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4. MISIÓN Y ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
5. PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS R.R.H.H.
4.MISIÓN Y ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
4.1.Elementos de una Planeación Eficaz de Recursos Humanos.
Al
planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemático, o
modelo. Los 3 elementos fundamentales del proceso son:
Una cuidadosa atención a cada factor ayudará a los altos funcionarios y supervisores a satisfacer sus requerimientos de personal.
5.PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS
R.R.H.H.
La
planeación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el óptimo
aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los
recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la organización. Para
alcanzar plenamente su objetivo la planeación estratégica de recursos humanos
debe considerar lo siguientes:
5.1.
Fases de la Planificación de Recursos Humanos.
Un sistema de planeación estratégica de los Recursos Humanos, se debe realizar en tres fases que son el diseño o concepción, implementación y evaluación del sistema, donde la persona encargada de la planificación debe organizar, dotar, motivar, controlar. Luego de tener formulada la táctica (diseño) es necesario evaluarla por medio de análisis de impactos de Recursos Humanos (alinear los recursos humanos con la estrategia), análisis interno específico (determina empleados y estructuras estratégicas disponibles para desarrollar la táctica) y un análisis externo específico (tendencias que pueden facilitar o perjudicar la ejecución de la táctica). Es necesario delimitar el sistema a trabajar. Una buena concepción del sistema en estudio está determinada por la capacidad y motivación que el planificador tenga; la capacidad se relaciona con las actitudes y habilidades, mientras que la motivación tiene que ver con su voluntad de cumplirla. La
capacidad será mayor si el planificador conoce el estado de los sistemas de
Recursos Humanos. Burack propone cuatro fases de desarrollo de Gerencia de
Recursos Humanos:
Como todos los sistemas están en diferentes etapas, es necesario conocer cada uno de estos para comenzar la concepción de un nuevo sistema de planeación. En el diseño se deben evaluar tres elementos:
La
planeación de los recursos humanos debe mejorar el funcionamiento del sistema y
no sólo examinar los resultados. Debe encontrar los elementos que reducen la
eficiencia y corregirlos, debe ser un sistema retroalimentado que aprenda de sus
errores. Una manera de tomar decisiones de calidad es mediante la realización
adecuada de la concepción de sistema, su implantación y su gerencia. La
planeación no tiene una forma estándar, está determinada por los parámetros
y características del sistema, sin embargo siempre esta labor reside en las tácticas
utilizadas para poner en marcha el sistema; entre las tácticas están las de
intervención, persuasión o participación. Sin importar la táctica a emplear,
es necesario determinar que tipo de acción se va a tomar, aumentar la
eficiencia manteniendo el nivel de eficacia (menos costos con iguales
resultados) o aumentar la eficiencia con eficacia variable y a partir de esta
decisión, realizar la planeación. Para decidir que acción se va a tomar, se
puede inicialmente realizar un análisis del subsistema de planeación para
orientar la elección y medidas a tomar. Al implementar el sistema, se presentan
diferentes reacciones en los individuos debido a los factores psicosociales y
los estratégicos. Collerette
y Schneider proponen indicadores para la evaluación de estos elementos:
5.2. Fases del Proceso de Planificación de Recursos Humanos.
a) Fase de Análisis. La fase de análisis parte del conocimiento
exhaustivo de la empresa:
La
materialización esta de fase requiere disponer de la siguiente información:
b) Fase de Previsión. El objetivo de esta fase es conocer la situación
y necesidades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se
producirán y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector. El
desarrollo de esta fase implica el estudio de los siguientes aspectos:
c) Fase de Programación. En esta fase se establecen la metodología
y procedimiento para la realización de estudios indicados en el punto anterior,
la prevención de las distintas actividades, en temporalización y el equipo que
llevará a cabo toda la planificación. d) Fase de Realización.
Es la fase en la que se ponen en práctica todas y cada una de las actividades
indicadas en las fases anteriores e) Fase de Control. Es el análisis, en el tiempo, de las
desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del plan. f) Fase de Presentación de Resultados. Información referente a los
puestos de trabajo. La planificación eficaz de los recursos humanos realiza una
adecuada descripción de los puestos de trabajo de la empresa. Una
descripción de puestos debe contemplar cuatro puntos básicos:
5.3. Pasos del Proceso de Planificación de Recursos Humanos.
La
Planificación de Recursos Humanos consta de cuatro pasos.
|
 | Permite evaluar con
rapidez y precisión las capacidades disponibles en la organización. |
| Ayuda en la toma de decisiones sobre ascensos y traslados, así como las relativas a la aceptación de un nuevo contrato o al lanzamiento de un nuevo producto. |
| Ayuda a planificar
la formación de los empleados futuros y los programas de desarrollo de los
directivos y a reclutar y seleccionar nuevos empleados. |
Un
inventario de gerentes consiste en la información que suministra cada uno
acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para
ser promovidos a cargos de mayor nivel.
Como
el tipo de información requerido en relación con el personal directivo difiere
a veces del requerido en relación con los restantes empleados, en muchas
organizaciones se mantiene un inventario del personal directivo. Además de los
datos biográficos, se incluyen breves evaluaciones de la actuación profesional
del directivo, de sus fortalezas y debilidades y de su potencial de progreso.
Para
los casos de inventarios para cargos gerenciales, se añadirá:
responsabilidad del puesto, números de empleados a cargo, presupuesto
total a cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleados que supervisa,
capacitación gerencial recibida, labores gerenciales anteriores, etc.
