LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES
¿Por qué, en la competencia internacional, algunos países triunfan y otros
fracasan? Quizá sea ésta en la economía, la pregunta formulada con mayor
frecuencia en nuestros tiempos. En todas las naciones, la competitividad se ha
convertido en una de las preocupaciones centrales del gobierno y la industria.
Los Estados Unidos proporcionan un ejemplo muy claro: cada vez se debate
más en público sobre el éxito económico, manifiestamente superior, de
otras naciones en materia comercial. Pero este intenso debate sobre la
competitividad también tiene lugar en los países "modelos del
éxito" como Japón y la República de Corea. Países socialistas como
la Unión Soviética y otros de Europa oriental y de Asia se formulan la
misma pregunta a medida que revalúan a fondo sus sistemas económicos.
Aun cuando se formule con frecuencia, resulta una pregunta equivocada si
tiene por finalidad poner a la vista los cimientos de la prosperidad
económica de las empresas y las naciones. En vez de ello debe enfocarse otro
tema, mucho más preciso: ¿por qué un país se convierte en centro donde
convergen competidores que triunfan internacionalmente en tal o cual
industria?
No escasean las explicaciones sobre por qué algunas naciones son
competitivas y otras no. Hay quienes consideran la competitividad nacional como
un fenómeno macroeconómico, movido por factores variables como los tipos de
cambio, las tasas de interés y los déficit gubernamentales. En todo caso,
ciertas naciones han disfrutado de un nivel de vida en rápido ascenso a pesar
del déficit presupuestario (Japón, Italia y Corea); a pesar de que han visto
subir la cotización de su moneda (República Federal de Alemania y Suiza) o a
pesar de haber sostenido altas tasas de interés (Italia y Corea).
Otros sostienen que la competitividad está en función de la mano de obra
barata y abundante. Sin embargo, naciones como Alemania, Suiza y Suecia han
prosperado no obstante los salarios elevados y los largos periodos en que
escasea la mano de obra. Las empresas japonesas han triunfado a nivel
internacional en muchas industrias solo después de sustituir a muchos
trabajadores recurriendo a la automatización. La capacidad para competir, a
pesar de los salarios altos, representa al parecer una meta nacional mucho
más deseable.
Según otro punto de vista, la competitividad depende de la abundancia de
recursos naturales. No obstante, en épocas recientes las naciones que
mayores éxitos han logrado en el comercio (entre ellas Alemania, Japón,
Suiza, Italia y Corea) son países con recursos naturales limitados que
necesitan importar la mayor parte de sus materias primas. Más aun, en
países como Corea, el Reino Unido y Alemania, las regiones pobres en
recursos naturales son las que están prosperando.
En épocas más recientes, muchos sostienen que en la competitividad influye
sobremanera la política gubernamental. Este punto de vista considera que se
cuenta con las llaves del éxito internacional cuando se da preferencia a
ciertas industrias en cuanto a desarrollo, protección, promoción de
exportaciones y subsidios. Y se aducen como pruebas estudios sobre unas cuantas
naciones (en especial Japón y Corea) y sobre unas cuantas industrias grandes y
afamadas como la automovilística, la siderúrgica, la de construcción de
buques y la de los semiconductores.
Sin embargo, ese papel decisivo de la política gubernamental en lo
relativo a la competitividad no se ve confirmado cuando se estudian los hechos
con mayor amplitud. Muchos observadores consideran que la política
gubernamental en cuanto a la industria, por ejemplo en Italia, ha resultado
ineficaz en buena parte de la posguerra, aun cuando las exportaciones
italianas hayan experimentado un aumento sólo superado por las japonesas,
conjuntamente con un nivel de vida en rápido ascenso.
Una última explicación popular en materia de competitividad nacional se
halla en la diferencia de los procedimientos administrativos, incluidas las
relaciones entre los trabajadores y la empresa. El sistema administrativo
japonés fue especialmente encomiado en los 80 y otro tanto ocurrió con el
sistema estadounidense en los 50 y los 60. El problema inherente a esta
explicación, por lo demás, es que cada industria requiere un enfoque
administrativo diferente. Lo que se encomia como buen procedimiento
administrativo en una industria puede ser desastroso en otra.
