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5. COMPENSACIONES INTANGIBLES

  1. Motivación e Incentivo .

  2. Remuneración, Trabajo en Equipo .

  3. Relación con el Kaizen.

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5.  COMPENSACIONES INTANGIBLES.

5.1. Motivación e Incentivo.

Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral, es importante conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivación, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organización funcione más adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más satisfechos y logren su realización; en tanto se controlen las otras variables de la producción.

Es así como la motivación se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirá canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razón, los administradores o gerentes deberían interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivación, para coadyuvar a la consecución de sus objetivos.

Sin embargo, conocer los móviles de la motivación es tan complejo como compleja es la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización, encontraremos que existen muchos factores. Desde desear tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealización.

Dada esta complejidad, existen diversas teorías que tratan de explicar las causas, acciones y consecuencias de la motivación. Esta situación necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideración los aspectos socioculturales de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por otro lado, la individualidad de éste.

La Motivación es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. En este ultimo aspecto la motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo. La cognición es aquello que las personas conocen de sí mismas y del ambiente que las rodea, el sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que están influidos por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, por sus necesidades y experiencias. 

Muchas veces sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sería más motivador para una persona que ha estado muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tomó tres bebidas frías en el mismo desierto; inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos no es garantía de que los vaya a motivar. La razón es que la recompensa en sí no motivará a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevará a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener éxito en diferentes trabajos. Por ello se podrá ver que una tarea que una persona podría considerar que le producirá recompensas, quizá sea vista por otra como  imposible.

Estos y otros argumentos sobre la motivación, tratados por científicos dedicados al estudio del comportamiento humano y al análisis de lo que las organizaciones deben hacer para conseguir que las personas se sientan motivadas para realizar de manera eficiente y eficaz un trabajo, nos ponen de relieve que en el mundo de la empresa, hablar de motivación no sólo significa dinero sino también de otras cosas que van más allá del dinero. Por ejemplo, conoces que los trabajadores japoneses no se comprometen con el éxito de sus organizaciones solamente por los incentivos económicos. La cultura japonesa subraya la importancia del "grupo" a un grado que resulta incomprensible a la mentalidad occidental. En la moderna economía japonesa, ese grupo es la empresa. Para ojos occidentales, una empresa es simplemente un lugar de trabajo donde los individuos se juntan para ganarse la vida. Para los economistas occidentales, una empresa es como una máquina, una entidad cuya única meta es maximizar las ganancias. Pero los japoneses conciben una empresa como un organismo vivo cuya meta es la supervivencia.

Tradicionalmente los supervisores consideran que los incentivos dirigidos a satisfacer motivos fisiológicos y de seguridad son los más importantes para sus dependientes. Como los supervisores conjeturan que los trabajadores tienen estos motivos, actúan como si así fuera, es decir actúan basándose en percepciones y no en la realidad. Un buen administrador no puede basarse en suposiciones, debe conocer bien a su gente.

Un constante perfeccionamiento del producto y de los servicios a los clientes, a la vez el de instituir la capacitación continua en el trabajo, es decir, desarrollar  e implementar planes de adiestramiento y mejora continua al personal, al igual que a las partes gerenciales de la empresa, es importante para la motivación y seguridad de los empleados. El sentirse mas capacitados los ayudará a realizar mejor sus tareas, sintiéndose mejor consigo mismos. Además es importante que estén actualizados en cuanto al mejoramiento de los métodos para realizar sus tareas que van surgiendo con el paso del tiempo.

5.2.  Remuneración, Trabajo en Equipo.

Cualquier organización que busque motivar a su personal necesita estudiar con cuidado cómo pueden apoyar sus metas. No sólo se deben ofrecer remuneraciones económicas y financieras, aunque se establezcan los mejores incentivos al personal, es necesario ofrecer algo que la persona no podría comprar normalmente, el dinero efectivo es fácil de administrar y el empleado puede cambiarlo por algo que lo motive.

Es necesario hallar el equilibrio permitiendo la flexibilidad en el pago de los individuos que conforman los equipos frente a un sistema de expectativas sobre habilidades, comportamiento, roles elásticos y resultados. Muchas organizaciones efectúan pagos adicionales a los equipos por la producción que sobrepase los niveles establecidos, pero otras veces se piensa que si al empleado se le paga un salario adecuado, las utilidades deben ir a la organización y su infraestructura, o bien pagando salarios elevados a los ejecutivos senior y no así a los empleados de menor jerarquía.

La organización que desee motivar de verdad al personal, a fabricar productos y prestar servicios de alta calidad, quizás deba buscar la manera de crear un sistema de remuneraciones que satisfaga a todo el personal. 

5.3. Relación con el Kaizen.

En toda organización es importante crear un propósito constante hacia la mejora de los productos y servicios (Kaizen = Mejoramiento continuo), asignando recursos para cubrir necesidades a largo plazo en vez de buscar rentabilidad a corto plazo.

En Kaizen se tiene el principio de que muchos cientos de miles de pequeños mejoramientos hacen posible la calidad y que el individuo se desempeñe mejor en su trabajo y así logre perfeccionarse.

La dificultad de las organizaciones occidentales radica en averiguar con el empleado qué es lo que podría diferenciar su trabajo, e influir en el conjunto de la organización. Es verdad que el pago de retribución aumenta la productividad y motivación.

Una pequeña retribución por cada sugerencia útil puede incrementar la motivación de los empleados. La motivación por sugerencias puede incluir:

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Una pequeña suma por cada sugerencia.

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Una suma mayor por cada sugerencia puesta en práctica.

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Participación en los ahorros producto de una sugerencia.

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Participación en las regalías por el marketing de la sugerencia.

Pero cada una de estas alternativas tienen ventajas y desventajas:

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Pagar por cada sugerencia hecha.

Puede atraer enormes cantidades de sugerencias,  muchas de las cuales no son prácticas y otras son copias o simplemente no valen la pena. Ciertas organizaciones se han visto obligadas a pedir al personal que pruebe cada sugerencia y muestre su investigación antes de reclamar cualquier retribución.

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Pagar por cada sugerencia puesta en práctica.

Determinar quién o qué equipo tiene la autoría de la sugerencia en sí misma puede acarrear dificultades.

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Retribución basada en los ahorros producidos por la sugerencia.

Requiere tiempo, pues averiguar que ahorros se lograron puede durar varios meses. También pueden presentar las mismas dificultades de la opción anterior:, determinar quien tuvo la idea.

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Retribución obtenida de las regalías ganadas mediante la sugerencia.

Aquí surge la pregunta acerca de qué cubre con exactitud el salario, el pago por un trabajo o por todas las ideas y sugerencias sobre el tema que el individuo pueda dar para dar orientación apropiada a alguna organización específica.

 

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