Un inventario de gerentes, constituye por lo tanto, una fuente vital de
información para identificar el potencial de los empleados, en cuanto a desempeño,
calidad de trabajo, idoneidad para promover, deficiencias detectadas, y detalles
que escapan al listado o formato de promociones que desarrolla el departamento
de recursos humanos. De la amalgama de estas técnicas, es que se puede generar un
cuadro general de reemplazos potenciales
Además
de mantener un inventario de habilidades del personal actual, se deben tomar en
cuenta los cambios futuros. Los directivos pueden estimarlos con precisión y
preverlos con facilidad.
Algunos
cambios, como los relacionados con la jubilación, pueden preverse con razonable
precisión recurriendo a la información contenida en este tipo de inventario.
En lo referente a los traslados y ascensos, estos pueden estimarse teniendo en
cuenta factores como la edad de los titulares de ciertos cargos y las
necesidades de la organización. Deben identificarse los individuos con
posibilidades de ascenso. Otros factores, como los de fallecimiento, dimisión y
despido, son mucho más difíciles de predecir. Sin embargo la información
contenida puede aportar gran utilidad en estas áreas.
Al
evaluar los cambios previstos, deben tenerse en cuenta las experiencias de
planificación de la formación y desarrollo. Al combinar la previsión de los
recurso humanos necesarios con la información procedente del inventario de
habilidades y de los cambios previstos, los directivos pueden llegar a una
predicción razonable de sus necesidades de recursos humanos para un periodo
especifico de tiempo.
Una
vez que se han determinado las necesidades de recursos humanos se deben
desarrollar planes de acción para el logro de los resultados deseados.
| Si las necesidades
netas requieren un aumento de personal, se deben hacer planes de
reclutamiento, selección, orientación y formación del número y tipos
específicos de personal requeridos. |
| Si se procede a una
reducción de personal, se deben desarrollar planes para el ajuste
necesario. Si el tiempo no importa, puede recurrirse al desgaste natural
para reducir costes laborales. Por el contrario, si la organización no
puede permitirse el lujo del desgaste natural, habrá que reducir el total
de empleados o realizar otros ajustes. |
Hay
cuatro formas básicas de reducir el total de empleados:
a) Suspensión
de contratos. Esta supone que lo más
probable es que el empleado reanude su trabajo en una fecha posterior.
b) Extinción
de contratos. Esta supone que el
contrato del empleado ha sido finalizado, sin posibilidad de que éste reanude
su trabajo en una fecha posterior.
c) Incentivos
a la jubilación anticipada.
En este caso la empresa desarrolla planes de incentivo.
d) Incentivo
al abandono voluntario. Al
igual que en el caso anterior también se consideran planes de incentivo.
a) La
reclasificación.
Implica la reducción de la categoría o tareas del empleado, o una combinación
de ambas. Normalmente implica una disminución de la remuneración del empleado.
b) El
traslado.
Esta supone el cambio de destino a otra parte de la organización.
c) EL
reparto de trabajo.
Con este ajuste se pretende disminuir o limitar las suspensiones y extinciones
de contratos mediante la reducción proporcional de las horas de trabajo los
empleados.
Los
planes de acción deben detallar la sucesión gradual de pasos para la aplicación
de los planes de recursos humanos.
Los
pronósticos de requerimientos traducen las causas de la demanda de recursos
humanos a cálculos específicos
a corto y largo plazo. Las cifras son únicamente un cálculo, para que
inicialmente presenten un nivel bajo de precisión. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la
demanda y las técnicas de predicción, los cálculos se hacen más precisos.
En
el largo plazo, esto significa que los planes son cálculos de necesidades
probables. A corto plazo, los planes son más específicos y pueden asumir la
forma de un cuadro de contrataciones. Estos cálculos permiten afrontar las
necesidades más inmediatas e indirectamente constituyen un instrumento de gran
valor para mantener la imagen del departamento en un grado óptimo de
eficiencia.
Los
cálculos de las necesidades futuras de recursos humanos, permiten a las
empresas prever que cargos se pueden llenar con los empleados actuales y cuales
deben ser suplidos con personal externo. Es decir, que esta información
determina la disponibilidad existente de recursos humanos. Para ello, las
empresas desarrollan los listados de promociones potenciales donde se resumen
los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento
de análisis para la evaluación del potencial con que cuenta la empresa.
De igual manera, existen los cuadros de reemplazo potencial, los cuales
constituyen una representación visual de las posibilidades específicas de
sustitución dentro de una empresa.
Cuando
no es posible llenar las vacantes, por no haber disponibilidad de recursos
humanos, con promociones internas, por no contar con la(s) persona(s)
adecuada(s), o por tratarse de cargos de nivel básico (puestos clasificados
como iniciales, las empresas recurren a fuentes externas de recursos humanos).
La
declaración de la misión es "una definición duradera del objeto de una
empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala
el alcance de las operaciones de una empresa en términos de productos y
mercados". Esta responde la pregunta básica que se hacen todos los
estrategas: ¿"cuál es nuestro negocio?". Un enunciado claro
de la misión describe los valores y las prioridades de una organización. Al
redactar la misión del negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la
índole y el alcance de las operaciones presentes, así como a evaluar el
posible atractivo de los mercados las actividades en el futuro. La declaración de la misión
fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización.
Ciertas
investigaciones arrojan que 60% de las organizaciones cuentan con una declaración
formal de su misión y que las empresas que obtienen mejores resultados cuentan
con declaraciones de su misión mejor elaboradas que las empresas con peores
resultados.
La
exploración del entorno es la vigilancia sistemática de las principales
fuerzas externas que influyen en la organización. En teoría, la planeación de
recursos humanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la
administración de recursos humanos.
Este
proceso comienza en la exploración del mismo, ya que cualesquiera estrategias
deberán ser consistentes con las tendencias del medio y las cuestiones
contemporáneas que pudieran tener impacto en la organización. A su vez, la
planeación de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas
estrategias en la administración de los recursos humanos.