Las numerosas y contradictorias explicaciones sobre la competitividad
subrayan un problema aún más fundamental. En primer lugar, ¿qué es, en todo
rigor, una nación competitiva ? ¿Es una donde cada empresa o industria
disfrutan de la competitividad? De ser así, ni un solo país se acercaría a
esta clasificación.
¿Es "competitivo" el país con un gran saldo comercial
positivo? Suiza tiene una balanza comercial más o menos equilibrada e
Italia padece de un déficit crónico: no obstante, ambas naciones registran
un marcado incremento del ingreso nacional. ¿Es "competitivo" el
país que logra crear empleos? Por supuesto, esta capacidad es importante,
pero los tipos de trabajo -y no meramente el que los ciudadanos tengan
empleo con sueldos bajos- parecen aún más significativos para el ingreso
nacional. Con salarios bajos se tiene mano de obra barata, pero esto dista
mucho de ofrecer un atractivo modelo industrial.
El principal objetivo económico de una nación consiste en crear para sus
ciudadanos un nivel de vida elevado y en ascenso. La capacidad para lograrlo no
depende de la "competitividad", concepto amorfo, sino de la
productividad con la que se aprovechan los recursos de una nación: el capital y
el trabajo. La productividad es el valor del rendimiento de una unidad de mano
de obra o de capital. Depende, a la vez, de la calidad y de las características
de los productos (las cuales determinan los precios que se pueden asignar) y de
la eficiencia con que se manufacturan.
La productividad es, a la larga, el determinante primordial del nivel de
vida de un país y del ingreso nacional por habitante. La productividad de los
recursos humanos determina los salarios y la productividad proveniente del
capital determina los beneficios que obtiene para los propietarios del mismo.
Incremento de la Productividad y Comercio Internacional
Para el crecimiento sostenido de la productividad se requiere una economía
que continuamente se supere a sí misma. Por vía de ejemplo, durante muchos
decenios Alemania ha disfrutado de ascendente productividad porque sus empresas
han logrado manufacturar productos más y más diferenciados e introducir una
mayor automatización que, a su vez, eleva la productividad del trabajador. Las
empresas de una nación deben también desarrollar la capacidad necesaria para
competir en nuevos y complicados sectores industriales, donde por lo general la
productividad es mayor. Así se utilizan recursos humanos liberados durante el
proceso que incrementan la productividad de sectores donde ya se estaba
trabajando.
El comercio internacional permite a una nación aumentar su productividad
eliminando para ello la necesidad de producir todos los bienes y servicios
dentro de la misma nación. Así; un país puede especializarse en las
industrias y en los sectores donde sus empresas son relativamente más
productivas e importar artículos y servicios en los cuales sus compañías
son menos productivas que las de los competidores extranjeros. Las
importaciones y las exportaciones son, por consiguiente, partes integrantes
del aumento de la productividad.
Ninguna nación puede ser competitiva en todo, ni ser exportadora de todo,
sin más ni más. Necesariamente tiene límites en un país el acervo de los
recursos humanos y de otro tipo. Lo ideal es que esos recursos se desarrollen
en las aplicaciones más productivas. El triunfo de las exportaciones de las
industrias con ventaja competitiva elevará el costo de la mano de obra, de
los insumos y del dinero en el país, lo cual hará perder competitividad a
otras industrias. En Alemania, Suecia y Suiza, por ejemplo, este proceso
llevó a la contracción de la industria del vestido a compañías
pertenecientes a sectores especializados que pueden mantener sueldos muy
elevados.
Ciertas posiciones dentro del mercado, en el seno de algunos sectores e
industrias, necesariamente deberán perderse a fin de que la economía progrese.
Recurrir a los subsidios, al patrocinio o a otras formas de intervención para
sostener esas industrias sólo servirá para disminuir el ritmo ascendente de la
economía y limitar a la larga el nivel de vida del país.
