CULTURA INDUSTRIAL
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LA CULTURA
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NIVELES
-
ARTEFACTOS
-
CREENCIAS
-
VALORES
-
VALORES
TRADICIONALES
-
VALORES MODERNOS
-
CAMBIO DE
VALORES
-
LA CONFRONTACIÓN
-
MODELO DE
CONFRONTACIÓN
DESPLIEGUE
DE LA FUNCIÓN CALIDAD (DFC)
-
INICIACIÓN
DE LA GERENCIA DE CALIDAD TOTAL
-
JAPÓN
-
ESTADOS UNIDOS
-
SUECIA
-
DESPLIEGUE
DE LA FUNCIÓN CALIDAD
-
INGENIERÍA
SIMULTÁNEA
-
CATEGORIZACIÓN
-
COSTO:
-
RESPUESTA
-
ASIGNACIÓN
DE ACTIVIDADES
UN
EJEMPLO DE APLICACIÓN DE CALIDAD TOTAL CON ÉXITO SOBRESALIENTE: TRANSEJES
(CORPORACIÓN DANA)
-
PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
-
PROCESO ORGANIZADO DE CAMBIO
-
CÓMO AFRONTAR EL PROCESO DE CAMBIO
-
¿QUÉ ES PRIMERO?
-
EMPLEO DE POR VIDA
-
ESTRATEGIA DE CALIDAD TOTAL
-
IMPLANTACIÓN DE CULTURA DE CALIDAD EN COLOMBIA
-
CUATRO PILARES ESENCIALES DE LA CALIDAD TOTAL
-
RELACIÓN CON EL HOMBRE
-
CADENA DE NECESIDADES (MASLOW)
-
¿DÓNDE EMPIEZA LA CALIDAD TOTAL?
-
RESPONSABILIDAD SOCIAL
-
CAPACITACIÓN EN TRANSEJES
-
LIDERAZGO
-
VISIÓN - MISIÓN
-
KAIZEN
-
SISTEMA DE SUGERENCIAS DE TRANSEJES
-
SOPORTE DEL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL
FUNDAMENTOS
DEL PROCESO PARTICIPATIVO
-
NECESIDADES
BÁSICAS
-
COMPORTAMIENTO
-
ALGUNOS
ASPECTOS RELACIONADOS CON EL DESARROLLO
-
LA
ÉTICA EN LA COMUNIDAD EMPRESARIAL JAPONESA
-
LOS
VALORES ESPIRITUALES Y EL DESARROLLO DEL JAPÓN
-
¿ES
NECESARIA UNA GUERRA PARA LOGRAR EL CAMBIO?
-
LA
IMPORTANCIA DE LA UNIVERSIDAD EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL
-
PATRONES
DE PROPIEDAD EN EL JAPÓN
-
COMPETENCIA
INTERNACIONAL Y CALIDAD
La gerencia de calidad total es un aspecto de gran
trascendencia para las empresas y organizaciones de hoy, porque es precisamente
la dirección general la que debe dar el gran impulso hacia los cambios de
cultura que exige la calidad total.
En este
primer capítulo,
el Doctor
William Ouchi
analiza un
aspecto fundamental
para la
aplicación de
la Gerencia
de Calidad
Total en
las empresas:
la cultura
industrial. Muchas cosas
pueden decirse
respecto a
las técnicas
para poner
en práctica
el control
total de
la calidad. Inicialmente
analizaremos el
papel que
desempeña en
la compañía y
un poco
de su
historia reciente. A
menudo se
dice que
para poner
en práctica
un programa
de calidad
total se
requiere algo
equivalente a
un cambio
en la
cultura de
la compañía,
y que
cambiar la
cultura de
la compañía
es muy
difícil. Hay muchas
compañías en
diversos países
que han
puesto en
práctica con
éxito programas
de control
total de
calidad, y
hay muchas
otras que
han hecho
el intento
y sólo
han tenido
un éxito parcial
o han
fracasado. El éxito
de la
aplicación del
control total
de calidad
en una
compañía depende
principalmente de
dos factores:
|
El entorno
cultural de
la firma.
|
|
El grado
de compromiso
del equipo
gerencial. |
-
LA
CULTURA
Esta es
quizá la
parte más
influyente porque
si la
cultura de
la industria
en un
país apoya
la idea
de que
el control
total de
la calidad
lleva a
una vida
más próspera
para todos,
entonces éste
se debe aplicar en todas
las compañías. En
la introducción de
la calidad
total, el desarrollo de
una cultura
industrial facilita
la tarea, agiliza
y produce
un impacto
mucho más
grande.
-
NIVELES
Podemos considerar
la cultura
de una
organización como
algo que
se compone
de tres
niveles: 1.
Artefactos ; 2.
Creencias , 3.
Valores
-
ARTEFACTOS
Un artefacto
es, por
ejemplo, lo
que examina
un arqueólogo
que estudia
civilizaciones clásicas,
como un
fragmento de
una pieza
de alfarería
o una
figura precolombina
o los
cimientos de
una ciudad
antigua. Con el
estudio de
estos artefactos
el arqueólogo
trata de
inferir algo
respecto a
la vida
de quienes
la habitaron,
qué creían,
qué valores
tenían, cómo
eran sus
patrones de
vida cotidiana. El
gerente es
muy parecido
a un
arqueólogo, con
la diferencia
de que
analiza los
artefactos que
encuentra en
su empresa. El
comportamiento más
común es
el comportamiento
de las
personas. El comportamiento
de la
gente en
su interacción,
el estilo
de la
gente que
es ascendida
a cargos
directivos, la
forma de
un plan
de negocios,
la conducta
de una
reunión, su
estilo, su
ubicación; todos
son artefactos
que le
comunican a
un empleado
algo importante
respecto a
su compañía:
cómo funciona
y cómo
debe comportarse.
Veamos un
ejemplo: Si
en una
compañía trabajan
500 o
5.000 empleados,
la mayoría
de ellos rara
vez tendrán
la oportunidad
de sentarse
a charlar
con el
primer ejecutivo
o con
un vicepresidente.
Cómo pueden
saber cuál
es la
visión que
la gerencia
tiene de
la compañía? Si
son supervisores
de primera
línea, cómo
pueden saber
cuál es
la manera
correcta de
dirigir a
sus trabajadores?
Cuando ellos
miran las
reglas que
las directivas
establecen para
ellos, cuando
leen los memorandumes
o asisten
a las
reuniones de
información que
les dan,
eso lo
consideran artefactos,
y significa
que no
toman literalmente
las palabras
que les
dirigen; más
bien juzgan
la forma,
el medio,
el estilo
de la
comunicación. Juzgan el
comportamiento de
los directivos;
lo que
ven respecto
a la
compañía y
a su
estilo, hasta
la clase
de ropa
que la
gente usa
cuando va
a trabajar. Todo
lo visible
respecto a
la compañía
lo toman
en cuenta,
y a
partir de
eso juzgan
como deben
comportarse. Lo
que se
les dice
sobre como
deben comportarse
es solamente
uno de
los muchos
centenares de
artefactos que
ellos observan.