Las
amenazas y oportunidades externas son
dos términos clave para el estudio de la planeación estratégica. Estos términos
se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos,
ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y
competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la
organización en el futuro.
Las
amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una
organización cualquiera, de ahí el término "externas". La revolución
de las computadoras, la biotecnología, los cambios poblacionales, el cambio de
valores y actitudes laborales, la exploración del espacio, los empaques
reciclables y el aumento de competencia de las compañías extranjeras son
algunos ejemplos de amenazas u oportunidades para las compañías. Este tipo de
cambios está produciendo otro tipo de consumidor y de ahí que se necesiten
otros productos, servicios, y estrategias. Otros ejemplos de amenazas
y oportunidades serían la aprobación de una nueva ley, la introducción
de un producto nuevo por parte de un adversario, una catástrofe nacional o una
baja del valor del dólar. La fuerza de un adversario podría significar
una amenaza. La inquietud en Europa Oriental, el aumento de las tasas de
interés o la lucha contra las drogas podrían significar una oportunidad
o una amenaza.
Un
postulado básico de la planeación estratégica es que las empresas deben
formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y
evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente,
para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las
oportunidades y amenazas externas. El proceso de la investigación, la
recopilación y asimilación de información externa, en ocasiones, se conoce
por el nombre de estudio ambiental o análisis de la industria.
Las organizaciones pueden escoger cualquier número de factores ambientales para explorar; las siguientes 5, son las más vigiladas:
| Factores económicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, así como las tendencias competitivas. |
| Cambios tecnológicos, incluyendo robótica y automatización de la oficina. |
| Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas. |
| Aspectos sociales,
incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las prioridades de
educación. |
| Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y analfabetismo. |
Además
de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medio
ambiente interno. Debido a que las empresas consideran básico para el éxito la
cultura orientada a los empleados, realizan auditorias culturales para examinar
las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas auditorias
comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cómo se difunde la
cultura organizacional a los empleados y cómo influir en ella o mejorarla.
La
auditoria puede incluir preguntas tales cómo:
| ¿Cómo emplean los
empleados su tiempo? |
| ¿Cómo interactúan
entre ellos? |
| ¿Tienen autoridad? |
| ¿Cuál es el estilo
predominante de liderazgo de los gerentes? |
| ¿Cómo escala el
personal dentro de la organización? |
Al
hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los
gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organización y las actitudes de
los empleados.
Las
fuerzas y debilidades internas son
las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o
muy mal. Las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y
contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas
computarizados de información de un negocio son áreas que dan origen a fuerzas
y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades
de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad
vital de la planeación estratégica. Las organizaciones luchan por seguir
estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.
Las
fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La
superioridad o las deficiencias "relativas" representan información
muy importante. Por otra parte los elementos que "están fuera de lo
normal" también pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Por
ejemplo, poseer un recurso natural o tener fama de gran calidad puede significar
una fuerza. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparación con
los objetivos de la propia empresa. Por ejemplo, un porcentaje elevado en la
rotación de inventarios podría no ser una fuerza en el caso de una empresa que
pretende que sus existencias no se agoten nunca.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculo de razones, la medición del desempeño y realizar la comparación con períodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos,
generalmente presenta procesos de cambio en el entorno, en la organización y en
la fuerza de la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen en los planes a corto
y largo plazo.
Causas
que Afectan la Demanda Futura de Personal.
|
CAUSAS EXTERNAS Factores
económicos Elementos
sociales, políticos y legales. Cambios
tecnológicos. Competencia. |
CAUSAS INTERNAS Planes
estratégicos. Presupuestos. Ventas
y pronósticos de producción. Nuevas
operaciones, líneas y productos. Reorganización
y diseño de puestos. |
FUERZA DE TRABAJO Jubilaciones. Renuncias. Despidos. Muerte. Licencias. |
Elementos
Básicos para Calcular las Causas de la Demanda.
En
esta figura se muestra que los pronósticos traducen las causas de la demanda a
cálculos específicos, a corto y largo plazo.
Las
condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento.
Los cambios en la oferta y la demanda de trabajo, o sea las alternativas
del mercado de trabajo, son un elemento de primera importancia en este campo. El mercado laboral o el mercado de empleo está conformado
por las ofertas de trabajo o empleos hechos por las empresas. En esencia, lo definen las organizaciones y sus oportunidades
de empleo. El mercado laboral puede
segmentarse por sectores de
actividades o por categorías, o por tamaños e incluso por regiones.
Cada uno de éstos segmentos tiene sus características propias.
Es
muy difícil predecir los acontecimientos que se producirán en el entorno
organizacional en un corto plazo y más aún en el largo plazo.
Como factores externos se pueden considerar también las tendencias del
mercado laboral del mundo
Los
desafíos de carácter económico, social, político y legal son la forma más
sencilla de predicción, pero muy pocas veces se hacen perfectamente claras sus
influencias. Por ejemplo, no es fácil evaluar el efecto de algunas medidas
legales sobre el mercado de trabajo.
Los
cambios tecnológicos son de difícil predicción y evaluación, muchas veces la
planeación de los recursos humanos se modifica debido a la introducción de
nueva tecnología, en algunos casos esto puede significar la eliminación de
varios puestos de trabajo, o bien, implicar la creación de nuevos puestos.
La
competencia constituye otro de los retos externos que afecta la demanda de
recursos humanos en una organización. La competencia entre empresas dentro de
un mismo área de mercado, pude originar que la tasa
de crecimiento del personal exceda bastante a la tasa de crecimiento
vegetativo del personal.