Si bien el comercio y la inversión internacionales pueden mejorar mucho la
productividad nacional, también pueden amenazarla. Esto se debe a que al
enfrentarse a la competencia internacional se crea para cada industria un
estándar absoluto de productividad en comparación con otras industrias
dentro de la misma economía nacional. La industria automovilística
estadounidense, pongamos por caso, produce más por "hora-hombre" (y
con mejor paga) que muchas otras industrias norteamericanas, pero los Estados
Unidos han registrado un déficit comercial cada vez mayor (y la consiguiente
pérdida de empleos muy bien remunerados) en el ramo automovilístico porque
el nivel de productividad en la industria alemana y en la japonesa es aún
mayor.
Por lo tanto, explicar la "competitividad" a nivel nacional es
responder a una pregunta mal planteada. En vez de eso debemos comprender los
determinantes de la productividad y la tasa de crecimiento de la productividad.
Para encontrar respuestas debemos concentrar la atención no en el conjunto de
la economía, sino en industrias y sectores industriales específicos. Los
recursos humanos más decisivos en la competencia internacional moderna, por
ejemplo, llegan a niveles elevados de especialización en actividades
específicas. No son el resultado del sistema educativo general de un país,
sino de un proceso íntimamente relacionado con la competencia en el seno de
determinadas industrias.
El resultado de millares de contiendas por obtener la ventaja
competitiva, enfrentándose a rivales extranjeros en sectores e industrias
específicos en los cuales se crean y mejoran productos y procedimientos, es
lo que sostiene el proceso de elevación de la productividad nacional
descrito antes.
Cuando se observa de cerca cualquier economía nacional se perciben
diferencias notables, de país a país, en cuanto al éxito competitivo. La
ventaja internacional a menudo se concentra en industrias netamente definidas e
incluso en sectores específicos de una industria. Las exportaciones alemanas de
automóviles se inclinan mucho hacia los autos de gran potencia, en tanto que
las exportaciones coreanas en este ramo se reducen a los vehículos compactos o
semi-compactos.
Más aún, en muchas industrias -y especialmente en sectores bien definidos
de éstas- los competidores con ventajas competitivas verdaderamente
internacionales tienen en unos cuantos países su centro principal de
operaciones. Las industrias nacionales de mayor éxito están integradas por
grupos de compañías, no por empresas aisladas. Los compradores principales a
nivel internacional con frecuencia no sólo están ubicados en el mismo país,
sino que a menudo en la misma ciudad o en la misma región del país. La
posición nacional de las industrias es por lo general estable de manera
impresionante y se extiende a lo largo de muchos decenios.
El Papel de las Naciones
Los países triunfan en la industria si sus circunstancias nacionales
proporcionan un ambiente que apoye el mejoramiento y la innovación. Para crear
ventaja se requiere de perspicacia a fin de absorber las nuevas formas de
competir, estar dispuesto a arriesgarse e invertir para qué dé resultado el
riesgo que se aceptó. Los países triunfan cuando las circunstancias locales
impulsan a las compañías a adoptar esas estrategias a tiempo y con dinamismo.
Los países triunfan en industrias cuando las ventajas de su centro de
operaciones subsisten en otras naciones y cuando sus innovaciones y mejoras
prevén las necesidades del mercado internacional. Cuando se compite
internacionalmente el éxito exige que las empresas transformen sus posiciones
nacionales en posiciones internacionales.
¿Por qué un país triunfa a nivel internacional en una determinada
industria? La respuesta se halla en cuatro amplias características nacionales
que dan forma al ambiente en el cual compiten las empresas locales:
1.- Situación de los factores. La posición del país en cuanto a
factores de producción, como mano de obra especializada o infraestructura,
necesarios para competir en determinada industria.
2.- Condiciones de la demanda. Es decir, el tipo de demanda
nacional de los productos o servicios de una industria.
3.- Industrias correlativas o coadyuvantes. La presencia o
ausencia en el país de industrias proveedoras e industrias correlacionadas
competitivas a nivel internacional.
