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Planificación Estratégica
Planificación EstratégicaIntroducción:
La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organización (Empresa privada, ONG o Institución pública) o diseñar una ruta de acción personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qué pasará en el futuro y cómo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propósitos fundamentales. Al final las dimensiones personal e organizacional se entretejen en tanto el rumbo que elegimos para nuestras organizaciones influirá en las personas y viceversa. En general se trata de la interacción entre entorno y el interno de los entes y la habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas.
Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad y aunque hoy en día resulta imposible despejar esta incógnita, la construcción de probables escenarios futuros a partir del uso de tecnologías y herramientas que se han ido incorporado a las metodologías de planificación estratégica nos permite predecir rutas alternativas y elegir la que a nuestro criterio resulte la más probable. De aquí en adelante con este mapa teórico del futuro nos tocará navegar manejando con flexibilidad las desviaciones que la práctica nos imponga. Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente análisis de situación y en consecuencia permite que la ruta elegida sea lo suficientemente precisa para evitar serios desvíos -a los cuales nos enfrenta la realidad en la práctica-, por lo que el diseño de planes de contingencia, sistemas de monitoreo y estructura organizacional descentralizadas y flexibles complementan un exitoso proceso de planeación estratégica. Concluido el
proceso de elaboración del plan estratégico queda por delante la importante
tarea de gestionar la implementación del plan, aspecto que requiere el
compromiso explícito de la alta gerencia y habilidades de liderazgo para
movilizar a las personas y los recursos de la organización en función de los
propósitos definidos. Siendo así, el proceso de planeación estratégica es
continuo, la planeación estratégica precede y preside las funciones de
dirección de la empresa. Marco teórico:1.
Evolución Histórica de la Planificación estratégica:
ESTRATEGIA
( Raíces etimológicas ) Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra “la teoría del juego”; “una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta” 1954 Peter Drucker: “la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y cuáles debería tener” 1962
Alfred Chandler: “ el elemento que determina las metas básicas de la empresa,
a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación de
recursos para alcanzar las metas” (1ra definición moderna de estrategia “strategy
and structure ‘) Henry
Mintzberg : “el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo”
en su opinión, los objetivos, planes y base de recursos de la empresa, en un
momento dado, no son más importantes que todo lo que la empresa ha echo y en la
realidad está haciendo. Estrategia Global: Es establecer una estrategia para un negocio a nivel mundial, eligiendo entre varias dimensiones estratégicas . Para cada dimensión, una estrategia multidoméstica busca maximizar el desempeño mundial mediante la masificación de la ventaja competitiva local. Busca maximizar el desempeño mundial a través de la participación y la integración. Década
de los 60’: Se comenzó a usar el termino; “Planeación a largo plazo”
Subsecuentemente se han creado los términos:
El
porvenir de las decisiones actuales:
La PE. Observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el
futuro, y al escoger unas alternativas, estas se convierten en la base
para tomar decisiones presentes.
Durante
los últimos treinta años, en los países industrializados, la planeación
corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como
resultado desde su generalizada Introducción en la década del 60, el estilo de
la P.E. ha pasado por varias fases. Fases
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La planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea. |
Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa.
Puede construirse
tomando en cuenta las preguntas:
¿Quienes somos? = identidad, legitimidad
¿Qué buscamos? = Propósitos
¿Quehacer? = Principales medios para lograr el propósito
¿Porqué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones
¿Para quiénes trabajamos? = Clientes
Es
importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los
medios de que nos valemos para lograr su materialización,
ejemplo: la misión de un periódico no
es vender papeles impresos si no información.
No es el producto o servicio que
ofrecemos nuestra razón de ser si no qué necesidad estamos
satisfaciendo
Un propósito bien definido tiene tres elementos:
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Un
verbo que indique cambio del status quo |
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La explicación del problema o condición que se busca cambiar |
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La identificación de los clientes específicos |
La expresión del quehacer suele comenzar con frases como:
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A través de... |
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Proveer... |
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Prestar... |
La misión pone de manifiesto:
Identidad
de la organización para ser reconocida en su entorno
los valores, reglas , principios, que
orientan la actividad de los integrantes
la cohesión alrededor de objetivos
comunes, lo cual facilita la resolución de conflictos y motivación del
personal.