-
Mayor producción industrial con menos personas
-
Oferta de empleo en expansión en el sector de servicios
-
Migración del empleo industrial hacia el empleo terciario
-
El trabajo industrial es cada vez más intelectual y menos muscular
-
Advenimiento de la tecnología informática a la industria
-
Mayor automatización de los procesos industriales
-
El capital financiero es importante, pero es mucho más importante el
conocimiento de cómo invertirlo y hacerlo rentable.
-
El conocimiento es novedad, innovación, creatividad y la piedra angular
del cambio.
-
Globalización de la economía y creación de la aldea global
-
Globalización del mercado laboral: cada
vez más mundial y cada vez menos regional y
local.
Para
cerciorarse de qué comprende las actuales circunstancias específicas en un
grupo o mercado laboral determinado, el encargado del reclutamiento debe tener
en cuenta:
| Indicadores económicos,
tales como: Tasa de desempleo
en el área, condiciones del sector al cual pertenece la empresa, abundancia
o escasez en la oferta de personal, legislación laboral vigente. |
| Actividades de reclutamiento de otras empresas: Para conocer las estrategias básicas que emplea la competencia. |
| Ventas actuales de
la compañía y del sector. Metas
fijadas y proyectos de expansión. |
Las
principales decisiones de la dirección inciden en la demanda de recursos
humanos. El plan estratégico de la organización es la decisión más
significativa. Por medio de este plan se fijan los objetivos a largo plazo de la
empresa, como la obtención de tasas de crecimiento, el desarrollo de nuevos
productos, mercados o servicios. Estos objetivos determinan el número de
empleados que serán necesarios en el futuro, así como las características que
deben tener.
Para
alcanzar los objetivos a largo plazo determinados en el plan estratégico de la
empresa, los especialistas de recursos humanos desarrollan planes que coinciden
con el plan estratégico organizacional. A corto plazo, estos planes estratégicos
se hacen operativos en forma de presupuestos.
Son
menos exactos que los presupuestos, pero pueden proporcionar informes más rápidos
sobre cambios a corto plazo en la demanda de recurso humanos.
Los
nuevos proyectos se reflejan en la demanda cambiante de recursos humanos. Cuando
en una empresa se generan internamente nuevas operaciones, el tiempo necesario
para poner en marcha todo el proyecto puede ser suficiente para que se
desarrollen planes a corto y largo plazo. Cuando
la nueva operación se origina por la fusión o la adquisición de una empresa,
es necesario revisar inmediatamente las demandas de recursos humanos, lo que
puede originar una nueva organización y nuevos diseños de puestos. Una
reorganización así puede alterar radicalmente las necesidades de recursos
humanos, el nuevo diseño de puestos hacen que se varíen las calificaciones que
son necesarias para los nuevos empleados.
Las
necesidades de personal son una variable
dependiente de la demanda estimada
del producto o del servicio. La relación entre las dos variables -número de
personas y demanda del producto o servicio- está influida por variaciones en la
productividad, la tecnología, la disponibilidad de recursos financieros
internos o externos y la disponibilidad de personas en la organización.
En
ocasiones, las políticas que fije la empresa pueden ser limitantes
considerables de las actividades de reclutamiento.
Las políticas de las compañías que afectan el proceso generalmente
son:
| POLÍTICAS DE PROMOCION
INTERNA, que fijan opción preferencial a los empleados actuales para llegar
a determinados cargos, con lo cual las
empresas mantienen un inventario actualizado de conocimientos y habilidades,
y permite un buen clima laboral. Sin embargo puede llegar a limitar el
ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas. |
| POLÍTICAS DE COMPENSACIÓN.
Las políticas salariales son en ocasiones determinantes para
efectuar una efectiva actividad de reclutamiento, ya que permite acceder al
mercado laboral de una forma atractiva, o por el contrario limitar opciones |
| POLÍTICAS REFERENTES A LOS SITEMAS DE CONTRATACION. Las empresas definen contratos a termino fijo, indefinido, por obra ejecutada, etc. Además, pueden optar por subcontratar tareas o recurrir a empleos temporales. |
| POLÍTICAS DE
CONTRATACION INTERNACIONAL. Corresponde a determinaciones propias de las
legislaciones de cada país,
referentes a la vinculación de personal extranjero. |
| PRONÓSTICOS DE
VENTAS Y METAS DE LA COMPAÑÍA. Las políticas de reclutamiento deben
reflejar las variaciones entre las ventas reales y las previstas por la
compañía. |
| PRESUPUESTOS,
RELACIONADOS CON LOS COSTOS DE RECLUTAMIENTO Y VINCULACIÓN. El costo de
identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la
organización. |
| REQUERIMIENTOS DE
LOS CARGOS. ¿Qué es lo que realmente requiere cada cargo?
¿Qué expectativas
pueden tener los futuros candidatos? ¿Cuáles son las responsabilidades de
puesto que se intenta llenar? |
| AMBIENTE LABORAL O
CLIMA ORGANIZACIONAL. También cuenta la imagen que vende la empresa como
una entidad donde es agradable trabajar, con incentivos y ventajas que le
diferencien en el mercado laboral. Importantes son los programas de
capacitación, servicios generales al personal, etc. |
La
demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores tales como
rotaciones, jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y licencias.
La rotación de personal o desgaste de la fuerza de trabajo, es una medida de la cantidad de retirados durante un determinado período.
La fórmula utilizada es el índice de rotación de la fuerza de trabajo:
Las
cifras de desgaste deben analizarse con el fin de proyectar las pérdidas
futuras y los requerimientos. Debe hacerse un seguimiento en las tendencias para
detectar cualquier cambio positivo o negativo en la tasa que mide a los
empleados que dejan la empresa. Las razones de retiro, pueden obtenerse mediante
entrevistas, luego registrarse y finalmente analizar dónde pueden tomarse
medidas para reducir el desgaste.