4.- Estrategia de la empresa, estructura y competencia. Las
condiciones nacionales que rigen la creación, organización y
administración de las compañías y las modalidades de la competencia a
nivel nacional.
Las empresas logran ventaja competitiva cuando la casa matriz permite y apoya
la más rápida acumulación de activos y técnicas. Las empresas logran ventaja
competitiva en industrias donde la casa matriz les permite contar con muy buena
información, actualización y hay perspicacia sobre lo que un producto y su
procesamiento necesitan. Las empresas logran ventaja competitiva cuando los
objetivos de propietarios, administradores y empleados apoyan una intensa
dedicación y una inversión sostenida. Por último, los países triunfan en
determinadas industrias porque su ambiente nacional es en verdad dinámico y
desafiante y porque estimula y anima a las empresas a mejorar y ampliar sus
ventajas a largo plazo.
Los países con mayores probabilidades de triunfar en industrias o sectores
industriales son aquellos donde el "diamante" nacional, término con
el cual me refiero a los determinantes como sistema, es más favorable. El
"diamante" es un sistema donde existen refuerzos mutuos. El efecto
de un determinante depende del estado de los demás. La presencia de
compradores de gusto exigente no se convierte en productos mejorados a menos
que la calidad de los recursos humanos sea suficiente para obrar y satisfacer
esas necesidades. La debilidad de cualquiera de los determinantes reduce las
posibilidades de una industria para perfeccionarse y progresar. Las ventajas
concernientes a un determinante pueden crear ventajas en los demás o
mejorías.
La ventaja competitiva basada sólo en uno o dos determinantes es posible en
la industria antes es posible en industrias que dependen de los recursos
naturales o en industrias que no requieren tecnología complicada o gran
especialización. Sin embargo, esa ventaja por lo general resulta insostenible
porque, como cambia rápidamente, los competidores que pertenecen al plano
internacional pueden evitarla sin dificultad. Las ventajas en cualquiera de las
facetas del "diamante" son necesarias para alcanzar y sostener el
éxito competitivo en las industrias donde hacen falta grandes conocimientos,
las cuales constituyen la espina dorsal de las economías avanzadas.
La historia política y social influye en la pericia que se va acumulando
en una nación y en la estructura institucional en cuyo seno opera la
competencia. Estos aspectos de una nación -algunos los denominan culturales-
no pueden separarse de los resultados económicos. Asimismo, los
"factores culturales" están., si se les observa de cerca,
entrelazados con los factores económicos.
Los factores culturales son importantes dado que modelan el ambiente donde
actúan las empresas, las cuales operan a través de los determinantes, no
aislándose de ellos. Tales influencias son importantes para la ventaja
competitiva porque cambian lentamente y es difícil que los forasteros las
aprovechen o las imiten.
Dos variables adicionales -el azar y el gobierno- pueden influir de manera
considerable en el sistema nacional y son necesarias para completar la
teoría. Los sucesos fortuitos son desarrollados ajenos al control de las
empresas (y casi siempre al del gobierno del país), entre los cuales pueden
contarse los inventos genuinos, los adelantos súbitos en tecnologías
básicas, las guerras, los acontecimientos políticos de otros países y los
cambios considerables de la demanda en los mercados extranjero. Crean
interrupciones que pueden desbloquear o remodelar la estructura de la
industria y proporcionar la oportunidad para que las empresas de una nación
tomen el lugar de otra nación.
El gobierno, en todos los niveles, puede mejorar o disminuir la ventaja
nacional. La política antimonopolista afecta la competencia nacional. Los
reglamentos pueden modificar las condiciones de la demanda nacional. Las
inversiones en el ramo educativo pueden cambiar la situación de los factores.
Las compras realizadas por el gobierno pueden estimular industrias
correlacionadas y que se ayudan mutuamente. Por lo demás, las políticas
puestas en práctica sin considerar cómo van a influir en todo el sistema de
determinantes, lo mismo pueden socavar que fortalecer la ventaja nacional.