La misión define la interrelación entre la organización y sus actores relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente, suele denominársele finalidad y es la concepción implícita del por qué o razón de ser de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la organización; debe ser precisa y factible, Una vez terminado el proceso sus resultados se difunden a todas las áreas de gestión para su análisis y contribuciones. Cada área (en dependencia de la naturaleza de empresa) deberá a su vez generar su propia misión, para que todos se dirijan hacia los mismos fines.
Es el medio por el
cual la empresa realiza un reconocimiento de su realidad tanto a lo interno como
del entorno y sirve para valorar, evaluar y analizar variables y factores tanto
pasados, presentes así como tendencias de futuro.
Es recomendable estructurar este análisis en tres niveles:
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Atmósfera Ambiental |
|
Entorno específico |
|
Situación interna |
Los primeros dos niveles se ubican en el entorno y el tercero en lo interno. Existen diversas herramientas que nos permiten realizar este ejercicio, entre ellas: Guías y cuestionarios específicos, análisis estructural de los sectores industriales (5 F de Porter), análisis de actores claves y el FLOA (fuerzas, limitaciones, oportunidades y amenazas.
El
análisis del entorno es el marco contextual de la planeación estratégica
El ambiente interno de la empresa es el
contexto en que se da el trabajo.
El
punto de partida es reconocer que existen fuerzas en el interno y entorno,
que actúan influenciando (obstaculizando o impulsando) la concreción de
nuestros propósitos básicos y objetivos estratégicos.
Una visión proactiva en el análisis es
reconocer que también podemos desarrollar acciones estratégicas desde nuestra
organización para influir estas fuerzas.
El análisis de situación es un paso crítico en la elaboración del Plan Estratégico, tomando en cuanta que la calidad y efectividad de las decisiones que se tomen estarán ligadas directamente proporcional a la calidad y efectividad de la información generada.
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El sistema de planeación contempla la respuesta de la empresa a su medio ambiente presente y futuro., "con el fin de permitir que el negocio opere con un máximo de congruencia y un mínimo de fricciones en las condiciones cambiantes de un mundo incierto". (Wilson, 1.983). |
Se analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones exógenas que afectan o pueden impactar positiva o negativamente el desarrollo de la empresa en el presente o futuro. Por efectos académicos y de profundidad del análisis se recomienda subdividir los aspectos superestructurales de los correspondientes al entorno específico del sector industrial; el análisis de la atmósfera ambiental y del entorno específico son parte de un todo, sin embargo se propone una metodología que de manera analítica reconozca dos grandes dimensiones del entorno, que a su vez contienen componentes interconectados e interrelacionados entre sí.
a)
identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro
influyen o afectan el comportamiento de la empresa e incluso en el sector,
b) analizar el grado y la naturaleza de
la influencia y,
c) hacer pronósticos sobre las
implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa
El
análisis del la atmósfera ambiental y el entorno específico se realiza en las
dimensiones espacio y tiempo simultáneamente.
Se trata de enfocar cuál es la
situación actual del entorno y como podría llegar a transformarse en el
futuro, identificando las implicaciones para la empresa que se pueden
deducir de dicha análisis.
Es
la parte superestructural que rodea a la empresa y lo componen
fuerzas de carácter económico, político, social, cultural, demográfico,
jurídico, ecológico y tecnológico.
A fin de lograr un buen niel de
profundidad y concreción, se analizan cada una de estas fuerzas, sin perder de
vista que existe interdependencia entre ellas, lo social está totalmente
interconectado con lo económico, lo político, etc.
Las diversas categorías que constituyen
la visión de la atmósfera ambiental (lo político, económico, social,...) se
descomponen en variables, situaciones y condiciones para su estudio y al
respecto interesa que el análisis de cada uno de estos elementos nos permita :
a. Tener un conocimiento del comportamiento de la variable, factores que lo determinan y la manera como opera.
b. Explicar con profundidad y precisión la manera como incide la variable sobre la organización : es decir, medición cualitativa y cuantitativa de sus efectos, de tal forma que sea factible aprovecharlas, si son oportunidades que ofrece el entorno o contrarrestarlas, si son amenazas.
c. Identificar los centros de poder y/o decisión en los cuales se genera y origina el comportamiento de la variable o fenómeno, señalando el grado de incidencia que pueda tener sobre la organización, para orientar el plan de acción que intensifique, atenúe o elimine sus efectos según sea el caso.
