualmente una norma en la industria moderna. En una muestra de
cobertura nacional, en EE.UU., un 44% de los empleados refirió estar
sometido a este factor. Un estudio realizado en el Centro de Vuelos
Espaciales Goddard de la NASA encontró que hasta el 73% de los
trabajadores experimentaban este estresor en alguna medida.
|
|
La extensión de la jornada es una forma de presentación
de este factor. En estudios de conductores de autobuses urbanos de
Santiago de Chile se han medido jornadas laborales de más de doce
horas de duración con un reposo de tan sólo 4 horas de sueño cada 24
horas. En esta población se han detectado elevados niveles de cuadros
ansiosos y de trastornos psíquicos en general.
|
|
El personal hospitalario sufre con frecuencia prolongación
de jornada, ya sea por cubrir ausencias súbitas de quien le sucede en
su turno o por interés en hacer más trabajo y mejorar su remuneración
con horas extraordinarias o doble jornada (en el mismo o en distintos
centros asistenciales).
|
|
Hay numerosos estudios que correlacionan jornada laboral
prolongada y aumento de la prevalencia de enfermedad cardiovascular,
abuso de alcohol, ausentismo, baja motivación y moral y negativismo.
|
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Sobrecarga cualitativa: se refiere a tener asignadas
tareas que superan las capacidades de formación o entrenamiento. Puede
manifestarse con sensación de baja autoestima, dificultad para
concentrarse. Parece afectar principalmente a trabajadores cuya tarea
implica exigencias mas bien intelectuales que físicas.
|
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Trabajo en turnos, nocturno o con alteración de ritmos
biológicos: existen numerosos estudios sobre trabajo en turnos
rotativos, los que demuestran los importantes efectos que tiene sobre
nuestro organismo el trabajo nocturno alternante con trabajo diurno.
Las alteraciones biológicas y neurosiquiátricas secundarias a la
alteración de los ciclos circadianos ocupan el interés de grupos en
todo el mundo y su detalle excede este espacio. Digamos tan sólo que
este es un tema punta, de investigación continua, a no olvidar en el
diseño de la organización de una faena. Los impactos en la salud
incluyen desequilibrio en el control de enfermedades crónicas
(diabetes mellitus, epilepsia, asma, trastornos de función cardiaca,
etc.), alteraciones del sueño, modificación de los efectos de fármacos,
mayor riesgo de accidentabilidad.
|
|
Conflicto de rol: es la resultante de demandas
contrapuestas hechas al trabajador por diversos grupos dentro de su
organización; cuando debe realizar trabajo que le disgusta; o cuando
se le exige realizar tareas que estima están fuera de su
responsabilidad o nivel de calificación. Típicamente ocurre cuando
profesionales o trabajadores técnicos son rotados desde su puesto
habitual a uno en que deben cubrir funciones de tipo administrativo
("...trabajo de escritorio, sólo papeleo...").
|
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Ambigüedad de rol: es la resultante de falta de claridad
respecto de los requerimientos del cargo o función; es decir, el
empleado ignora los objetivos, horizontes , responsabilidades de su
cargo, o que esperan de él sus jefes y pares; en resumen, no cuenta
con la información adecuada y necesaria para realizar adecuadamente
sus tareas.
|
|
Ausencia de control por parte del trabajador sobre el
proceso productivo: se ha demostrado el efecto ‘protector’ contra
el estrés de tener la oportunidad de detectar uno mismo los errores de
la propia producción, así como intervenir oportunamente para
corregirlos. Opuestamente, no contar con esa posibilidad se ha visto
como estresor importante.
|
|
Feedback: similar al anterior, no contar con retorno de
información sobre el resultado de la tarea tiene un potencial enorme
como estresor; esto es especialmente importante en empresas
industriales con producción en línea.
|
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Variedad: el trabajo continuo, monótono y rutinario,
además de exponer a riesgos de seguridad, expone a estrés, disminuye
la auto valoración, se tiende a inhibir las propuestas innovadoras,
etc.
|
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Peligrosidad: la percepción de realizar una tarea
peligrosa, con riesgo para la propia integridad, y que en caso de
ocurrir un infortunio no se contará con los auxilios oportunos, tiende
a ser un estresor importante.