Estrategia de la Empresa
Con todo, por muy favorable que sean las circunstancias nacionales, una
empresa no tiene garantizado el éxito. En el mismo país, algunas compañías
prosperan y otras fracasan. Aun cuando los Estados Unidos ocupen el primer
lugar en computadoras y las compañías IBM, Digital y Gray, por ejemplo,
hayan logrado estupendos resultados, infinidad de empresas norteamericanas en
el ramo de la computación han fracasado o desaparecido.
Las fuentes más importantes de la ventaja nacional deben buscarse y
aprovecharse diligentemente (situación diferente a la de los costos bajos que
se logran operando sencillamente a nivel nacional). Las compañías de éxito
internacional no son espectadoras pasivas en el proceso de crear ventaja
competitiva. Están atrapadas en un proceso interminable de búsqueda de nuevas
ventajas y de lucha para protegerlas de sus competidoras.
La actividad requerida para crear y sostener la ventaja competitiva a nivel
internacional encierra desafíos y a menudo puede ser profundamente
desagradable. Hay otras formas de obtener utilidades, como el apoyo
gubernamental, colocarse atinadamente en el mercado sosteniendo bajo el nivel
de la inversión y mantenerse apartado de las industrias de calibre
internacional.
Mi estudio propuso la consideración de detalle de la historia de bastante
más de un centenar de industrias. Las estrategias particulares aplicadas por
las compañías triunfadoras eran diferentes desde cualquier punto de vista. No
obstante, cada empresa (y cada industria nacional) que disfrutó en forma
sostenida de una ventaja competitiva manifestó ciertas modalidades de conductas
subyacentes.
1.- La ventaja competitiva nace fundamentalmente del mejoramiento, de la
innovación y del cambio. Las empresas aventajan a sus rivales
internacionales porque caen en la cuenta de nuevos métodos para competir o
encuentran nuevos y mejores medios para luchar dentro de los antiguos
lineamientos. Sony es la compañía que por primera vez empleó transistores
en los radios. Boeing fue pionera en el concepto de toda una línea de aviones
basada en diseños similares y fue la primera que, dentro de la industria
aeronáutica, compitió con dinamismo a nivel mundial. Prácticamente, en la
historia de todas las compañías que se han distinguido mundialmente se
encuentran esa previsión y esos logros.
La innovación, en términos estratégicos, se define en un sentido muy
amplio. Incluye, además de las tecnologías nuevas, métodos nuevos o maneras
de hacer las cosas que a veces parecen bastante comunes. La innovación puede
manifestarse en el diseño de un producto nuevo, en la manera de enfocar el
mercado, o en un modo nuevo de capacitar y organizar.
Algunas innovaciones crean ventajas competitivas cuando una compañía se
da cuenta de algo enteramente nuevo que necesitan los compradores, o que
sirve a un sector del mercado al que no han prestado atención los
competidores. Un ejemplo: las firmas japonesas lograron ventajas en muchas
industrias dando gran importancia a una amplia variedad de artículos
pequeños, compactos, de menor potencia, que los competidores extranjeros
habían desdeñado por considerarlos menos importantes o menos lucrativos.
Asimismo, innovaciones que proporcionan una ventaja competitiva se basan a
menudo en métodos o tecnologías nuevos que convierten en obsoletos los activos
existentes y las instalaciones. Hay competidores que no responden a esta
situación porque temen que en forma prematura sus inversiones anteriores
pierdan actualidad.
2.- La ventaja competitiva abarca todo el sistema de valores. El
sistema de valores es el conjunto de actividades que intervienen en la
creación y uso de un producto. El intercambio cercano y constante con los
proveedores, los canales de distribución y los compradores es parte integral
del proceso que crea y mantiene la ventaja. La ventaja competitiva a menudo
proviene de que se percibieron nuevas formas de configurar y manejar todo el
sistema de valores. Un buen ejemplo de lo anterior se encuentra en la
compañía italiana Benetton, dedicada a la industria del vestido. De punta a
punta del sistema de valores, Benetton diseñó y recombinó actividades para
reducir al mínimo el inventario, asegurar una entrega expedita y poder dar
respuesta rápida a las corrientes de moda.