Cuando se
decide adoptar
el título
de Gerencia
de Calidad
Total, ésta
debe contemplar
todas las
tareas: planificación,
producción, comunicación,
documentación, entrenamiento,
retribución, etc.
Pero en
cambio en
los artefactos
no causan
un cambio
en el
comportamiento de
los empleados.
Es necesario
llegar a
un nivel
mas profundo.
-
CREENCIAS
En los
negocios, lo
mas importante
de estas
creencias son
los modelos
de causa
y efecto
que aprende
la gente
con el
tiempo. A medida
que la
compañía encuentra
un reto
tras otro,
que cada
empleado al
desempeñar su
trabajo cotidiano
tiene una
solicitud, un
problema, un
deseo, busca
una solución,
y recibe
uno u
otro tipo
de respuesta;
al observar
a otros
colegas, empleados,
al hablar
con ellos
aprende que
hay ciertas
maneras de
hacer las
cosas aquí,
que hay
ciertas cosas
que esta
compañía realmente
representa, que
hay patrones
específicos y
efecto o
modelos de
como debe comportarse
en esta
compañía. Pero,
de donde
provienen esas
creencias? Provienen
de la
interacción de
las personas
con los
problemas que
esas personas
traen consigo,
en el
nivel más
profundo de
una cultura,
un conjunto
de valores.
-
VALORES
Lo mas
importante de
los valores
en el
entorno empresarial
son los
gustos. Entre los
valores de
una economía
en vías
de desarrollo
hay básicamente
dos categorías
que se
deben tener
en cuenta:
los valores
tradicionales y
los valores
modernos.
-
VALORES
TRADICIONALES
Estos se basan en la idea de que una persona debe
comportarse de una manera particular porque siempre ha sido así.
Los valores
tradicionales están
muy influenciados
por lo
que se
denomina las
características atribuidas
a la
gente. Una característica
es algo
que no
se puede
alterar, una
característica innata.
Por ejemplo,
si creemos
que los
hombres deben
desempeñar papeles
de liderazgo
y tareas
que son
físicamente exigentes
o peligrosas. Si
creemos que
las mujeres
deben desempeñar
tareas que
no involucren
el liderazgo
y que
no sean
físicamente exigentes
o peligrosas. Esas
son creencias
tradicionales basadas
en las
características adscritas
al sexo. Otro
tipo de
creencia tradicional
es que
yo debo
ser siempre
deferente con
mis todos
y no
porque sepan
mas que
yo, o
tengan mas
educación, o
porque hayan
demostrado mas
ritos superiores,
sino porque
siempre ha
sido así Llevando
esto a
la empresa,
la orientación
de los
valores tradicionales
es: "Me
va mejor
si asciendo
a un
primo que
a alguien
que no
conozco; es
mejor dar
un contrato
de suministro
a un
proveedor pariente
mío que
a alguien
que no
lo es;
no me
debe sorprender
entonces si
mis supervisores
contratan a
sus parientes
para trabajar
en la
fabrica, porque
así es
como siempre
se ha
hecho". En una
sociedad agrícola
los valores
tradicionales llegan
a dominar
por una
razón importantísima:
la base
económica es
la extracción;
se extrae
el valor
de la
tierra, del
aire, del
agua. La gente
se gana
la vida
a través
de la
minería, la
agricultura, las
granjas o
el ganado. Esos
activos que
la familia
tiene, grandes
o pequeños,
están metidos
en una
geografía especifica,
en una
parcela, o
en los
derechos sobre
cierto cuerpo
de agua. Los
activos se
los transmiten
a sus
hijos y
tienen totalmente
la forma
de derechos
sobre la
tierra o
el agua. Por
lo tanto,
las cosas
permanecen inmóviles
y la
gente permanece
inmóvil, y
lo que
uno les
transmite de
valor a
sus herederos
tiene esa
forma física
y todo
condiciona a
la gente
en esta
orientación hacia
los valores
tradicionales. En una
sociedad industrial,
por el
contrario, la
forma principal
de los
activos que
la mayoría
de la
gente posee
no es
tierra o
el derecho
sobre aguas. Eso
es cierto
en unos
pocos casos,
pero para
la masa,
la gente
de la
clase media,
lo principal
que tiene
un gerente,
un contador
o un
vendedor es
su educación
y éste
es el
activo más
importante que
les transmite
a sus
hijos. Y la
educación, a
diferencia de
la tierra,
es totalmente
portátil, se
puede llevar
a cualquier
sitio. La movilidad
que se
deriva de
la industrialización
significa que
los lazos
tradicionales de
la familias
extensas se
rompen, porque
los integrantes
de una
familia se
van y
se educan
y luego
se mudan
a otras
ciudades, y
allí tratan
con gentes
con quienes
no tienen
ningún parentesco.
Los valores
tradicionales se
dejan de
lado y
son reemplazados
por lo
que denominamos
"valores modernos".
-
VALORES
MODERNOS
El proceso
industrial lleva
a la
posibilidad de
que una
persona con
mas educación,
con mas
habilidades, con
mayor compromiso,
con mas
méritos suba
a la
cima, haya
o no
comenzado con
una gran
cantidad de
tierra. Significa que
una mujer
puede subir
tan alto
como un
hombre, que
una persona
que fue
la ultima
en nacer
en la
familia puede
subir tan
alto como
el primogénito.
Así, hay
un atractivo
poderoso en
la industrialización
para la
totalidad de
la población
de todas
las sociedades,
porque en
un sistema
industrial, si
uno tiene
la voluntad
de trabajar
con ahínco,
de educarse,
de dedicarse
a su
trabajo, entonces
el pasado
no es
un limite
para el
futuro.
-
CAMBIO
DE VALORES
En una
economía en
vías de
desarrollo uno
de los
problemas que
se encuentran
es que
la mayoría
de la
gente posee
valores mixtos
o principalmente
tradicionales, no
modernos. Dos politólogos
llamados Enkles
y Smith
hicieron un
estudio en
doce naciones
diferentes, algunas
muy desarrolladas,
otras subdesarrolladas
y otras
en vías
de desarrollo;
trataron de
descubrir cual
era la
base para
diferenciar entre
aquellas economías
que se
desarrollaban con
éxito y
las que
no lo
habían logrado.
Por ejemplo,
hace 120
años se
pronosticó que
la India
se desarrollaría
con mucha
mas rapidez
que el
Japón porque,
aunque ambos
países tenían
tasas similares
de alfabetismo,
la India
era una
colonia británica
y tenía
acceso a
capital y
a tecnología,
mientras que
el Japón
no tenía
nexos externos.