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Bajo nivel de apoyo de parte de los supervisores.
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‘Imperativo territorial’
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Responsabilidad por tarea, personas, dinero.
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2.- Estresores relacionales
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Relaciones interpersonales
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Relaciones grupales
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Relaciones con clientes
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Relaciones con pares, supervisores, subordinados
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3.- Estresores organizacionales
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Clima y estructura organizacional
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Perspectivas de desarrollo de carrera
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Promoción; sobrepromoción, subpromoción
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Seguridad en el empleo
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4.- Estresores físicos
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Ruido
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Temperatura
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Iluminación
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Vibraciones
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Exposición a productos tóxicos
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5.- Otros estresores
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Conflicto familiar
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Conflicto parental o conyugal
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Estresores legales
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etc...
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Debe destacarse, que junto
con existir los mencionados factores de riesgo, también existen
importantes factores protectores, algunos derivados de los mismos riesgos
recién descritos; además, es valioso percibir que algunos de ellos son
simples de usar, de bajo costo, y dignos de considerar en el análisis de
la propia organización. Mencionemos:
|
Políticas explicitas de reconocimiento por un trabajo
bien hecho.
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|
Políticas de producción y de administración de
recursos humanos que generen las oportunidades de desarrollo de
carrera.
|
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Cultura organizacional que valore al trabajador como
individuo.
|
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Una Administración cuyas acciones y decisiones son
coherentes con la declaración de Valores organizacionales.
|
Una característica común
de la empresa moderna es que está, en general, orientada a lograr ciertos
resultados. Mas aún, en nuestra vida cotidiana frecuentemente reducimos la
valoración de un fenómeno a sus resultados. No nos interesa mucho saber
que el estudiante leyó mucho sino que aprobó el examen; tampoco nos
consuela el hecho que nuestro seleccionado nacional de fútbol transpiró
los 90 minutos de partido si resulta derrotado 6-0.
En ese sentido, importa
conocer cuales son los resultados que espera obtener la empresa.
En un intento de mirada histórica,
vemos que, en ciertos tiempos pretéritos, fue condición primordial lograr
una adecuada Producción, y que todo se subordinaba a las cifras de
toneladas, metros o unidades de lo que sea.
En un segundo momento surge
el interés por controlar los costos y se cambia el rumbo hacia la meta de
la Productividad.
Pero no está todo dicho,
pues podemos producir con el mejor equilibrio de costos una monumental
cantidad de producto ...deficiente!, ...y sabemos que el valor de una
tonelada de tornillos deficientes, es escasamente superior al valor de la
materia prima bruta.
Así, con Deming y la
administración japonesa irrumpe el concepto de Calidad, que hoy es
irrenunciable a una empresa que aspire a competir en el mercado
internacional, en una economía abierta, en que el cliente fija las normas
de sobrevivencia de las empresas.
¿Pero es esto suficiente?
Creemos que se debe mantener la mirada atenta a los detalles, procurando un
enfoque sistémico, en el cual cada cosa tiene su razón de ser en el
conjunto.
Es obligatorio para un
Gerente lograr altos volúmenes de producción, a bajos costos y con una
excelente calidad.
Pero es poco probable que
una empresa tenga éxito duradero si logra los buenos resultados recién
mencionados a costa de generar accidentes, lesiones y enfermedad, entre
otros sufrimientos humanos; o bien, el proceso daña fuertemente los
equipos de producción; o bien, contamina con desechos y a la vez de
destruir su medio ambiente destruye su propia imagen corporativa; y luego,
intenta exportar y sus productos se enfrentan a sobre tasas por acusaciones
de ‘dumping’ social o ecológico; o sufre demandas laborales; o la
autoridad le multa o clausura.
Hay autores actuales,
provenientes del mundo de Seguridad Industrial que proponen una trilogía
conceptual, irrenunciable para lograr competitividad empresarial, que
descansa en la Productividad, la Calidad y la Seguridad. Proponen el
neologismo ProCalSedad para fundir los tres conceptos en uno sólo,
como una sola prioridad, unificada e indisoluble.