No existen parámetros fijos sobre qué niveles de desgaste son buenos o malos. Todo depende de las circunstancias, especialmente del tipo de personas empleadas.
Se puede considerar como un desgaste normal entre el 10% y el 15% al año.
Es
importante considerar la incidencia de la rotación en otras áreas u
ocupaciones particulares de la empresa
Cuando
estos fenómenos incluyen números considerables de empleados, la experiencia
que se ha obtenido dentro de la organización
en ocasiones anteriores puede servir como indicador para tomar acciones
que deben emprenderse, teniendo en cuenta, sin embargo, la aparición de
factores que pudieran sugerir la conveniencia de cambiar las prácticas del
pasado.
Un
componente fundamental de la planeación de recursos humanos es el pronóstico
de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de
la organización, la estimación de las necesidades futuras de la organización
en cuanto a los recursos humanos de acuerdo a los planes empresariales estratégicos
y las proyecciones de futuros niveles de actividad. Estas necesidades se
expresan tanto en el número de personas como en capacidades y experiencia
requeridas. Ya hemos visto cuando
hablamos e Causas de la Demanda que varios
factores organizacionales pueden influir en la demanda de recursos humanos al
igual que los factores externos como los ciclos económicos. Debe evaluarse
cualquier cambio en el conjunto de capacidades, o el requerimiento de nuevos
tipos de habilidad que surja de los cambios tecnológicos o de otra clase que se
hayan incorporado en el plan estratégico, de esta manera pueden realizarse los
planes de reclutamiento, capacitación, reentrenamiento y desarrollo de los
recursos humanos que va a necesitar la organización.
Con frecuencia el pronóstico es más un arte que una ciencia y proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una organización contribuye a este problema.
Existen 2 enfoques para el pronóstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.
Estos suponen el uso de técnicas estadísticas o matemáticas; son los enfoques que utilizan los teóricos y los planificadores profesionales. Por ejemplo, en el análisis de tendencia se realiza siguiendo varios pasos:
| se elige un factor
adecuado de negocios |
| se traza una
tendencia histórica del factor de negocios en relación con el número de
empleados |
| se calcula la relación
de productividad de los últimos 5 años por lo menos |
| se calcula la
demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios entre la relación
de productividad |
En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de pronóstico son menos estadísticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de una organización. En organizaciones grandes y pequeñas, los planificadores de recursos humanos quizá dependan de expertos que les ayuden a preparar pronósticos para anticipar los requerimientos de personal. Los pronósticos ejecutivos son opiniones de supervisores, jefes de departamento, expertos y otras personas respecto a las necesidades futuras de empleo de la organización.
En
la sección correspondiente a las técnicas y métodos de predicción y pronóstico
estudiaremos con un poco más de detalle las
diferentes técnicas de pronóstico utilizadas por las empresas para proyectar
la demanda.
Una vez que una organización ha pronosticado los requerimientos futuros de personal, a continuación debe determinar si dispone de la cantidad suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el análisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa.
Un análisis de la oferta interna se puede comenzar preparando organigramas, o sea representaciones gráficas de todos los puestos en la organización, más el número de personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo.
Se
estudian los movimientos en las proporciones, por ejemplo entre operarios y
funcionarios, para tener una guía de las tendencias e indicar dónde los
cambios futuros pueden acarrear problemas de oferta.
Se
trata de establecer los índices de retiros en las diferentes categorías de
empleados, para proyectar los requerimientos de reemplazos futuros. La
incidencia de retiros en las diferentes áreas y ocupaciones, y las razones de
los mismos. También se debe tomar en cuenta cualquier medida que se tome con el
fin de reducir la pérdida de recursos humanos.
La cantidad de horas disponibles en el futuro estará afectada por los cambios en el estándar de horas de trabajo, las políticas sobre horas extras, duración y programación de las vacaciones, los sistemas de turnos, la política de retiros y la política de empleos de tiempo parcial. También deben considerarse la repartición del trabajo, es decir, que un mismo empleo se reparta entre dos o más personas, por turnos (periodos de día y noche).
Las
promociones y reemplazos deben basarse en la proyección del rendimiento de los
programas de entrenamiento. La proyección del rendimiento deberá tomar en
cuenta los retiros normales durante el período de entrenamiento, de esta forma,
considerar el grado de aprendizaje para poder estimular al personal a quedarse
en diferentes áreas de trabajo a las que hasta ahora se había desempeñado.
Cuando una organización carece de oferta interna de empleados para promociones, o bien, cuando cubre posiciones de nivel básico, los gerentes deben considerar la oferta externa de trabajo.
El
crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de personal
determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El
crecimiento de la organización es el factor principal en la creación de
puestos de nivel básico, en especial en aquellas empresas que creen en la
promoción interna del personal.
El
número de vacantes en niveles diferentes al básico depende también del apoyo
que el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su
capacidad. Si no se alienta al personal a explotar sus capacidades es probable
que no se preparen adecuadamente para llenar las vacantes que se presenten. La
falta de personal con potencial para ser promovido refleja una deficiencia grave
en cualquier empresa.
El
éxito está en la localización de nuevos empleados del mercado de trabajo,
pero también de la habilidad de los especialistas en personal para llevar a
cabo esta importante tarea. Cuando las tasas de desempleo son altas, aún así
resulta difícil encontrar el personal idóneo para ciertas ocupaciones.
Por
lo general el desempleo de profesionales es mucho menor que el presentado en
relación con las áreas técnicas, aunque algunas de ellas son
significativamente menores, es por ello que no es fácil localizar a las
personas correctas para un cargo específico.
Las necesidades de personal pueden satisfacerse, independientemente de las tasas desempleo, atrayendo a la empresa empleados de otras empresas.