Así, por vía de ejemplo, las prendas de ropa se manufacturan
primeramente y sólo después se tiñen para dar tiempo a que se afirmen
los gustos en materia de colores. A fin de controlar las existencias y
acelerar la entrega, los comerciantes al por menor sólo pueden pedir
surtidos fijos de mercancía. A diversas tiendas que venden al por menor
se les ha otorgado la concesión que les permite enfocar diferentes
sectores del mercado, incluido el de artículos para niños.
3.- La ventaja competitiva sólo se sostiene con un mejoramiento
incesante. Hay pocas ventajas competitivas que no puedan imitarse. Las
empresas coreanas han igualado la habilidad de las japonesas para fabricar en
serie televisores ordinarios de color y videograbadoras. Hay compañías
brasileñas con tecnología y diseños comparables a los italianos en el ramo
de calzado de cuero.
Empresas (e industrias nacionales) que permanecen estacionarias a la larga
son superadas por los competidores. Algunas veces, posiciones competitivas
bien fortificadas logran sostenerse durante años o decenios después de que
dejaron de hacerse mejoras por la mera fuerza de ventajas anteriores, tales
como sólidas relaciones con la clientela, economías de escala en las
tecnologías en uso y la lealtad de los canales de distribución.
Sin embargo, competidores más dinámicos tarde o temprano dan con una
forma de esquivar estas ventajas cuando descubren una manera mejor o más
barata de hacer las cosas. Por ejemplo, en el renglón de las
maquinarias-herramienta las empresas británicas y después las
estadounidenses perdieron en un decenio posiciones que databan de casi un
siglo cuando los competidores extranjeros utilizaron la nueva tecnología
computarizada.
Ventajas competitivas más duraderas por lo general dependen de la
posesión de recursos humanos de alta calidad y de la competencia técnica
interna. Exigen inversiones progresivas en técnicas y activos
especializados, además de cambio ininterrumpido. Por estas razones, las
estrategias que implican gran calidad de los productos, características
nuevas, servicio inmejorable y una corriente de innovaciones en los nuevos
productos, por lo general se sostienen de mejor manera que las estrategias
que se basan en los costos. Estas últimas las pueden duplicar los
competidores si adquieren las instalaciones y el equipo más modernos.
La ventaja, una vez obtenida, sólo se conserva mediante la búsqueda
incesante de formas diferentes y mejores de hacer las cosas, y mediante
modificaciones continuas en el proceder de la empresa dentro de un
contexto de estrategia general. No obstante, la necesidad de introducir
continuas innovaciones va en dirección contraria a la de las normas
organizativas en la mayor parte de las empresas. Las compañías prefieren
no cambiar.
Rara vez cambian las compañías espontáneamente; el ambiente las mueve
y las obliga a cambiar. Una empresa tiene que exponerse a presiones y
estímulos externos que motivan y guían la necesidad de actuar. Debe crear
el impulso que conduce al cambio.
Una de las dificultades de la innovación es que quienes actúan como
catalizadores de la innovación a menudo son "forasteros" no
relacionados con la empresa, la industria, la estructura social
establecida o cuyos centros de operaciones están ubicados en otros
países. Estos forasteros ni están ligados a estrategias de épocas
anteriores ni se preocupan por el trastorno de la industria o de las
normas sociales.
La forma en que una compañía y sus dirigentes pueden llegar a
conducirse como "forasteros" encierra un desafío interesante. Si
el papel del forastero lo representan empresas dentro de la propia nación
en vez de forasteros de otras naciones eso influirá mucho en el avance o en
el retroceso de la industria de un país.
Crear ventajas competitivas dignas de mantenerse bien puede requerir que
una empresa considere caducas sus ventajas menos duraderas, aun cuando
conserven su carácter de ventaja. Empresas japonesas, verbigracia, han
podido mantener su ventaja en muchas industrias porque introdujeron la
automatización, se deshicieron de gran parte de la ventaja de una mano de
obra productiva y relativamente barata, compitieron manufacturando productos
variados y diferenciados y continuaron obteniendo éxitos con artículos
estándar y de precio bajo.