Mas aún, plantean que por
ser interdependientes, resulta peligroso desatender a cualquiera de ellas,
bajo riesgo de una repercusión adversa en las demás.
Es decir, nunca logrará
plena productividad si no controla los accidentes que dañan a su personal
o sus medios de producción, como tampoco logrará la calidad de sus
productos, pues las causas de los defectos de calidad, son generalmente las
mismas causas que generan defectos de seguridad. Por lo tanto, Descuidarse
es un Mal Negocio y descuidar una variable afectará a las otras.
Y eso, ¿cuánto cuesta?
En la siguiente lista, que
no pretende ser exhaustiva, sino sólo un modo de ejemplo, incluimos
algunos de los principales costos de la no-Procalsedad:
-
accidentes
-
retrasos de producción
-
deterioro de máquinas y equipos
-
ausentismo
-
postergación de entregas
-
insatisfacción de clientes
-
demandas laborales
-
multas y clausuras
-
acusaciones de ‘dumping’ ecológico y/o social
-
etc.
Impacto del estrés en
productividad, calidad y seguridad.
Algunos empleadores estiman
que las condiciones de trabajo estresantes son un ‘mal necesario’, y
que presionar a los trabajadores es indispensable para obtener rentabilidad
y productividad en la economía globalizada actual.
Lo que en realidad se ha
observado varía según las condiciones económicas y sociales imperantes;
en condiciones de pleno empleo hay motivación para el cambio de trabajo,
reclamos sindicales y detenciones de la producción.
En condiciones de empleo
precario, se observa ausentismo por causas médicas, retraso en la producción,
disminución de la calidad del producto y probablemente aumento de
accidentes. Las condiciones de empleo precario pueden hacer que las
personas toleren condiciones insatisfactorias de desempeño, pero al
mejorar la oferta de trabajo, la demanda por los mas calificados arriesga a
la empresa a perder a sus mejores trabajadores. En este caso se repite el
ciclo de reclutamiento y entrenamiento con efectos similares a los ya señalados
previamente.
Por supuesto todas estas
condiciones tienden a generar una disminución de los beneficios económicos
recibidos por la empresa.
Inversamente, se tiene la
experiencia de las llamadas ‘organizaciones saludables’, las
cuales definiremos como la meta a alcanzar.
Definimos una ‘organización saludable’ como aquella que además
de tener bajos índices de lesiones, enfermedad y discapacidad en su fuerza
de trabajo, simultáneamente es competitiva en su mercado. El desarrollo de
este tipo de estrategias organizacionales sugiere que las políticas
tendientes a preocuparse por el bienestar global del trabajador también
representan un bienestar de la última línea del balance contable de la
empresa.
¿Qué opinan los expertos?
"La principal fuente de
estrés es el cambio y la incertidumbre. Es necesario que haya buena
comunicación respecto a los cambios. Hemos cerrado varias fábricas, pero
hemos tomado medidas para notificarlo a los posibles afectados con mucha
antelación, lo cual reduce la tensión. Además, los trabajadores
afectados cuentan con el apoyo de nuestros servicios de recolocación, y
también trabajamos con las comunidades locales para garantizar que estas
personas reciban su apoyo," Dr.
David Batman, Director Médico Jefe, Nestlé U.K. Ltd.
Las estrategias de
intervención tienen mucho que ver con la concepción que la organización
tiene acerca del estrés.
Como ya hemos mencionado
previamente, algunas escuelas ponen el acento en las características del
trabajador, su resistencia o tolerancia.
En cambio, otras subrayan la importancia de las condiciones de
trabajo como la causa primaria del estrés.
Probablemente ambos puntos
de vista tienen algo de razón, aportan a la comprensión global del
problema, y - por lo tanto - es conveniente considerarlos simultáneamente
al diseñar un plan de acción.