El estudio de la atmósfera ambiental en sus diferentes categorías comprende diversas etapas ; descriptiva, de análisis y de obtención de conclusiones.
Descriptivo: se trata de revisar todas las variables o situaciones de la categoría que se esté estudiando e identificar aquellas que tiene o pueden tener influencia en la empresa
Análisis: se trata de explicar cómo influye en las situaciones, condiciones o variables identificadas en el comportamiento de la empresa
Conclusiones del análisis: deben llevar al desarrollo de razonamientos y enunciados que orientan la formulación del plan estratégico
Para
el análisis de una organización en particular se debe seleccionar aquellas
variables que sean pertinentes de acuerdo con la actividad que realiza. Así
mismo, deben agregarse variables o contemplar aquellas situaciones e indicadores
que particularmente interesan a la organización.
En el mismo contexto, vale la pena
anotar que el ámbito del espacio en que debe estudiarse cada variable depende
del alcance que tiene la empresa en su operación, mercadeo de bienes o
servicios y obtención de la materia prima, lo cual determinará si el medio
ambiente debe ser analizado a nivel local, regional, nacional o internacional.
Componentes
del análisis de Atmósfera Ambiental:
ENTORNO DEMOGRÁFICO
ENTORNO ECONÓMICO
ENTORNO SOCIAL
ENTORNO POLÍTICO
ENTORNO CULTURAL
ENTORNO JURÍDICO
ENTORNO TECNOLÓGICO
ENTORNO ECOLÓGICO
Análisis estructural de los sectores Industriales ó Cinco Fuerzas de Porter
A
inicios de los años 80 Michael Porter, en su libro Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors,propuso un
modelo para analizar la estructura de lo que él denomino "sectores
industriales" que resulta de agrupar para fines de estudio a las empresas
que compiten entre sí produciendo y/o comercializando productos o servicios
iguales o similares. Uno de los postulados de este modelo es que en el entorno
de la organización existen cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largo
plazo de un mercado o de algún segmento de éste.
Esta herramienta es importante cuando se
trata de diagnosticar la situación del conjunto de competidores agrupados en el
sector industrial y de reconocer las habilidades estratégicas que puede tener
cada empresa para crear estrategias que permitan ventajas competitivas
sostenibles en el largo plazo.
Las cinco fuerzas de identificadas por
Porter son:
|
Amenaza
de ingreso de nuevos competidores |
|
Amenaza
de ingreso de productos sustitutos |
|
Poder
de negociación de los proveedores |
|
Poder
de negociación de los compradores |
|
Rivalidad
entre los competidores |
Es una herramienta que facilita el análisis de situación Interna, por medio del FLOA se realiza una evaluación de los factores principales que se espera influyan en el cumplimiento de propósitos básicos de la empresa o institución; requiere escudriñar y de alguna manera predecir lo que se supone va ocurrir o las necesidades que se tendrán, además de lo que se debe hacer para estar preparado.
Las
fuerzas y las limitaciones son parte del mundo interno de la empresa, en
donde puede influirse directamente en el futuro. Las oportunidades y amenazas
tienen lugar en el mundo externo de la empresa o institución, que no es
controlable pero si influible, práctica ésta que debe considerarse en los
planes. Los asuntos enumerados deben ser específicos para la empresa en
particular.
Fuerzas:
Representan los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa o institución en cuatro amplias categorías: Potencial humano, Capacidad de proceso (lo que incluye equipos, edificios y sistemas) Productos y servicios y Recursos financieros.