A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en la que se trabaja y las tendencias demográficas son elementos definitivos en los mercados laborales. Este dinamismo puede presentarse en hechos que afectan profundamente le futuro de una organización.
Los factores demográficos son un elemento que a largo plazo afecta la oferta de trabajo. Para aquellas empresas que preparan planes a largo plazo, estas tendencias son predecibles.
Los
indicadores demográficos de la mano de obra, que son perfiles estadísticos de
las características y la composición de la población activa adulta,
constituyen una valiosa ayuda para la planificación de recursos humanos, ya que
permiten a los directivos anticiparse y adaptarse a los excedentes o a la
insuficiencia de individuos con la calificación adecuada.
Gracias a los indicadores demográficos de la población en general, los mandos conocen por anticipado los valores y motivos de sus futuros empleados.
Los cambios demográficos han tendido una gran repercusión en los cambios dentro de la organización, donde se tiene un activo humano cada vez más diverso:
| Las mujeres continúan
incorporándose a la población activa en número s crecientes. |
| Las personas de
color representan una parte cada vez mayor de los recursos humanos. |
| Hay un desfase
importante entre el currículum académico de los trabajadores y las
exigencias ocupacionales. |
| El activo humano está
envejeciendo. |
Una
vez realizados los análisis externo e interno, y determinadas las áreas críticas,
fortalezas y debilidades de la organización y las oportunidades y amenazas del
ambiente externo, y las brechas
entre lo proyectado y lo real, se fijan las metas de recursos humanos, por
ejemplo que se necesita para atender los cambios tecnológicos importantes,
necesidades de capacitación, el exceso de personal, el alto índice de rotación,
retiros o jubilaciones, etc.
Una
vez evaluadas la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que se
requiera proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo
excede la demanda de la empresa, existe exceso
en la oferta de recursos humanos. La mayor parte de las organizaciones
responde a este problema con el congelamiento de contrataciones, impidiendo que
el departamento de personal llene las vacantes disponibles mediante
contrataciones externas, procediéndose a una política de reubicaciones. El
proceso normal de abandono de la empresa por enfermedades, jubilaciones, etc.,
corrigen estos problemas.
Si
la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organización,
existe insuficiencia en la oferta de
recursos humanos.
En
cuanto a las acciones a corto plazo, estas son más flexibles puesto que se
recurren a los recursos externos para localizar nuevos empleados.
A
largo plazo, los planes también pueden ser flexibles conduciendo a los
empleados a que se desarrollen el conocimiento, la experiencia y las habilidades
que permitan su promoción a través de la capacitación.
Es
de acuerdo a estos ajustes, según el caso que se presente, que la organización
debe escoger aquella estrategia que sea más efectiva con relación a la
planificación de los recursos humanos, pues el plan de recursos humanos es la
pieza fundamental del sistema de información de recursos humanos de la
organización.
Existen
diferentes estrategias que se pueden adoptar cuando se gestionan estratégicamente
los recursos humanos, estas son:
Se
incluyen en esta, los procesos de reclutamiento, selección, contratación y
desafectación.
| Estrategia de
Reclutamiento Interno o Selección:
Cuando el puesto vacante se cubre mediante los recursos disponibles en la
organización. Produce cambios horizontales y verticales en la organización.
Es motivante para el personal porque implica procesos de rotación y promoción
e implica menor costo. |
| Estrategia de
Reclutamiento Externo: Cuando las
necesidades de recursos humanos se satisfacen acudiendo al mercado externo
de trabajo ya sea por insuficiencia de personal interno para cubrir el
puesto o por que los costos de acudir al mercado externo son menores. |
| Estrategia de
Contrataciones Fijas o Eventuales: Cuando se incorpora personal eventual mediante contratos fijos y de
duración determinada. Principalmente cuando la producción es variable y
temporal, lo que hace necesario contratar personal solamente para las épocas
pico, por ejemplo cosecha y/o siembra. |
Llamadas
también de retribución, y se refieren principalmente a la compensación
monetaria por el trabajo. Las diferentes opciones al respecto muestran las políticas
salariales de la empresa respecto a sus competidores.
| Estrategia de
Liderazgo: Cuando la empresa
decide tener los mayores niveles de salario respecto a la competencia. Puede
ser líder en el sector de la industria, en el ámbito local o regional, en
todas las categorías o solamente en aquellas que considere relevantes.
Esta estrategia tiene consecuencias importantes respecto a la
adquisición y retención del personal. |
| Estrategia de
Retribuciones Mínimas:
Completamente contraria a la anterior. La retribución tiene los niveles más
bajos del mercado. Puede
utilizarse cuando se busca disminución de costos por contracción de la
demanda o porque la calidad del producto o servicio no sea un factor
relevante y el personal tenga un papel secundario. |
| Estrategia de
Seguimiento de Mercado: Se
retribuye a los empleados en función del promedio del mercado. Esta
estrategia no genera grandes rotaciones de personal. |
| Estrategia
Mecanicista: La compensación es
uniforme en todos los niveles de la organización y se basa en el puesto de
trabajo y no en el individuo. |
| Estrategia Orgánica: Opuesta a la anterior y donde la
retribución se basa principalmente en el individuo, es muy subjetiva. |
Dependiendo
de la estrategia general, que puede requerir en unos casos innovación y
creatividad y en otros conocimientos específicos, son dos las estrategias que
podemos adoptar dependiendo de la organización, del sector de competencia y de
la actividad del puesto.
| Estrategia de
Formación Especifica: Cuando el
dominio de un área o sector de actividad es prioritario para
la competitividad de la organización se buscan conocimientos y
habilidades específicas. |
| Estrategia de
Formación Polivalente: Cuando la
variabilidad y adaptación a los cambios es un factor importante en la
competitividad de la empresa, donde se necesita gente multiuso y de fácil
adaptabilidad. |
Se
refiere a la valoración del personal y como se realiza la evaluación del
desempeño.
 | Estrategia
Basada en el Comportamiento: Se
valoran actitudes, grado de integración, cooperación y participación.