Naturalmente lo
que ha
sucedido es
todo lo
contrario. ¿Por
qué? Según Enkles
y Smith,
la India,
al igual
que muchos
otros países
en vías
de desarrollo,
tenía inculcados
principalmente valores
tradicionales. Especialmente
entre los
hindúes, estaba
el sistema
de castas,
el cual
se basa
en una
característica adscrita:
uno nace
en una
casta y
muy rara
vez es
posible pasar
a una
superior o
inferior. Fuera de
eso, observaron
que en
la mayoría
de las
sociedades tradicionales
la gente
crece con
la idea
de que
el sistema
de autoridad
al que
deben responder
es tradicional.
Aprenden desde
muy pequeños
que cuando
van a
la iglesia
deben escuchar
al cura,
así éste
no sea
un pariente
o un
vecino, pero
deben escucharlo
porque siempre
ha sido
así. También aprenden
que deben
escuchar a
un tío,
a una
tía, a
un hermano
o hermana
mayor, porque
siempre ha
sido así.
Curiosamente lo
que aprenden
en la
iglesia es
totalmente compatible
con los
valores modernos
y debe
ser una
de las
vías primarias
que conducen
al futuro. Lo
que se
aprende en
la familia,
sin embargo,
es totalmente
tradicional y
si no
se complementa
con experiencias
mas modernas,
los frena. Lo
que se
aprende de
la familia
es que
yo sólo
debo permitir
que alguien
tenga poder
legítimo sobre
mi, debo
someterme a
la autoridad
de una
persona con
quien tenga
un parentesco,
una persona
a quien
conozca o
conocida de
mi familia. En
aquellas sociedades
que se
industrializaron con
éxito, según
Enkles y
Smith, existe
una extensísima
participación en
la vida
religiosa organizada
y un
alto nivel
de asistencia
a la
escuela, porque
es en
la iglesia
y en
la escuela
donde los
niños pequeños
aprenden la
idea de
que es
correcto que
se sometan
a la
autoridad legítima
de un
superior que
no es
pariente, que
no conocen,
porque esa
persona fue
seleccionada correctamente,
ascendió debidamente
y, por
lo tanto,
se puede
confiar en
ella. Cuando personas
jóvenes que
no han
asistido a
la escuela,
que no
han participado
en buen
grado en
la iglesia,
y que
por lo
tanto no
han desarrollado
valores modernos,
entran a
trabajar en
una fabrica,
pueden aprender
poco a
poco estos
valores. Van a
desarrollar la
idea de
que les
conviene personalmente,
que es
correcto, y
que pueden
confiar en
la compañía
lo suficiente
como para
seguir voluntariamente
las instrucciones
que les
dan sus
superiores, que
son desconocidos,
que no
son parientes.
"Un año
de trabajo
en una
fábrica produce
tanto cambio
en los
valores hacia
el modernismo
como tres
años de
escuela".
-
LA
CONFRONTACIÓN
Al estudiar
una cultura
existe una
grave dificultad
que solemos
encontrar y
es que
una cultura
no es
como una
pirámide sino
más bien
como un
iceberg. En un
témpano de
hielo la
gran masa
está debajo
de las
olas, no
es visible;
solamente la
punta es
visible. Podemos
ver sólo
el comportamiento
de la
gente, no
sus creencias
o sus
gustos. Pero
como su
comportamiento es
un artefacto,
no podemos
cambiarlo de
manera directa.
Tenemos que
originar un
cambio en
sus gustos
que producir
un cambio
en sus
creencias y,
por ultimo,
producir un
cambio en
su comportamiento.
Para comenzar,
debemos observar
y estudiar
su comportamiento
y luego
aprender a
descubrir qué
hay debajo
de la
superficie. Nos
preguntamos entonces
cual es
el patrón
de creencias
que estos
empleados tienen
que los
lleva a
comportarse como
se comportan.
Y una
vez comprendidas
sus creencias,
cuales serán
los valores
que tienen
para producir
esas creencias.
Para iniciar
este proceso
existen oportunidades
diariamente. Cuando
hay una
disputa entre
gerentes o
una discrepancia
entre trabajadores
y supervisores,
automáticamente tenemos
la tendencia
a apoyarnos en
la autoridad
autocrítica y
decir: "La
decisión es
definitiva, no
tenemos tiempo
de discutirlo
mas, tienen
que obedecer".
Cada vez
que se
hace esto
se socava
el desarrollo
básico y
fundamental de
los valores
modernos; se
le da
a entender
al empleado
que uno
no puede
confiar en
los demás,
que ellos
no lo
comprenden y
que no
están dispuestos
a comprenderlo.
La respuesta
es confrontar
cada disputa,
desarrollar las
habilidades interpersonales
que permitan
colocar a
todos y
cada uno
de los
ejecutivos, mandos
medios y
supervisores, en
un curso
de entrenamiento
para aprender
a manejar
la confrontación,
quizá el
elemento más
crítico en
el aprendizaje
del manejo
personal.
-
MODELO
DE CONFRONTACIÓN
Si hay
dos personas
en la
misma compañía,
una en
un nivel
alto y
otra en
uno más
bajo, o
uno en
investigación, otro
en manufactura
y otro
en ventas,
y están
en desacuerdo
sobre cual
es la
conducta apropiada,
hay tres
razones posibles
por las
cuales discrepan:
1. Pueden
estar mirando
diferentes artefactos.
Por ejemplo:
Es probable
que el
supervisor tenga
acceso a
información, informes,
hechos que
el trabajador
no conoce.
Es igualmente
probable que
el trabajador,
como tiene
experiencia indirecta,
tenga acceso
a información
y a
datos que
el supervisor
no conoce.
Es obvio
que el
vendedor y
la gente
de manufactura
verán realidades
diferentes. El
primer paso
entonces, es
confrontar esta
posibilidad y
que cada
cual descubra
cuáles son
los artefactos
que el
otro esta
observando y
sobre los
cuales basa
su juicio.
Luego pueden
mirar ambos
el mismo
grupo de
hechos, de
datos, de
comportamientos de
clientes, la
misma información
sobre el
mercado, sobre
los costos,
y tal
vez ya
no discrepen.
Sin embargo,
podrían discrepar
aunque estén
mirando los
mismos hechos
en ese
momento.
2. Surge
la siguiente
posibilidad: Tienen
diferentes creencias
sobre la
forma en
que funciona
el mundo.
Uno de
ellos cree
que si
uno hace
X, entonces
los clientes
siempre hacen
Y. El
otro cree
que si
uno hace
X, los
clientes siempre
harán Z.
Porque tienen
modelos distintos
de comportamiento
sobre un
cliente, o
sobre los
trabajadores, o
sobre cualquier
aspecto referente
a la
empresa. Pero
al confrontar
este desacuerdo
irán descubriendo
como cada
cual ha
venido a
tener estas
creencias diferentes,
estos modelos
diferentes y
la mayor
parte del
tiempo ya
no discreparán.