Limitaciones:
Se sustituye el termino debilidades con que se le ha denominado tradicionalmente porque éste implica que algo anda mal ó con lo cual se debe convivir como si fuera discapacidad; envía un mensaje negativo. El termino limitaciones contiene menos prejuicio asociado, la debilidad no es más que falta de fuerza. Las limitaciones relacionadas con potencial humano, capacidad de proceso o finanzas se pueden reforzar o tomar acciones a modo que impidan el avance.
Oportunidades:
Son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que podrían tener un impacto positivo en el futuro de la empresa. Esto tiende a aparecer e una o mas de las siguientes grandes categorías: Mercados, Clientes, Industria, Gobierno, Competencia y Tecnología.
Amenazas:
Son
eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran
tener un impacto negativo en el futuro de la empresa; tienden a aparecer en las
mismas grandes categorías que las oportunidades. Con un enfoque creativo,
muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse con una
planeación cuidadosa.
El
análisis FLOA tambien es conocido como Foda ó Dofa.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características de una empresa en particular y el entorno en el cual compite. El FLOA tiene múltiples aplicaciones y puede ser utilizado como herramienta por todos los niveles de la organización y en diferentes categorías de análisis tales como producto, mercado, línea de productos, departamento, empresa, área funcional, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis, podrán ser de gran utilidad para la formulación del programa de estrategias para ser incorporadas en el plan estratégico
Dado que en este caso la herramienta FLOA se está utilizando con fines estratégicos (largo plazo) debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito futuro de la organización. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas de manera objetiva y realista, así como las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la "Visión".
Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organización frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidades y oportunidades. Los aspectos a revisar son;
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Lo que la Empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer, |
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¿Que tipo de Empresa queremos ser?. |
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¿En qué tipo de negocios debe entrar la Empresa y cuáles deben ser los objetivos de rendimiento?. |
Existen nueve pasos a seguir para llegar a la definición de la visión:
(Fundamento Empresarial Linda Kasuga - Luis Humberto Franco Calidad y Excelenciaa)
1.
Confirmación
de la declaración de la visión. Quien desarrolla la visión debe decidir
cual será su declaración de la misma, ejemplo: "seremos líderes en
el diseño y fabricación de equipos para la industria alimentaria".
2. Comprensión
del impacto ambiental. Detectar las influencias del ambiente externo,
importantes para el futuro de la Empresa. Revisando los hechos importantes del
ambiente se desarrolla la comprensión sobre como accionar y descubrir
las oportunidades de influir en él.
3. Definición de los clientes. Definir los clientes que la Empresa espera tener,
4.
Selección
de los grupos de productos y/o servicios de la empresa, integra aquellos que se
desean generar, en este tema es necesario tener en cuenta algunas
alternativas:
productos impulsados por el cliente;
productos impulsados por la competencia;
productos impulsados por los proveedores
productos sustitutos que reemplazan a los existentes,
productos impulsados por la tecnología,
productos basados en alguna fortaleza de la Empresa.
5.
Estimación del potencial de la Empresa para facilitar cualquier decisión
futura de inversión
estratégica. Luego, es necesario definir el potencial de crecimiento en
función de su velocidad
6 Identificación de valores agregados; son un
conjunto particular de destrezas, posicionamiento, experiencia o recursos para
actuar con éxito. Pueden ser de dos tipos: principales o secundarios, los
primeros los suministra la Empresa, los secundarios se obtienen a través
de proveedores de valor agregado.
7. Selección de los valores agregados principales y
secundarios. Si la empresa no posee los valores agregados para los
productos que desea ofrecer, puede acudir a: subcontratación, creación de
empresas temporales conjuntas, adquisición de otras empresas, inversiones
para crear valor.
8. Determinación de proveedores potenciales y las
fuentes. Conociendo los valores agregados que debemos buscar,
habrá que debatir ampliamente para que la visión lleve su respaldo y
compromiso.
9. Cuantificación de los criterios de éxito de los productos. Aquí se crean las "metas medibles" e "incentivos apropiados" para poner en marcha la energía de la organización. La definición de estos criterios se realiza en términos de: funcionalidad del producto, apariencia, precio, margen, calidad etc.
| Teléfonos: 591-2-2772174, 591-2-2772173 * Fax: 591-2-2772173 | |||
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Correo electrónico: |
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