Mencionemos, de manera
general, tres opciones disponibles para la empresa:
|
Estudio (Auditoria) de Estrés
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Programas de Asistencia al Trabajador (PAT)
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Entrenamiento en áreas causantes de estrés
|
Aunque no se puede negar la
importancia de las condiciones individuales, hay suficiente información
científica como para asumir que ciertas condiciones de trabajo son
estresantes para la mayoría de las personas.
Algunas de dichas
condiciones las esbozamos previamente en el acápite ‘factores de
riesgo’.
Tal evidencia hace énfasis
en las condiciones de trabajo, orientando hacia un rediseño de dichas
condiciones como camino principal.
Algunas compañías han
seguido este camino, confiando en recomendaciones de consultores externos
para mejorar las condiciones de trabajo, camino que parece la vía más
directa para reducir el estrés laboral. Involucra la identificación de
los aspectos estresantes del trabajo (sobrecarga cuantitativa, conflictos
de intereses) y el diseño de estrategias para reducir o eliminar los
estresores identificados.
Destacamos el valor de la
llamada "Auditoria de Estrés".
Antes de emprender el diseño
de un puesto de trabajo más sano debe realizarse una evaluación del estrés
para determinar las causas de este. La auditoría es la forma más cara y
larga de afrontar el problema del exceso de estrés en el trabajo, pero
también la más eficaz.
En palabras del Prof. Dr.
Michiel Kompier (U. de Nijmegen, P. Bajos): "una auditoría del estrés
atiende a sus causas laborales, mientras que otras medidas sólo atienden a
sus síntomas. Al realizar una auditoría del estrés se está reconociendo
que el puesto de trabajo puede ser una de sus causas, mientras que el no
hacerla implica atribuirlo a causas propias del sujeto". Esta característica,
de ir al fondo de las causas, se constituye en la principal ventaja de la
Auditoría.
La Auditoría de Estrés es
un método de análisis profundo de la Organización, que deberá
considerar los siguientes factores principales:
|
entorno laboral
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condiciones materiales de trabajo
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relaciones con los compañeros y supervisores
|
|
estilo de gestión empresarial
|
|
horarios de trabajo
|
La Auditoria presentará sus
resultados, a modo de diagnóstico, para compartirlos y discutirlos con la
alta Dirección de la Organización. También propondrá algunas
estrategias para enfrentar los problemas encontrados. Cualquier solución
habrá de tener en cuenta, al menos:
|
aspectos ergonómicos
|
|
gestión de personal
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|
horarios de trabajo y descanso.
|
La principal desventaja de la
Auditoria es que puede proponer cambios demasiado radicales como para ser
asumidos con facilidad por la Administración
A modo de anécdota, la
relevancia de este aspecto es tan alta, que llegar a un ‘punto muerto’
a este respecto, entre el consultor y la empresa, puede frustrar segundas
iniciativas de intervención en lo organizacional.
No se puede dejar de
destacar la gran importancia de los factores socioculturales, pues se está
hablando con personas y acerca de personas en su entorno valórico,
cultural, e idiosincrásico específico.
Así, aunque a los
latinoamericanos nos pueda parecer una caricatura, la tendencia de trabajar
en forma participativa con los trabajadores puede hacer que un Gerente nórdico
simplemente no tome una decisión de intervención en un determinado tópico
si considera que la iniciativa debe surgir desde los trabajadores.
*
Programas de Asistencia al Trabajador (PAT)
Siguiendo
nuestra línea de pensamiento, de que algo que es estresante para algunos y
no lo es para otros, existen programas basados en la tolerancia diferencial
de los individuos ante el estrés.
Estos
incluyen estrategias preventivas enfocadas en los trabajadores y la forma
en que estos ‘afrontan’ las condiciones de demanda en el trabajo.
En la
actualidad, según información de NIOSH, se estima que la mitad de las más
importantes compañías norteamericanas entregan algún tipo de
entrenamiento en manejo del estrés a sus trabajadores.
Dichos
programas tratan acerca de la naturaleza y origen del estrés, sus efectos
sobre la salud, y estimulan el desarrollo de destrezas personales para
reducir el estrés.
