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3.- GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD.
GESTIÓN
DE LA DIVERSIDAD
La
mano de obra ha experimentado un cambio espectacular a lo largo de los últimos
quince años. La semejanza u homogeneidad ha sido sustituida por la diferencia o
heterogeneidad. A su vez, los estilos y conductas gerenciales eficaces en el
pasado ya no resultan adecuadas, ahora se deben considerar nuevos valores,
estereotipos, prejuicios y creencias. La gestión de la diversidad es importante dentro de lo que es el comportamiento organizacional, es la ampliación lógica de la dirección transcultural.
3.1. Dimensiones de la Diversidad.Las personas tenemos formas, colores y tamaños varios, esta variedad representa la esencia de la diversidad. Se tienen dos dimensiones de la diversidad, las primarias y las secundarias, todas ellas juntas constituyen la identidad personal de cada uno de nosotros.
3.1.1.
Dimensiones Primarias.
Son aquellas “diferencias humanas innatas y/o que ejercen una influencia importante en nuestras primeras relaciones sociales y una influencia continua a lo largo de nuestras vidas”. Representan lo esencial de lo que somos. Dentro de estas se incluye: la edad, la etnia, el sexo, las aptitudes/cualidades físicas y las orientaciones sexuales/afectivas. Este tipo de dimensiones primarias son observadas por otras personas, además que se tiende a desarrollar estereotipos sobre las dimensiones primarias de la diversidad.
Dimensiones
Primarias y Secundarias de la Diversidad 3.1.2.
Dimensiones Secundarias.
Son características personales que pueden alterarse. Son diferencias individuales que adquirimos, rechazamos y/o modificamos a lo largo de nuestras vidas. Estas dimensiones amplían la esencia de nuestra identidad y afectan muy particularmente a nuestra autoestima.
3.2. Comparación de:Acción Positiva, Valoración y Tratamiento de Diversidad.
La
razón fundamental para una gestión de la diversidad va más allá de los
motivos sociales, legales y morales; la razón principal para esta es la
necesidad de expandir y mantener un negocio en el mercado cada vez más
competitivo. Las organizaciones no lograrán cumplir este objetivo si los
empleados no saben aportarles todos sus talentos, aptitudes, motivaciones y
esfuerzos. Por lo tanto es importante que una organización cree un clima o cultura que permita que todos sus empleados desarrollen el máximo de sus capacidades. La gestión de la diversidad es un componente esencial a la hora de crear una organización de esa naturaleza.
3.3. La Diversidad en el Activo Humano.Los
indicadores demográficos de la mano de obra, que son perfiles de las características
y la composición de la mano y la composición de la población activa adulta,
constituyen una valiosa ayuda para la planificación de recursos humanos, ya que
permiten a los directivos anticiparse y adaptarse a los excedentes o a la
insuficiencia de individuos con la calificación adecuada. Los
cambios demográficos tienen una gran repercusión en los cambios dentro de la
organización, donde se tiene un activo humano cada vez más diverso:
3.4. Repercusiones de la Diversidad en la Dirección.Dada
la futura escasez de mano de obra, habrá una gran demanda de mujeres. Para
atraer a las mejores trabajadoras, las compañías deberán adoptar medidas y
programas que satisfagan las necesidades de las mujeres, es probable que sean más
frecuentes programas como servicios de guarderías, de atención a los ancianos,
horario de trabajo flexibles, descuentos para las comidas, permisos por
maternidad y unas normas de recolocación menos rígidas. El
desfase entre el nivel académico necesario para realizar trabajos corrientes y
el nivel académico poseído por los integrantes de la población activa se está
agrandando. La infra-ocupación entre los licenciados universitarios amenaza con
erosionar el grado de satisfacción y motivación laborales. Cuando los
trabajadores con un buen currículum empiezan a buscar trabajo a la medida de
sus calificaciones y expectativas, aumenta el ausentismo y la rotación de
puestos. Este problema pone de relieve la necesidad de rediseñar el empleo. Las
organizaciones deberían ofrecer expectativas de desarrollo profesional a sus
empleados. También es necesario una formación en el puesto de habilidades
correctoras para ayudar al número de personas sin estudios a enfrentarse a las
exigencias de su trabajo.. La infra-ocupación se produce cuando un trabajo no exige de una persona que emplee a fondo todas las capacidades que ha adquirido gracias a sus estudios, formación o aptitudes.
3.5. La Diversidad como Ventaja Competitiva.Una
gestión de la diversidad eficaz es una ventaja competitiva para una organización.
Esta ventaja nace del proceso por el cual la gestión de la diversidad afecta a
los costes de una organización y a la actitud de sus empleados; al
reclutamiento de los recursos humanos; a las cuotas de mercado; a la creatividad
y a las innovaciones, a la productividad y la resolución de problemas de grupo. Por otra parte, se ha determinado que las compañías innovadoras eliminan mejor el racismo, el sexismo y el clasismo.
3.6. Barreras y Problemas que obstaculizan la Gestión de la Diversidad.Las
organizaciones encuentran barreas y problemas cuando avanzan en la gestión de
la diversidad, entre las más comunes están: a)
Estereotipos y prejuicios mal fundados. Esta barrera se manifiesta en la
creencia de que las diferencias se contemplan como debilidades. Esto fomenta la
idea de que la contratación basada en la diversidad implica sacrificar la
competencia y la calidad. b)
Etnocentrismo. Representa
la noción de que nuestras reglas y normas son superiores o más apropiadas que
las reglas y normas de otras culturas. c)
Mala planificación profesional.
Esta barrera se relaciona con la falta de oportunidades de los empleados
plurales para que les encomienden el tipo de tareas que los capacitarían para
ocupar puestos de alta dirección. d)
Un clima laboral hostil y poco
alentador para los empleados plurales. Los empleados plurales se ven
excluidos a menudo de las reuniones sociales y de la camaradería existente en
muchas oficinas. e)
Falta de inteligencia práctica en los
empleados plurales. Los empleados plurales pueden no ascender para poder
avanzar dentro de una organización. Muchas veces las mujeres y las personas
de color son excluidas de las redes organizativas. f)
Dificultad a la hora de equilibrar la
profesión y la familia. Las mujeres siguen a sumiendo la mayoría de las
responsabilidades de la crianza de los hijos. Esto les dificulta a trabajar por
las noches y los fines de semana, o viajar con frecuencia. g)
Temores
a la discriminación a la inversa. Puede llegar a que los empleados crean
que la gestión de la diversidad es una pantalla de humo para la discriminación
a la inversa, esto genera una reacción más fuerte, porque sienten que unos
progresan a costa de otros. h)
La diversidad no se contempla como una
prioridad organizativa. Se exterioriza en forma de quejas y actitudes
negativas. Los empleados pueden quejarse del tiempo, la energía y los recursos
consagrados a la diversidad y que pudieran haberse invertido de otra manera. i)
La necesidad de corregir los sistemas
de recompensas y de valoración del rendimiento. Los sistemas de valoración
del rendimiento y recompensa deben reforzar la necesidad eficaz de la
diversidad, lo que significa que el éxito de una organización debe basarse en
nuevos criterios. Puede presentarse que los empleados se resistan a los cambios
que afecten negativamente a sus ascensos y recompensas económicas. j) Resistencia la cambio. Una buena gestión de la diversidad entraña un cambio organizativo y personal importante. La gente se resiste al cambio por diferentes razones.
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