Muy subjetiva. |
| Estrategia
Basada en Resultados: Se miden
resultados. Es objetiva y de fácil aplicación. |
| Estrategia
Mixta: Es una combinación de
las dos anteriores. |
En
Función de las Estrategias Seleccionadas y dependiendo de las circunstancias, los principales planes
que debe adoptar la empresa en el caso de los recursos humanos son:
El
cual establecerá:
| Las cantidades y los tipos de personas requeridos y
cuándo se van a necesitar. |
| Todo problema especial de oferta y la forma en que
ha de manejarse el programa de reclutamiento. |
El
cual mostrará:
| La cantidad de entrenadores o de aprendices
requeridos y el programa para reclutarlos o entrenarlos. |
| La cantidad de empleados que necesitan entrenamiento
o reentrenamiento, y el programa de entrenamiento. |
| Los nuevos cursos que se van a desarrollar o los
cambios que se van a introducir en los existentes. |
El
cual describirá las acciones requeridas para reducir la pérdida evitable de
personal, en los siguientes frentes:
| Problemas salariales: incremento de los niveles salariales para que sean competitivos: mejoramiento de las estructuras salariales para eliminar desigualdades; cambios en los sistemas de pagos para reducir las grandes fluctuaciones; introducción de procedimientos para relacionar más explícitamente la remuneración con el esfuerzo o el desempeño; |
| Empleados que se retiran para avanzar en su carrera:
oferta de mejores oportunidades de carrera asegurándose de que los
empleados sean conscientes de ellas; extensión de las oportunidades de
entrenamiento; adopción y puesta en práctica de políticas de promoción
desde adentro e introducción de procedimientos de promoción más sistemáticos
y equitativos; selección deliberada de empleados que probablemente no
aspiren a ascender mucho más arriba de su cargo inicial; |
| Empleados que se van debido a conflictos: introducción de procedimientos más efectivos de consulta, participación y manejo de las quejas; mejoramiento de las comunicaciones por medios tales como la instrucción de equipos, empleando las técnicas de solución de conflictos y creación de equipos que se usan en programas de desarrollo organizacional; reorganización del trabajo y de la disposición de las oficinas o de los talleres para aumentar la cohesión del grupo: educación y entrenamiento de la gerencia en métodos para mejorar sus relaciones con los empleados; |
| La crisis de inducción: mejorar los procedimientos
de reclutamiento y selección para asegurar que los requerimientos del
trabajo sean especificados con exactitud y que las personas seleccionadas
concuerden con la especificación; asegurar que a los candidatos se les dé
una visión realista del empleo, el salario y las condiciones de trabajo:
desarrollar mejores programas de inducción y entrenamiento inicial; |
| Escasez de fuerza laboral: mejorar el reclutamiento.
la selección y el entrenamiento del personal requerido; introducir mejores
métodos de planeación y programación del trabajo para suavizar los
recargos; |
| Cambios en los requerimientos laborales: asegurar
que los procedimientos de selección y promoción hagan concordar las
capacidades de los individuos con las exigencias del puesto; dar el
entrenamiento o los períodos de ajuste adecuados cuando cambien las
condiciones de trabajo; adaptar los sistemas de pago coherentes con las
estrategias a adoptarse. |
| Pérdidas de empleados nuevos inestables: tener más
cuidado para evitar el reclutamiento de individuos inestables, analizando
las características de los aspirantes que puedan generar inestabilidad y
empleando este análisis para filtrar los resultados. |
El cual establecerá los programas de transferencia o reentrenamiento de los empleados existentes.
El
cual indicará:
| La medida en que el desgaste natural puede absorber los excesos de personal, que obviamente es el método más deseable; |
| quién, dónde y cuándo va a sobrar; |
| las posibilidades de estimular el retiro voluntario
y los alicientes que es necesario ofrecer; |
| los planes de reeducación o reentrenamiento, en caso de que el plan de redesarrollo no haya cubierto esto; |
| los pasos que deberán darse para ayudar al personal excedente a encontrar nuevo empleo; |
| la política para declarar los despidos y para pagar
indemnizaciones; |
| el programa de consulta con los sindicatos o las
asociaciones de empleados y para informar a los afectados. |
Los planes de fuerza de trabajo deben constituir la base para asegurar que se consiga lo que se quiere en materia de personal y poder anticiparse, en lugar de tener que reaccionar simplemente a los problemas de exceso o déficit. Pero la preocupación por los recursos humanos no se limita a conseguir y retener personal, sino que se extiende a la necesidad de controlar que se emplee de tal manera que conduzca a incrementar la productividad y evitar el desperdicio o el exceso de trabajadores en una misma ocupación.
El
presupuesto básico es un enunciado cuantitativo del número de empleados
requerido de acuerdo con niveles de producción y actividad presupuestados. Este
enunciado cuantitativo se traduce en un presupuesto de costos, que es producto
del número de personas empleadas y su remuneración durante el año fiscal.
Los
métodos empleados para preparar el presupuesto son similares a los utilizados
para producir los planes de recursos humanos, o sea: juicio de la gerencia, análisis
de la tendencia de las proporciones, estudio del trabajo (el mejor, siempre que
sea factible) o los modelos matemáticos. A continuación se trata la manera de
abordar el presupuesto para las diferentes categorías de personal.