Pero podrían
discrepar. Podrían
estar mirando
los mismos
hechos, los
mismos comportamientos,
quizá incluso
comprender los
mismos modelos,
y sin
embargo discrepar
en cuanto
a la
acción que
se deba
emprender.
3.Pasamos entonces
a la
última posibilidad:
Quizá difieran
en sus gustos. Tal
vez la
diferencia de
gustos tenga
que ver
con el
grado de
tradicionalismo o
de modernismo
de cada
uno, o
tal vez
ambos tengan
valores totalmente
modernos pero
uno de
ellos tiene
mayor gusto
por el
riesgo que
el otro,
o uno
de ellos
tiene mayor
gusto por
el reconocimiento
individual que
el otro. Esos
gustos no
pueden cambiar. Son
los límites
de la
capacidad de
la gerencia. La
idea es
comprender esos
gustos para
no tratar
de empujar
a la
gente en
una dirección
en la
cual simplemente
no se
mueve; comprender
donde están
los límites,
y por
lo tanto
saber cómo se
debe ajustar
el comportamiento. Con
el tiempo
se traerán
a la
compañía nuevas
clases de
personas. Contratar gente
de naturaleza
diferente trae
consigo un
grupo de
valores distintos
que usted
no puede
cambiar. La gente
que trabaja
10, 20
o 30
años en
la compañía,
encuentra lo
que podríamos
llamar fuerzas
ambientales. Los cambios
en la
política del
gobierno, en
las reglamentaciones,
en la
tecnología, en
los competidores,
son fuerzas
externas poderosas
que usted
no controla
de manera
significativa y
a las
cuales su
gente se
tendrá que
ajustar. Así es
como la
cultura de
una compañía
en desarrollo. La
gente trae
consigo un
juego de
valores, encuentra
fuerzas poderosas
a las
que tiene
que hacer
frente y,
al enfrentarlas,
va descubriendo
formas que
para ella
funcionan. Estos valores
se convierten
en sus
modelos, en
sus creencias,
y esas
creencias las
expondrá en
su comportamiento. El
único punto
en donde
se tiene
la oportunidad
de efectuar
un cambio
es en
el desarrollo
de la
cultura social
circundante que
afecta a
toda la
gente: a
sus empleados,
a sus
clientes, a
sus proveedores,
etc. Luego
puede enseñarle
a todo
el personal
de la
compañía a
comprender la
cultura de
ella, a
entender el
proceso de
confrontarse unos
y otros
en caso
de desacuerdo,
para que
profundicen su
comprensión y
también su
capacidad para
trabajar juntos. Con
el tiempo,
la cultura
de la
compañía ser
mas fuerte,
más compleja
y más
consistente.
El Profesor
Robert Cole,
de la
Universidad de
California, en
Berkeley, ha
estudiado la
puesta en
práctica de
los programas
de Gerencia
de Calidad
Total en
Suecia, los
Estados Unidos
y el
Japón. Llegó a
la conclusión
de que
los programas
han tenido
más éxito
en el
Japón, menos
éxito en
los Estados
Unidos y
un éxito
moderado en
Suecia. La
razón, a
su modo
de ver,
es la
cooperación industrial.
1. INICIACIÓN
DE LA
GERENCIA DE
CALIDAD TOTAL
1.1.
JAPÓN
En este país la Gerencia de Calidad Total se emprendió a
través de un grupo nacional llamado Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros. A ella se dirigió un hombre de la Toshiba (que en esa época
también trabajaba como presidente del Keidanran).La Toshiba estaba muy
interesada en implantar la gerencia de calidad total, pero no quería hacerlo
sola, porque era consciente de que sería mas costoso y mas difícil; por esta
razón buscaba el apoyo de otras industrias. Los de la Toshiba tuvieron una
discusión con el Keidanran, y posteriormente le pidieron a la Unión Japonesa
de Científicos e Ingenieros que patrocinara el proyecto, que organizara
algunas universidades para desarrollar los programas de capacitación, que les
ayudara a escribir el material de entrenamiento, a desarrollar un lenguaje
común y unos conceptos comunes para todas las empresas. Cuando se comenzó a
poner en práctica el control total de calidad en el Japón, se hizo
simultáneamente en todas las industrias: la textil, la de confecciones, la
del acero, la automotriz, la electrónica, la de servicios alimentarios, la
bancaria, etc. Así, en ningún sitio donde se estaba implantando el control
total de calidad era considerado una aberración. Ninguna compañía, aunque
tuviera treinta empleados, tenía la necesidad de diseñar sus propios
programas de entrenamiento. Ni una sola compañía tuvo que arriesgarse a
contratar un consultor que pudiera ser incompetente, porque la Unión Japonesa
de Científicos e Ingenieros sabía quiénes eran los consultores buenos que
podían asesorar a las compañías.
1.2.
ESTADOS UNIDOS:
Allí, ni
la Cámara
de Comercio,
ni ninguna
de las
asociaciones gremiales
discutió el
asunto de
la calidad
total para
abanderarla. Entonces, una
a una,
las compañías
emprendieron estos
programas. A principios
de los
años 50
fue la
Lockheed y
luego Procter
& Gamble,
después TRW
y una
pequeña compañía
llamada Non
Linear Systems. Quince
años mas
tarde fue
la General
Motors y
diez años
después, la
Ford. Cada compañía
tuvo que
diseñar y
crear, de
una manera
muy costosa,
sus propios
programas de
capacitación, sus
propios materiales
de entrenamiento,
cada una
con un
lenguaje diferente
y un
punto de
vista distinto.
Esto creó
muchas dudas
entre los
trabajadores, y
el cambio
se hizo
mas difícil.
La cultura
en vez
de ser
un apoyo,
fue un
obstáculo.
1.3.
SUECIA
En el
caso de
Suecia la
solución fue
casi exactamente
intermedia entre
la de
los Estados
Unidos y
la del
Japón. Allí,
la Federación
Nacional de
Empresas decidió
que no
estaba dispuesta
a promover
la idea
de la
gerencia de
calidad total
y asumir
un papel
activo en
todas las
industrias. Entonces
animaron a
las asociaciones
gremiales de
las industrias
para que
desarrollaran sus
propios programas
de capacitación,
con su
propio enfoque,
sus propios
materiales, sus
propios puntos
de vista
y su
propio lenguaje.
Lo que
sucedió fue
que, por
ejemplo, cuando
un hotel
ponía en
práctica el
programa, encontraba
que otros
hoteles estaban
haciendo lo
mismo, y
eso ayudaba.
Pero cuando
el gerente
del hotel
hablaba con
sus amigos
de la
industria automotriz
o la
industria electrónica,
naturalmente, estaban
utilizando un
abordaje diferente,
de manera
que hubo
ciertas dudas.
Los tres
ejemplos anteriores
no son
definitivos, pero
es importante tenerlos
en cuenta.
2.