Estos son
programas educativos e informativos, de consejería, con clases de técnicas
de manejo de estrés, técnicas de relajación corporal, administración
del tiempo, etc.
Estos
programas pueden ser muy exitosos en reducir los síntomas de ansiedad y
trastornos del sueño que presentan los pacientes con estrés; además son
muy baratos y fáciles de implementar.
Sin
embargo, sus efectos benéficos parecen ser de corta duración, además de
no atender importantes factores causales de estrés debido a que sólo se
centran en el trabajador y no en su entorno.
*
Entrenamiento
Se puede
contratar apoyo externo para formación en áreas detectadas como causantes
de estrés (gestión de tiempo, comunicaciones efectivas, negociación,
etc.)
Como síntesis, si nuestro
interés es implementar un programa de intervención preventiva en estrés
laboral, con el fin de optimizar la productividad de la faena, la calidad
del proceso como del producto, y la seguridad de los trabajadores y medios
de producción, es nuestra convicción que se deberá dar prioridad a los
cambios organizacionales. La primera prioridad será hacer un buen diagnóstico
de la situación, serio y completo, orientado a identificar los factores
causales y promover las correcciones que sean necesarias, en la dirección
de mejorar las condiciones de trabajo.
Debido a que aún el mejor
programa será incapaz de eliminar el 100% de los factores de riesgo para
la totalidad de los trabajadores, lo óptimo es una sabia mezcla de cambio
organizacional con alguna acción sobre los individuos. Por ello, se debería
agregar, secundariamente, entrenamiento en manejo de estrés, pues ni el
mejor programa dará cuenta del 100% de la susceptibilidad individual de
cada trabajador ante los estresores.
Siguiendo a Sauter (1990),
estimamos de utilidad las siguientes pautas generales:
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Certificar que la carga de trabajo es adecuada,
tanto cualitativa como cuantitativamente, a las capacidades y recursos
disponibles para el trabajador (estudios de organización y métodos).
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Diseñar la tarea de modo que sea significativa
y estimulante.
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La tarea debe dar oportunidad al uso de las
destrezas del trabajador.
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Definir claramente rol y responsabilidades de
cada puesto e informarlo claramente a quienes los sirven.
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Dar participación a los trabajadores en
aquellas decisiones y acciones que les afectarán en su futuro desempeño.
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Mejorar las comunicaciones al interior de la
Organización y disminuir al mínimo la incertidumbre sobre el
desarrollo profesional y el futuro laboral.
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Pomover y estimular la interacción social
entre los trabajadores, tanto dentro como fuera de la Organización
(clubes deportivos, clubes familiares, grupos de acción social, artística).
|
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Oganizar los tiempos de trabajo de modo de
compatibilizarlo con las actividades personales y responsabilidades
familiares, religiosas, comunitarias y otras.
|
Jones (1988) estudió los
fenómenos de estrés y desempeño negligente en personal de Hospitales;
luego de identificar y evaluar los factores de riesgo presentes se
intervino con programas de prevención que incluyeron:
- Educación a trabajadores y administradores acerca del estrés
laboral.
- Cambios en las políticas y los procedimientos del hospital,
para reducir las fuentes organizacionales de estrés
- Establecimiento de programas de apoyo y asistencia a los
empleados
Los resultados obtenidos
mostraron reducción en un 50% los errores al administrar medicamentos y
una disminución del 70% de reclamos de clientes, en un grupo de 22
hospitales que implementó actividades preventivas. Inversamente, no hubo
reducción en ninguno de estos parámetros en otro grupo paralelo (control)
de 22 hospitales que no implementó estrategias preventivas.
La vida es
un continuo proceso de adaptación a las circunstancias en que existimos.
Existe un constante dar y recibir entre la materia viva y su entorno
inanimado y entre un ser vivo y otros, desde los orígenes de la vida en
los océanos prehistóricos.
El secreto
de la salud y de la felicidad reside en la adaptación exitosa a las
condiciones, permanentemente cambiantes, de nuestra tierra; el castigo a
fallar en este gran proceso de adaptación son la enfermedad y la
infelicidad.
Hans Seyle,
El estrés de la vida, 1956.
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