Cuando
existe un estimado de ventas o un programa de producción detallado, la cantidad
de mano de obra directa dependerá del volumen de producción presupuestado en
cada centro de costos, traducido de unidades de producto a horas planeadas,
mediante la aplicación del estándar de horas por unidad, cuando se tiene. Si
no se puede contar con un cálculo del estándar de horas, es necesario adoptar
un método más subjetivo y menos deseable, basado en la experiencia pasada y en
el juicio crítico. Si hay un programa de incentivo que esté operando, la
proyección debe tener en cuenta los niveles de desempeño previstos; así
mismo, debe dar margen para ausentismo y enfermedad.
Si
el ritmo de su producción está determinado por máquinas o procesos, primero
tendrá que calcular las horas máquina o proceso correspondientes a la cada área
de producción presupuestada. Si puede acometerse producción extra
prescindiendo de las máquinas o de la capacidad de la línea de producción,
los estándares actuales de trabajo directo indicarán cuántos trabajadores
extras se van a necesitar. De todos modos. uno debe someter esos estándares a
un cuidadoso examen para ver si pueden elevarse. Caso en el cual la decisión
siempre dependerá de que se logre persuadir al sindicato de aceptar el cambio,
cosa que no sería muy fácil. Si se necesita capacidad extra, deben evaluarse
las formas alternativas de cumplir las metas de producción: por ejemplo, horas
extras, turnos adicionales, trabajo nocturno, subcontratación. Los costos de
estas alternativas deben evaluarse con respecto al costo de invertir en una
nueva planta o en una nueva línea de producción, y al retomo que esa inversión
produciría.
La
mano de obra indirecta de un departamento de producción, que usualmente se
incluye en el presupuesto de gastos directos del mismo, tiende a variar con la
producción total del departamento y no con la de los centros de costos
particulares que haya en él. La fuerza laboral indirecta es difícil de medir y
generalmente no se cuenta con estándares de trabajo. Es más, los quehaceres de
los trabajadores indirectos a menudo son impredecibles o irregulares. En
consecuencia., suele asignársele a un departamento un determinado número de
ese tipo de trabajadores, dejando en manos del gerente de ese departamento y de
su supervisor la responsabilidad de
mantenerlos totalmente ocupados. Esto es evidentemente indeseable.
El
exceso de personal en las oficinas es cosa corriente. Los consultores
gerenciales que se especializan en la medición del trabajo de oficina casi
pueden garantizar que es posible reducir este tipo de personal en un 15% ó más,
sin que se afecte el rendimiento ni la calidad. Las razones de esto son bastante
obvias e incluyen:
| Falta de estándares en los cuales basar las
proyecciones de recursos humanos. |
| Enganche de personal para atender los recargos de
trabajo en lugar de tomar medidas para eliminarlos o bien para responder a
ellos con trabajo adicional por medios distintos al de contratar
funcionarios adicionales. |
| Ansiedad por contratar personal antes del momento en
que realmente se necesita. |
| Papeleos excesivamente elaborados. |
| Sistemas de documentación descoordinados que
conducen a la duplicación de trabajo. |
| Procedimientos inútiles o ineficientes. |
| Supervisión inefectiva. |
| Personal mal entrenado. |
Estos problemas son suficientemente comunes en la mayoría de las organizaciones, como para alertarlo a uno de la necesidad de tener mayor cuidado de exigir justificaciones para los niveles existentes de oficinistas, así como las razones para querer más.
Esta
es el área donde es más difícil producir presupuestos satisfactorios. Es un
ajunto que depende muchísimo del juicio crítico, especialmente en los
departamentos técnicos y financieros. El análisis de tendencia de las
proporciones rara vez resulta útil. El exceso de personal puede darse por
cualquiera de las razones mencionadas con respecto a los oficinistas, y por otra
serie de factores:
| Definiciones imprecisas del objetivo por alcanzar
por área funcional, departamento o individuo. |
| Estructuras organizacionales deficientes que crean demasiados niveles intermedios de gerencia y supervisión, cada uno de los cuales genera sus propios requerimientos de personal adicional, así como trabajo de producción para otros. |
|
La
multiplicación de departamentos recargados de
personal en la sede principal, que también tienden a crear trabajo
innecesario para ellos mismos y para otros. |
| La tendencia de algunos gerentes a construir
imperios, bien sea por la convicción genuina, aunque errónea, de que su
función necesita expandirse, o como medio para acrecentar su propio
prestigio. |
Estas
tendencias sólo pueden controlarse sometiendo cada cargo gerencial y cada
actividad de respaldo o servicio a un examen riguroso, para asegurar, no sólo
que el personal adicional sea plenamente justificado, sino también que la
existencia permanente de la estructura actual, e incluso la propia área
funcional sea necesaria. No existe un método fácil de lograr tal cosa: todo lo
que uno puede hacer es preguntar sobre lo que se hace, por qué se hace, qué
resultados se logran y en qué contribuye la actividad a la organización.
Finalmente, debe preguntar si el trabajo podría hacerse de otra forma, con
menos gente, por medio de otro departamento, o definitivamente no, sin que se
produzcan efectos negativos para la compañía.
El
presupuesto de recursos humanos no debe ser simplemente un mecanismo que le
permita a uno controlar la cantidad de personas que se empleen. También debe
proporcionarle información esencial para la planeación del reclutamiento o la
preparación de programas para reducir la cantidad de trabajadores.
Los
planes de reclutamiento deben tener como fin minimizar los costos de enganche de
personal y, así mismo, conseguirlo en la cantidad y calidad requeridas. Los
anuncios pueden programarse para aprovechar tarifas de descuento, y puede
hacerse el esfuerzo de eliminar los recargos de trabajo en el programa para
evitar incrementar los costos de dotar de recursos humanos al departamento de
personal.
Los planes para reducir el personal deben hacerse con la mayor anticipación posible, de tal manera que puedan congelarse los reclutamientos y la reducción se logre por desgaste natural.
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