DESPLIEGUE DE
LA FUNCIÓN
CALIDAD
Si se
pone en
práctica seriamente
un programa
de Gerencia
de Calidad
Total en
una compañía,
generalmente su
mayor valor
se encuentra
dentro de
la fábrica,
en desarrollo
de productos
y en
servicios, donde
hay límites
organizacionales que
se deben
cruzar. Diseño del
producto, manufactura,
mercadeo y
ventas tienen
que comunicarse
entre sí
de manera
muy eficaz
si el
desarrollo del
producto va
a ser
rápido, si
el producto
va a
satisfacer los
deseos del
consumidor y
si los
costos van
a ser
bajos y
la calidad
alta. Esta es
sin duda
la tarea
mas retadora
de cualquier
compañía, y
en un
mundo competitivo
lo que
da la
victoria, más
que cualquier
otra cosa,
es la
velocidad para
llegar al
mercado con
el producto
apropiado. Primero que
todo, en
el equipo
ejecutivo se
debe aprender
a tratar
debidamente la
confrontación de
unos y
otros cuando
hay discrepancias. Aprender
a identificar
diferencias en
los artefactos
que se
miran, en
los modelos
en que
cada uno
cree, en
los gustos
que cada
uno trae
consigo. Cuando el
equipo aprende
a hacer
esto, debe
motivar al
equipo de
mandos medios
para que
aprenda a
hacer lo
mismo, y
posteriormente a
los supervisores
y a
los trabajadores. Cuando los
trabajadores han
aprendido a
hacerlo, es
el momento
de diseñar
un programa
integral, de
control de
calidad total
para la
compañía.
2.1.
INGENIERÍA SIMULTÁNEA
Mientras se
hace eso,
hay que
comenzar a
explorar el
despliegue de la
función calidad,
el cual
se basa
en la
idea de
que el
problema mas
importante en
el desarrollo
del producto
es la
ingeniería simultánea. Si
todas las
unidades de
la compañía
interesadas en
el diseño,
la manufactura,
la distribución
y el
apoyo del
producto están
trabajando simultáneamente
en su
parte del
problema, el
tiempo de
desarrollo del
producto es
disminuir a
la mitad. Lo
que se
quiere hacer
es que
tanto los
empleados de
investigación y
de diseño
del producto
como los
de manufactura
y los
de mercadeo
y ventas
hablen con
el cliente
potencial. El sistema
del despliegue
de la
función calidad
es una
manera de
reunir dos
voces: una,
la voz
del cliente
y otra,
la voz
de la
compañía. Es necesario
asignar un
gerente de
producto, que
puede ser
alguien de
cualquier departamento. Esa
persona reúne
a un
pequeño equipo
de cinco
a seis
personas, una
por cada
uno de
los departamen- tos de
la compañía
que tienen
un papel
importante en
el desarrollo
del producto.
Este equipo
entrevista a
los ocho
o diez
clientes mas
importantes, individualmente,
y luego
puede que
haga grupos
de enfoque
con ocho
o diez
personas, varias
veces. Cuando
se hace
esto, la
regla es
que cada
integrante del
equipo tiene
que escribir,
"palabra por
palabra", lo
que dice
el cliente.
Luego regresa
a su
oficina y
compara notas.
Lo que
se encuentra
es que,
aún cuando
supuestamente se
debía anotar
lo que
dijo el
cliente, se
han escrito
cosas distintas.
¿Por qué?
Porque tienen
modelos distintos
y tienen
gustos diferentes
y van
a comenzar
a descubrir
las diferencias
importantes que
hay entre
ellos, y
lo que
ellos creen
que se
debe hacer
para responder
a las
necesidades del
cliente.
2.2.
CATEGORIZACIÓN
Después de
esto, los
integrantes del
equipo comienzan
a descomponer
el deseo
del cliente
en categorías.
Digamos que
el cliente
estaba muy
preocupado por
el costo,
por nuestra
respuesta y
por la
duración del
producto. Luego
subdividen cada
una de
las categorías
principales en
categorías menores.
1.
COSTO:
|
Costo
final del
producto entregado. |
|
Cambio
de moneda. |
2.
RESPUESTA
|
Actualizaciones frecuentes. |
|
Necesidades de
su mercado
posterior. |
2.3.
ASIGNACIÓN DE
ACTIVIDADES
La siguiente
tarea en
el despliegue
de la
función calidad
consiste en
que cada
uno de
los departa- mentos involucrados
decida cuales
son sus
actividades importantes
para cumplir
la meta
que tiene
en mente
el cliente. Si
uno se
quiere sofisticar,
lo que
se hace
luego es
tomar las
palabras del
cliente y
comprar algunos
modelos del
mejor producto
de categoría
mundial que
existe. Luego se
despieza el
producto unas
tres o
cuatro veces. Digamos
que el
mejor producto
del mundo,
en este
caso, viene
de la
compañía Ace
de Suiza,
y que
la compañía
Ace, en
cuanto a
los deseos
del cliente,
tiene un
puntaje muy
alto en
este aspecto,
muy bajo
en este
otro, moderado
en aquel
y muy
bueno en
este. Se tiene
entonces el
perfil de
como ve
el cliente
potencial el
mejor producto
del mundo. Luego
se hace
lo mismo
con el
producto propuesto. Se
analiza en
qué puntos
la compañía
esta en
capacidad de
igualar o
superar el
producto de
Ace y
se crea
un perfil
del propio
producto. Este es
un proceso
largo que
le exige
mucha disciplina
a la
compañía, y
no se
puede poner
en práctica
si todos
no han
desarrollado una
gran capacidad
para entender
los puntos
de vista
de los
demás, de
confrontarse unos
con otros
y sostener
un diálogo. Pero
una compañía
que ha
aprendido a
hacer el
despliegue de
la función
calidad, va
a ganar
en el
mercado prácticamente
todas las
veces. Es
trabajo duro,
pero vale
la pena.
Cabe iniciar la presentación de Transejes, transcribiendo
los conceptos que la han movido a su participación en este programa: "No
somos los mejores. Solamente somos conscientes de nuestra necesidad de mejorar.
Emprendimos el camino de la calidad total antes que algunos colegas y,
complacidos, ofrecemos nuestra experiencia con el único animo de contribuir a
su difusión". El doctor Hugo Estrada, presidente de Transejes, presenta
los desarrollos hechos y las bases sobre las cuales se han apoyado.