Sostener la ventaja competitiva exige que la compañía practique una
modalidad de lo que el economista Joseph Schumpeter denominó
"autodestrucción creativa". Mediante la creación de nuevas
ventajas debe lograr destruir las antiguas. Si no lo hace, lo hará
algún competidor.
El difícil cambio en el seno de la organización significa que a costos
más elevados, una moneda nacional fuerte y otros factores desventajosos se
les podría aplicar aquello de que "no hay mal que por bien no
venga". Impulsan a una organización hacia una mayor productividad, al
mejoramiento del producto y a una estrategia de horizonte mundial. El
resultado es una posición competitiva más sostenida.
4.- En última instancia, sostener la ventaja requiere de implantar
estrategias de enfoque internacional. Una empresa no pude conservar a la
larga su ventaja competitiva en medio de la competencia internacional sin
utilizar ni ampliar las ventajas de su centro de operaciones mediante una
estrategia de enfoque internacional. Las compañías de la industrias química
alemana aprovechan grandes redes de la producción extranjera y de la
comercialización de alcance internacional para dar mayor solidez a su
liderazgo; otro tanto hacen las compañías farmacéuticas suizas, las
fábricas suecas de camiones y las empresas japonesas que producen bienes de
consumo electrónicos.
Enfocar la estrategia desde un punto de vista internacional encierra varios
elementos importantes. En primer lugar, a todas luces hay que vender en todo
el mundo y no concretarse al mercado nacional. Ahora bien, no se consideran
las ventas internacionales como un negocio en incremento sino como parte
integral de la estrategia. La empresa logra establecer a nivel mundial una
marca comercial e instituye con carácter internacional canales comerciales
que ella controla. En segundo lugar, una estrategia de alcance mundial
presupone descubrir las actividades que realizan otros países a fin de
aprovechar las ventajas locales, contrarrestar las desventajas particulares, o
bien facilitar la penetración del mercado local.
Por último, esto es lo más importante, una estrategia mundial debe
coordinar e integrar actividades a nivel internacional a fin de adquirir
economías de escala o basadas en los conocimientos, disfrutar de los
beneficios de la reputación de una marca bien establecida y servir a los
compradores en los mercados internacionales.
Con todo, operar internacionalmente no equivale por sí solo a una estrategia
mundial, a no ser que se tenga lugar este tipo de integración y de
cooperación. Ventajas provenientes de una red mundial se añaden a las ventajas
existentes en el país de origen, con lo cual se hacen más duraderas. El
ascenso que presupone vender en todo el mundo, pongamos por caso, puede permitir
un presupuesto más amplio en el renglón de investigación y desarrollo (IyD) a
fin de atraer a los compradores y proveedores nacionales más exigentes.
Una compañía debe enfilar hacia la estrategia mundial en cuanto sus
recursos y su posición competitiva lo permitan, siempre y cuando compita en una
industria de alcance internacional. El alto costo del dinero en el país de
origen, el elevado costo de los factores y una moneda nacional fuerte no son
excusas verdaderas cuando se compite a nivel internacional. Con una estrategia
mundial se puede soslayar este tipo de desventajas. Aun así, competir a ese
nivel no es algo que sustituya el mejoramiento y la innovación en el país de
origen.
El Reto de la Innovación
Consideraremos algunas de las formas en que una compañía puede crear el
ímpetu necesario para la innovación:
Buscar compradores que se enfrenten a circunstancias difíciles. Los
compradores que se enfrentan en su actividad a circunstancias especialmente
difíciles (como el clima, el mantenimiento, el número de horas que debe
rendir un equipo), que tienen desventajas en materia de costos en sus propios
negocios (las cuales crean grandes presiones en cuanto al rendimiento), que
tienen competidores muy fuertes o que compiten con estrategias que exigen
mucho del producto de la compañía y del servicio que ofrece, son compradores
que proporcionan un laboratorio (y la presión necesaria) para mejorar el
rendimiento y ampliar ciertos servicios y características. Compradores así
forman parte del programa de IyD de una empresa.