1. PRESENTACIÓN
DE LA
EMPRESA
|
Historia |
|
Productos |
|
Clientes |
|
Planta y
organizaciones |
|
Grupo humano |
2. PROCESO
ORGANIZADO DE
CAMBIO
|
Objetivo: Ganar
dinero |
|
Capacitación ordenada |
|
Ubicación del
personal |
3. CÓMO
AFRONTAR EL
PROCESO DE
CAMBIO
|
Dificultades al
iniciar solos |
|
Proceso participativo |
4. ¿QUÉ
ES PRIMERO?
|
Planeación estratégica
o calidad
total? |
|
Misión, visión |
|
Saber qué
quiere |
|
Cadena de
fines y
medios |
5. EMPLEO
DE POR
VIDA
|
Supervivencia. |
|
Definición de
objetivos |
6. ESTRATEGIA
DE CALIDAD
TOTAL
|
Necesidad de
contexto filosófico |
7. IMPLANTACIÓN
DE CULTURA
DE CALIDAD
EN COLOMBIA
|
Ejemplo de
NUMI |
|
Un estilo
gerencial participativo |
|
Pilares de
la mejora |
|
Consenso vs.
Conocimiento de
causa |
8. CUATRO
PILARES ESENCIALES
DE LA
CALIDAD TOTAL
|
Cultura de
la medición |
9. RELACIÓN
CON EL
HOMBRE
|
Respeto |
|
Confianza |
|
Resultado y
credibilidad |
|
Delegación |
|
Compromiso |
|
Involucramiento |
10. CADENA
DE NECESIDADES
(MASLOW)
|
Físicas |
|
De seguridad |
|
De pertenencia |
|
Plan excelencia |
|
De autoestima
y autorrealización |
|
¿Qué motiva
a la
gente? |
|
Logro y
reconocimiento |
11. ¿DÓNDE
EMPIEZA LA
CALIDAD TOTAL?
|
Selección |
|
Inducción |
|
Clima organizacional
y medición |
12. RESPONSABILIDAD
SOCIAL
|
Círculo de
cambio |
|
Actitud positiva |
|
Entendimiento |
|
Capacitación |
|
Práctica |
|
Experiencia |
|
Hábito y
habilidad |
13. CAPACITACIÓN
EN TRANSEJES
|
Sistema de
sugerencias |
14. LIDERAZGO
15. VISIÓN
- MISIÓN
|
Largo plazo
a la
inversión |
|
Medición de
la mejora |
16. KAIZEN
17. SISTEMA
DE SUGERENCIAS
DE TRANSEJES
|
Rangos |
18. SOPORTE
DEL SISTEMA
DE CALIDAD
TOTAL
|
Auditorías |
|
Entrenamiento |
|
Relaciones interpersonales |
|
Conceptos y
concienciación |
|
Técnicas de
solución de
problemas |
|
Establecimiento del
sistema |
Esta cuarta
parte desarrolla
los fundamentos
del proceso
participativo para
lograr la
mejora continua. El
Doctor William
Ouchi explica
la trascendencia
del cubrimiento
de las
necesidades del
individuo, según
Maslow. Además, trata
los temas
de la
ética y
la espiritualidad
japonesa; la
importancia de
la Universidad
en el
desarrollo industrial
de los
Estados Unidos;
los patrones
de propiedad
y la
competencia en
el Japón. Como
implantamos un
cambio en
una cultura
determinada, de
modo que
el trabajador,
automáticamente, piense
en hacer
su trabajo
bien, en
vez de
hacerlo de
cualquier manera? Es
importante aclarar
que para
una persona
muchas veces
es imposible
realizar su
trabajo correctamente,
a menos
que las
demás personas
que lo
rodean, y
la empresa
en general,
hagan su
trabajo de
cierta manera. En
una compañía
tradicional ese
nivel de
interdependencia es
suficiente como
para derrotar
a un
trabajador bien
intencionado que
se dice:
"Yo que
no tengo
capacidad para
influir en
la persona
que está
a mi
lado; es
que mi
supervisor nunca
permitiría sacar
tiempo de
mi trabajo
para ir
al otro
lado de
la fábrica
y conversar
con la
gente y,
por lo
tanto, no
tengo oportunidad
para hacer
mi trabajo
como debe
ser. Entonces,
mejor no
me gano
una frustración,
no trato
de hacer
lo correcto,
sino, simplemente
hago las
cosas de
cualquier manera
y me
lavo las
manos".
1.
NECESIDADES BÁSICAS
Según Abraham
Maslow, todos
los seres
humanos tienen, potencialmente
dentro de
sí, cinco
tipos de
necesidades básicas:
1.1. Físicas:
En orden
de jerarquía
éstas irían
en la
parte inferior;
son las
más elementales,
las que
corresponden a
las necesidades
de alimento,
de bebida,
de techo,
etc.
1.2. De
seguridad: Bien
sea física,
emocional o
psicológica.
1.3. De
pertenencia: Es
la necesidad
que tiene
cada persona
de sentir
que pertenece
a un
grupo que
es más
grande que
ella, que
se extiende
más allí
de la
persona, que
tiene una
continuidad más
allí de
su vida.
1.4. De
autoestima: Ese
sentimiento de
que otros
nos respetan
y por
lo tanto,
podemos respetarnos
a nosotros
mismos.
1.5. De
autorrealización: En
la cima
de la
jerarquía se
encuentra esta
necesidad. Es la
sensación de
que uno
ha hecho
con los
dones que
Dios le
dió todo
lo que
puede hacerse
y que
lo ha
convertido en
el mejor
padre, la
mejor madre,
el mejor
hijo, el
mejor trabajador,
el mejor
estudiante. Lo que
Maslow hace
con esta
jerarquía es
trazar una
línea, justo
al nivel
de pertenencia,
y sostiene
que cualquier
sociedad en
la que
la gente
está trabajando
con las
necesidades por
debajo de
esa línea,
es una
sociedad enferma,
y que
en una
sociedad saludable,
la gente
básicamente se
motiva por
las necesidades
más altas
de pertenencia,
de autoestima
y de
autorrealización. En una
sociedad tradicional,
que es
una sociedad
agrícola o
de extracción,
las necesidades
básicas se
encuentran generalmente
satisfechas; incluso
las más
altas, pues
el contexto
social en
el cual
la gente
se desempeña,
es principalmente
familiar. Maslow indica
que mientras
no se
satisfagan, casi
completamente, las
necesidades de
los niveles
básicos, las
necesidades de
niveles mas
altos no
van a
ser visibles. Pero,
¿qué sucede
en una
sociedad industrial
cuando la
gente se
aleja de
sus barrios
y pasa,
quizás, una
hora viajando
hacia el
trabajo, ocho
horas y
una hora
de regreso
a casa
y duerme
ocho? Eso deja
seis horas
con su
familia. Son ocho
horas con
la gente
del trabajo
y seis
con la
familia. Si el
lugar de
trabajo no
está diseñado
de tal
manera que
intencionalmente le
de a
cada persona
el sentido
de pertenencia,
esa necesidad
de pertenencia
no puede
ser satisfecha
completamente en
casa porque
ésta representa
sólo una
parte de
su vida. Lo
mismo sucede
con las
necesidades de
autoestima y
autorrealización; deben
ser satisfechas
en el
trabajo, con
sus compañeros
de todos
los días,
porque en
casa no
se pueden
satisfacer totalmente. Dicho
en otras
palabras, si
una compañía
diseña con
éxito un
enfoque gerencial
que les
proporcione a
sus empleados
un sentido
fuerte de
pertenencia, que
les de
la oportunidad de
autoestima, que
les permita
realizarse, esa
compañía, como
resultado, contar
con una
lealtad, un
compromiso y
una motivación
tan grandes
de sus
empleados que
ser un
competidor de
clase internacional.
2.
COMPORTAMIENTO
Cómo poner
esto en
práctica? Para los
empleados de
una compañía,
el más
importante de
todos los
artefactos es
el comportamiento
de su
líder. Por lo
tanto, para
iniciar el
proceso de
cambio se
necesita hacer
sólo una
cosa: cambiar
el propio
comportamiento.
Si usted
puede hacer
un cambio
en su
comportamiento, crea
entonces una
persona diferente,
con la
cual todos
los demás
colegas tienen
que interactuar;
ya no
estén trabajando
con el
antiguo usted,
sino con
una nueva
persona, y
para responder
a ella,
tienen que
aprender a
hacerlo de
manera diferente. Y
cuanto más
alta sea
la posición
en la
compañía, mayor
debe ser el
impacto de
ese cambio
y más
grande será
el número
de personas
a las
cuales llegar. Para
cambiar nuestro
propio comportamiento
necesitamos ayuda. Dónde
se consigue
esa ayuda? Primero,
cada uno
debe desarrollar
la habilidad
de aprender
a mejorarse
continuamente. Para ello
es necesario
tener un
feedback, una
retroalimentación continua.
Con el
equipo con
el cual
uno trabaja
todos los
días, debe
desarrollar tres
habilidades:
A. La
habilidad de
aprender a
observar el
comportamiento humano,
el comporta- miento
de la
persona en
el trabajo,
la dinámica
interpersonal. Quien
no lo
puede ver,
no lo
puede mejorar
B. Aprender
a darles
feedback a
los integrantes
del equipo. Como
lo único
que podemos
observar de
una persona
es su
comportamiento, cuando
damos retroalimen- tación, debemos
referirnos únicamente
al comportamiento
específico que
exhibe la
persona, y
la forma
como interpretamos
ese comportamiento. Luego,
se puede
escuchar la
explicación de
la persona,
y de
esta manera
se establece
una comunicación. También
es necesario
que este
proceso se
haga con
una actitud
que transmita
interés por
la otra
persona, empatía,
y no
un juicio.
C. Aprender
a recibir
feedback. Es muy
difícil aprender
a recibir
retroalimentación de
tal manera
que quien
la dio
se alegre
de haberlo
hecho y
lo vuelva
a hacer
después.
Si se
pueden desarrollar
estas tres
habilidades con
los grupos
de colaboradores
inmediatos, y
posteriormente con
otros niveles
de la
compañía, se
podrán aplicar
técnicas de
control de
calidad. Se
podrán cubrir
las necesidades
de entrenar
a los
empleados en
medios todos científicos
para mantener
estadísticas descriptivas,
la manera
de calcular
uno y
otro gráfico,
etc. Todo
eso se
dará, pero
lo que
tienen en
común todos
los intentos
exitosos por
la mejora
continua y
la calidad
total es
la capacidad
del grupo
de alta
gerencia para
mejorar continuamente
sus habilidades
gerenciales.
3.
ALGUNOS ASPECTOS
RELACIONADOS CON
EL DESARROLLO
Los siguientes
son aspectos
importantes relacionados
con el
desarrollo industrial
en países
como el
Japón y
los Estados
Unidos.
3.1.
LA ÉTICA
EN LA
COMUNIDAD EMPRESARIAL
JAPONESA
Durante los
años 70
y 80
se creía
que la
economía japonesa
tenía éxito
porque los
japoneses eran
seres superiores. Hoy
en día,
no hay
duda de
que los
diferentes pueblos
tienen todos
básicamente el
mismo tipo
de gente,
pero con
diferentes sistemas
políticos, diferentes
estructuras empresariales
y, por
lo tanto,
diferentes tipos
de restricciones
y de
incentivos. Lo que
ha contribuido
al éxito
de los
japoneses es
el hecho
de que
ellos han
tenido un
diálogo muy
estrecho, muy
directo entre
las diferentes
partes que
podrían disentir;
que han
resuelto y
han creado
un grupo
de incentivos
y de
restricciones que
satisfacen sus
necesidades, mejor
que en
otros países. Los
escándalos que
se han
presentado en
la Bolsa
de Valores
en el
Japón, donde
hubo sobornos
a altos
funcionarios del
gobierno y
los corredores
recibieron utilidades
de algunos
clientes para
garantizar las
utilidades de
otros, tan
escandalosos como
fueron esos
casos, no
se comparan
con la
magnitud de
los escándalos
en los
Estados Unidos,
no solamente
en el
mercado de
valores, sino
también en
las bolsas
corporativas y
los bonos
gubernamentales. Allí ha
habido, centenares
de veces,
mas comportamientos
escandalosos que
en el
Japón. ¿Por
qué? No
porque la
gente de
la comunidad
financiera de
los Estados
Unidos sea
de seres
humanos intrínsecamente
inferiores a
los del
Japón sino
por el
papel que
desempeña el
Ministerio de
Finanzas en
el Japón
y por
la estructura
de la
relación que
existe entre
ese Ministerio
y la
comunidad financiera.
Es una
relación totalmente
diferente de
la que
existe entre
la empresa,
el gobierno
y los
mercados financieros
en los
Estados Unidos.
No hay
comunidades integradas
por seres
superiores, y
el Japón
no es
una excepción.
3.2.
LOS VALORES
ESPIRITUALES Y
EL DESARROLLO
DEL JAPÓN
Prácticamente toda
casa japonesa
tiene un
altar familiar. La
mayoría de
los japoneses
observan las
principales festividades
y los
rituales religiosos,
sin falta. Su
vida espiritual
es muy
importante. No cabe
duda de
que los
japoneses, durante
los dos
decenios posteriores
a la
Segunda Guerra
Mundial, pusieron
a un
lado sus
deseos de
bienes de
consumo. Hoy en
día son
los más
grandes consumidores
del mundo. Temporalmente
dejaron su
afición por
las fiestas,
por los
viajes recreativos,
etc., pero
hoy son
los principales
turistas del
mundo. Los japoneses
se dedicaron
a trabajar
con ahínco,
y suspendieron
muchas actividades
de la
vida, temporalmente. La
causa de
esta reacción
se explica
en el
Museo Histórico
del Laboratorio
de Los
Álamos, en
el Estado
de Nuevo
Méjico; allí
se encuentran
las bombas
atómicas que
se lanzaron
en Hiroshima
y Nagasaki. Sólo
hay que
ver el
Museo de
la Paz
en Hiroshima
para comprender
que en
un instante
decenas de
miles de
vidas fueron
segadas en
esa ciudad. La
tragedia del
lanzamiento de
las bombas
atómicas en
esas dos
ciudades fue
una experiencia
nacional tan
contundente, que
en todas
las almas
del Japón,
precipitó un
consenso nacional
claro: iban
a apretarse
el cinturón,
a trabajar
con empeño
juntos para
reconstruir el
país. La bomba
no discriminó;
pobre o
rico, médico
o agricultor,
maestro o
abogado; se
encontraron con
una sola
suerte común.