Establecer normas que superen los más serios obstáculos provenientes de
los reglamentos o regulaciones asignadas a los productos. Algunas
localidades se destacan por la severidad de las normas de calidad, por la
legislación anticontaminante o antirruido, y cosas así. Las normas severas
no son un obstáculo sino una oportunidad para mejorar desde un principio
productos y procedimientos. Los modelos más antiguos o sencillos pueden
venderse en otra parte.
Tener relaciones con proveedores de primera categoría que operen
internacional y localmente. Los proveedores que cuentan con una ventaja
competitiva, además de la perspicacia que les dan sus actividades
internacionales, insistirán en que la empresa mejore y crezca. Al actuar así
suministrarán información y ayuda.
Dar a los empleados el tratamiento que corresponde al personal permanente.
Cuando los empleados son considerados permanentes se crean presiones que
sostienen e incrementan la ventaja competitiva. Se tiene cuidado en la
contratación de nuevos empleados y en vez de aumentar el número de
trabajadores se procura mejorar la productividad. Se capacita a los empleados
incesantemente a fin de sostener un número mayor de ventajas competitivas
complejas.
Transformar en motivadores a los destacados competidores. Los
competidores con ventajas competitivas muy parecidas a las de la propia
compañía, o que incluso las han superado, deben proporcionar el criterio
para establecer comparaciones.
La búsqueda de una vida tranquila -deseo muy comprensible- ha hecho a
varias compañías aceptar a los competidores o aliarse con ellos. En un mundo
cerrado, estático, las empresas encontrarían sin duda en el monopolio la
solución más cómoda y lucrativa. Sin embargo, de hecho las compañías
saldrían perdiendo frente a empresas que vienen de un medio más dinámico.
Los buenos administradores siempre andan un poco atemorizados y respetan y
estudian a sus competidores.
El desafío anexo a la acción, en última instancia, recae sobre el
dirigente principal de la empresa. Por ello, de manera muy justificada se ha
visto con gran atención la importancia de los dirigentes con visión cuando se
desea obtener un éxito fuera de lo común. En mi estudio descubrí muchos casos
de visionarios como Thomas J. Watson, Jr., de IBM, y Akio Morita, de Sony, cuyo
impacto fue muy considerable en lo empresarial y en lo industrial.
Ahora bien, ¿dónde obtiene un dirigente esa visión y cómo la
aprovecha para que se transforme en logros empresariales? Los grandes
dirigentes están influidos por el ambiente en que trabajan.
Los grandes líderes provienen de diferentes industrias y naciones, en
parte porque las circunstancias nacionales los atraen y los animan: los
visionarios en materia de bienes de consumo electrónicos se han concentrado
en Japón; en Alemania y Suiza los del ramo químico y farmacéutico; y en los
Estados Unidos los de la automatización. El liderazgo es importante en la
historia de cuantos han triunfado, pero por sí solo no basta para explicar el
éxito. En muchas industrias, el medio nacional proporciona a uno o dos
países una ventaja muy clara sobre sus competidores extranjeros. El liderazgo
determina a menudo qué empresa o empresas en particular lo explotarán.
Dicho en términos más amplios, la capacidad de cualquier empresa para
innovar tiene mucho que ver con el medio en el cual se mueve, con las fuentes de
información de que dispone y consulta, y con el tipo de retos a los que decide
enfrentarse. Buscar puertos seguros y relaciones cómodas con la clientela sólo
sirve para reforzar modos de proceder anteriores.
El cabildeo contra estrictas normas de calidad para los productos envía
señales equivocadas a las empresas en lo relativo a normas y aspiraciones. La
innovación brota de la presión y del desafío. Brota asimismo del hecho de
haber encontrado los retos que en verdad deben aceptarse. El papel esencial
del dirigente de la empresa es crear un ambiente que corresponda a esas
condiciones.
* Michael E. Porter
Revista Facetas No. 91•1/91
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