Quedaron unidos
en un
sólo pueblo
a los
ojos del
mundo. No
tenían mas
alternativa que
contar los
unos con
los otros,
trabajar conjuntamente
por una
meta común.
El milagro
de la
economía japonesa
nos muestra
lo que
es posible
cuando una
nación esta
totalmente unida
para apoyar
una sola
meta. Naturalmente
no se
desea ese
tipo de
desastre para
nadie con
el fin
de establecer
la unidad,
pero si
se comienza
a crear
ese consenso,
esa unidad
nacional alrededor
de las
metas del
desarrollo económico,
se puede
llegar muy
lejos.
3.3.
¿ES NECESARIA
UNA GUERRA
PARA LOGRAR
EL CAMBIO?
Hay dos
puntos de
vista en
este asunto:
Ciertos economistas
norteamericanos piensan
que se
debe dar
un evento
tan titánico
como una
guerra o
una revolución
para promover
ese tipo
de unidad
nacional. Otros piensan
que es
posible alcanzar
grandes metas
a través
de medios
pacíficos. Hay más
de media
docena de
compañías en
los Estados
Unidos, cada
una de
las cuales
tiene una
producción anual
de más
de cien
mil millones
de dólares;
cuatro veces
el producto
nacional bruto
de muchas
economías de
América Latina. Si
miramos el
interior de
esas compañías,
encontramos que
existe ese
tipo de
unidad de
propósito. Se ve
que una
división compite
con otra
y, sin
embargo, comparten
un mismo
propósito. Es totalmente
posible, equilibrando
un control
suficientemente descentralizado
de la
economía, que
cada industria
y cada
compañía pueda
buscar con
entusiasmo las
metas en
que cree
y, al
mismo tiempo,
desarrollar un
diálogo empresarial
nacional que
incluya al
gobierno, a
los trabajadores,
a los
empresarios, etc.
Es necesario
tener suficiente
trabajo en
equipo para
poder lograr
esa unidad
de propósito
que se
puede construir
a través
de medios
pacíficos.
3.4.
LA IMPORTANCIA
DE LA
UNIVERSIDAD EN
EL DESARROLLO EMPRESARIAL
El ingrediente
mas importante
de todos
para el
éxito industrial
de los
Estados Unidos
ha sido
el apoyo
a la
educación superior.
No hay
ningún país
en el
mundo que
haya invertido
mas en
sus Universidades.
Las compañías
norteamericanas de
computadoras no
entrenan a
los Ph.D.
que inventan
sus productos;
esos científicos
los entrenan
las Universidades.
Lo mismo
sucede con
casi todas
las industrias
en que
los Estados
Unidos han
logrado un
liderazgo mundial.
Se debe
a que
tienen Universidades
prestantes que
hacen esa
investigación, entrenan
ese personal
y luego
lo envían
a las
compañías. Las
compañías entienden
eso, y
por lo
tanto, aportan
dinero a
las Universidades
para apoyarlas.
Por ejemplo,
la UCLA
(University of
California, Los
Angeles) legalmente
es una
universidad pública,
apoyada por
el Estado.
Eso significaría
en muchos
países que
recibiría el
95% de
sus fondos
del gobierno
estatal, pero
de hecho
recibe sólo
el 30%.
El resto
lo gana
por servicios
que presta,
tales como
educación a
ejecutivos, servicios
hospitalarios, etc.
Buena parte
se recibe
de donaciones,
principalmente de
la comunidad
empresarial. Cada
año la
UCLA recibe
120 millones
de dólares
en donaciones
privadas. No
se puede
crear un
sistema universitario
sin el
apoyo conjunto
del sector
público y
del sector
privado.
3.5.
PATRONES DE
PROPIEDAD EN
EL JAPÓN
En la
mayoría de
los casos,
los intereses
que controlan
una compañía,
probablemente el
35% de
las acciones
con voto,
están en
manos de
un grupo
de siete
u ocho
compañías. Esas compañías
típicamente no
forman parte
de la
junta directiva,
a menos
que haya
problemas; si
los hay,
entonces los
propietarios se
eligen para
la junta
y asumen
el control. Pero
una vez
la compañía
vuelve a
estar saludable,
los propietarios
regresan a
su posición
anterior, y
la junta
directiva se
compone de
ejecutivos de
la compañía. En
el Japón
hay patrones
de propiedad
diferentes de
los que
son característicos
en otros
lugares del
mundo.
Estos tienen mucho
que ver
con la
capacidad de
sus compañías
para fijarse
metas a
largo plazo
y para
lograr bajos
costos de
capital, y
son ingredientes
muy importantes
en su
éxito industrial.
3.6.
COMPETENCIA INTERNACIONAL
Y CALIDAD
Si el
pueblo no
confía en
la comunidad
empresarial, entonces
el gobierno
tiene prácticamente
atadas las
manos. No esta
en libertad
de poner
en práctica
políticas que
considera correctas,
porque teme
que al
ciudadano le
parezcan injustas. La
comunidad empresarial
debe encargarse
de establecer
un diálogo
dentro de
su mismo
círculo para
resolver diferencias
entre las
industrias, para
que no
se estén
acusando unas
a otras
en público,
para que
no se
estén criticando
unas a
otras en
la prensa,
sino que
tengan los argumentos
y las
discusiones en
privado. Y si
luego están
dispuestas a
entablar un
diálogo con
los grupos
de trabajadores,
los grupos
ambientalistas y
todos los
demás, entonces
se ganaran
la confianza
del público;
así podrán
formar eficazmente
la clase
de política
que les
va a
dar la
prosperidad. Todos deben
ver muy
claro que,
en fin
de cuentas,
una compañía
no es
propiedad de
sus gerentes
ni de
sus accionistas;
el papel
de ellos
es simplemente
el de
una institución
fiduciaria. Y
si el
pueblo decide
que no
confía en
los accionistas
o en
los gerentes,
eligen líderes
o proponen
gobiernos revolucionarios
que capturan
esos activos,
les quitan
el control
a los
accionistas y
a los
gerentes. Todos
conocemos ese
tipo de
régimen. Nunca
debe olvidarse
que, en
última instancia,
es el
pueblo el
propietario de
los activos
y, por
lo tanto,
al comienzo
le corresponde
a los
empresarios acudir
a el
para ganarse
su confianza.
Óscar Rubén Machado
Fuente:
Venezuela Analítica Editores.
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